Ⅰ 六西格玛管理培训费用贵吗
六西格玛管理培训费用贵吗:
已天行健六西格玛管理培训为例:课程分别有六西格玛绿带、六西格玛黑带来、六西格玛绿带升黑带、精益六西格玛绿带、精益六西格玛黑带、六西格玛设计、六西格玛绿带设计、六西格玛黑带设计等,不同的课程费用是不一样的哦.
Ⅱ 在公司6西格玛培训中6西格玛管理的方法创新有哪些
1、六西格玛改进DMAIC
最初,由摩托罗拉提出的六西格玛管理主要是六西格玛改进,可划分为MAIC: (Measure测量、Analyze分析、Improve改进、Control控制)四个阶段。MAIC有时称为“少个G的魔法”(魔法:MAGIC), “G”是代表“猜想”(guess-work),MAIC四个阶段是六西格玛解决问题的方法的关键,实际上它本身就是解决问题的途径。到了2000年后,在MAIC的基础上发展为DMAIC(添加上Define界定)五个阶段,使六西格玛成为有效的管理模式-解决问题的模型。DMAIC与其他方法相比,最大的差别或优势可以简化为以下六个方面:
①测量问题
在DMAIC中,不能仅仅假定你知道问题的所在,必须用事实来证明(证实)它。
②关注顾客
外部顾客总是重要的,即使你仅仅想降低某一个过程的成本。从流程SIPOC( Supplier供方、Input输入、Process过程、Output输出、Customer顾客)的C(顾客)开始,通过过程分析来关注顾客。
③查证问题根源
在过去,如果一致同意某一个原因,就可作为足够的证据的。而现在六西格玛管理要求必须用事实和数据来证明这些原因。
④打破旧的习惯
DMAIC项目解决问题的方案,将不仅仅是一个在固有的旧过程中完成较小的改变的方案,真正的改变和成果需要创新的方案。
⑤管理风险
测试并完善解决方案,找出其中存在的不足,这是六西格玛原则的一个重要部分。
⑥测量结果
对任何方案进行跟踪都是要证实它真正的效果,所以它更多地依赖于事实。无论DMAIC团队找到的解决方案有多好,如果得不到堵养和支持,也会很快消逝。所以,持续的改进是这个解决问题的方法中最后的一个关键点。
DMAIC过程具有一定的重复性,这意味着从界定阶段到控制阶段不是直线进行的,而是有反复性的,要不断对以往的假定和匆忙而过的部交日迁行修正和补充。在某种意义上,六西格玛管理保持不变的是:处理持续变化的柔性的需要,吸收和解释信息的能力,保持关注项目内外众多利益相关方输入的需要。如果能够做到这些,那么在解决问题和改进业务绩效上, DMAIC将是潜力无限的。
2、六西格玛设计(DFSS)
通常,DMAIC项目的重点都是去除少数引起过程或产品缺陷以及高额成本的主要原因。但是,这些改进性项目并不能满足企业变革的所有要求。有些过程就像老破车一样:你能把这个或那个恼人的毛病修好,让它重新上路,但是可能由此花费更多的费用。最后你会意识到,最好还是换辆新车,既好用又合理。那么,对于企业进行改进来说,这时就应该重新建立或“设计”一个新的过程。六西格玛设计(DFSS)就是这样一种方法。
根据质量经济性管理的原则和方法,实施质量经济性管理有两点:
①提高顾客满意度;
②降低经营资源成本。
而提高顾客满意度有两个途径:开发新产品和改进原产品。降低经营资源成本也有两个途径:减少符合性成本和非符合性成本。DMAIC侧重于改进原产品和减少非符合性成本,而DFSS(即DMADV和IDDOV)的重点则是开发新产品和减少符合性成本。
在六西格玛设计(DFSS)的两种主要有式DMADV和IDDOV中,DMADV是从DMAIC派生出来的,它与DMAIC基本途径类似,都是五个阶段,但具体内容有明显不同,对DMAIC改进来说,一开始进行设计或重新设计的需要可能不是很明显。开始时,项目可能只是准备在3-6个月之内找到引起问题的根本原因。但是以下问题的出现,可以促使重新思考这个项目即必须“变革”:
①发现当前的过程绩效同顾客的需求相差甚远,以至于仅仅通过“修理”已经不能解决间题;
②使过程恶化的原因(关键的X)数目太多了,最好是用一个新的过程取代旧的过程。
在这些情况下,最好就是重新开始,设计一个新的过程。六西格玛管理方法正是运用六西格玛改进和六西格玛设计的方式来进行质量管理的,通过提高顾客满意度和忠诚度,以及降低缺陷和劣质成本的实践来实现六西格玛目标。
Ⅲ 6西格玛管理培训项目评价标准有哪些
6 SIGMA管理项目的评价标准基于以下几个方面:
1、顾客满念
6 SIGMA质量的定义有两个基本点:一是产品特性让顾客满意,二是在此前提下避免缺陷(差错)。因此,过去企业许多常用的评价指标,如劳动工时、成本和销售额等都与顾客真正所关心的无关。让顾客满意。其基础是要掌握什么是顾客的期望和需求。用6 SIGMA语言来阐述,顾客的需求和期望称为关键质量特性(CTQ, Critical to Quality),我们可以用SIGMA水平的测量方法来检查主导产品在满足顾客需求方面的业绩。
2、过程能力
通过对过程分析,可以确定过程能力和过程的关键输入或输出变量,由于企业性质不同,过程相应也不同,但用SIGMA水平值可以提供一致的方法来测量和比较不同的过程。
3、劣质成本
6 SIGMA管理的一大特点就是用财务的语言来阐述现状水平和改进的绩效,用财务指标、将业绩转换成财务效益,劣质成本是一个有效的方法。劣质成本(COPQ cost of poor Quality)是6 SIGMA管理重要切入点. COPQ的观念是帮助选择6 SIGMA改进项目。因为理想的改进项目必须是:
①在成本节省方面具有很大的潜力;
②涉及到关键过程输出变量的有关问题;
③顾客和经营者都比较关心的问题,同样,根据劣质成本与销售额的比例,也可以用SIGMA水平来反映。
4、增值能力
无论是制造业,还是服务业,其生产和服务过程经常会出现一个“隐蔽工厂”(Hidden factory)。过程的最终合格率的计算方法不能反映出该过程在通过最终检验之前所发生的返工等情况。流通合格率(RTY, Rolled throughput yield)是一种能够找出“隐蔽工厂”地点和数量的有效方法,为过程是否增值做出判断。增值和减少以致消灭“隐蔽工厂”是6 SIGMA管理的一项重要指标。
Ⅳ 六西格玛管理培训有哪十大基图
六西格玛管理培训的十大基图:
1. 大野耐一圈
在二战后的四十年间,由丰田公司的高级经理大野耐一创建和实施了一种新型的制造系统,今天称之为丰田生产系统。其中大野拿粉笔在地上画个圈让经理们站在其中,训练他们识别某个工作区域所存在的问题的方式已广为人知。
今天,“站在圈内”的练习是培训员工识别浪费非常有效的方法,为团队主管的日常改进提供了结构化的方式,也为时间有限的高级主管提供了解现场的机会。
当你花上一段时间站在现场的大野耐一圈内,你会发现实际状态和目标状态之间的差距。这时可采用帕累托原则确定缩小差距的开始区域。
2. 帕累托图
1906年意大利经济学家维弗雷多.帕累托用他的80/20法则为我们简化了世界,或称为帕累托原则。通常采用帕累托图来表达。
识别重要的少数会对缩小现状和目标状态之间的差距具有最大的效果,一旦该步骤完成,再转向关注于帕累托图中的下一高点。
为了找出造成影响预定目标的20%因素的根本原因,下一步需要采用石川馨图深挖其中的根本原因。
3. 石川图
石川图(又称鱼骨图或因果图)是由日本质量管理专家石川馨教授于1960年代引入,石川馨是川崎钢铁公司质量过程管理的先驱者,从而成为现代管理奠基人之一。用以识别造成特定事件或情况的原因。石川图属于QC的七大工具之一,其中包括直方图,帕雷托图,检查表,控制图,流程图和散点图。
这是一种相当灵活的工具。即可以采用4M(人,材料,设备,方法)或6M(加上环境和测量方法)为制造或生产型流程的进行根原因分析,又可用4P(价格,促销,地点,产品)进行市场和销售的改善。
到目前为止,你已经识别出问题的根原因,下一步准备实施相应的措施。所以你需要一个行动计划。
4. 甘特图
亨利 甘特曾是管理咨询顾问,在1910期间以其项目管理工具甘特图而闻名于世。
任何使用微软项目管理软件或使用这个经典项目管理工具的人需要感谢甘特先生。随着甘特图在全球范围传播,带来管理大型,复杂项目的革命。
甘特先生算是早期具有精益思维的专家,他为后来的发展奠定了基础,例如标准作业合并表,安排每日工作和作业平衡。行动计划不能仅局限于“计划和实施”,也要注重“检查和纠正”。这是根据PDCA环原则,通称戴明环。
5. 戴明环
戴明环又称为PDCA环。爱德华 戴明以其在日本教授和传播PDCA的质量改进方式而闻名。更准确的说,应归功于Walter Shewhart,他是统计学的先驱者同时也是戴明的老师, PDCA即源自于他的构想。
PDCA具体的解释可参见我们的网站。通过试验测试你的想法有效方式之一即是田口方法。
6. 田口方法
田口玄一教授采用费雪的试验设计的思想来设法理解变异参数的影响,而不仅仅采用平均值。在传统的试验设计中,重复试验之间的变异被认为是无益的,实验者希望予以消除。而在田口脑中,变异是研究的中心。
下图显示田口的损失函数,荣.佩雷拉在其精益六西格玛博客网站中撰写了一系列有关田口方法的文章。
采用这些工具,你需要有数据来证明你的实验是成功的。但你如何激励员工按照新的方式来思考和行动呢?这时学习人的激励和马斯洛需求层次理论就相当有帮助了。
7. 马斯洛需求层次
亚伯拉罕 马斯洛是美国的心理学家,以其人类需求层次理论而闻名。马斯洛模型帮助我们理解如何激励人去改变奠定了基础。
完成改进后,你需要有方法定期检查和评估以防止流程回到原来的方式,同时新问题会很快显现。奥巴测量是非常有用的目视现场工具用于异常管理。
8. 奥巴量尺
一位身高四英尺(约1.3米)名叫奥巴的日本精益专家,他以坚持目视化工厂中的任何物品不能比他的视线高而闻名。其思路是在你的工厂尽可能防止产生视野阻隔。这又被称为“4英尺法则”或“1.3米法则”。
现场目视化程度越高,越多的问题可以得到解决,流程也就越稳定。但是,我们如何防止自满,保持持续改进呢?
9. 海因里奇原则
海因里奇原则(Heinrich Principle)教导我们如果要找出造成严重安全事故的根本原因,就必须对最小的安全隐患予以重视。同样的原则也适用5S,消除浪费和增强质量意识。精益管理需要每个人对最小的问题也要予以警惕。持续的教育和保持高度的敏感性是必须的,同时防止对异常状态形成不良习惯。
恰当地使用上述的九种工具会改进安全、质量、成本和交期。这帮助贵公司拥有更多的能力来生产新产品和提供服务。但哪一种产品和服务会给你带来市场优势呢?
10. 卡诺模型
当我们返回持续改进的起点,我们需要再次询问“什么是顾客所需要的?”. 狩野纪昭教授的模型帮助我们有效地回答这个问题,下图代表顾客之声(可述说的)和被称为顾客之思(隐含的需求)。
质量功能展开(QFD)有效地使用卡诺模型和基于事实的Hoshin Kanri(方针管理或精益战略规划)。C2C有一段长达八分钟的Flash介绍。
你可能奇怪为什么会将一位教授开发的用于产品开发和战略规划中的工具归于精益专家的改进工具呢?如果我们依照帕雷托法则可得知,80%的浪费产生在产品设计阶段而80%的管理浪费是由错误方向或战略所造成的。对于日常改进活动来说,虽然卡诺模型的实践性和通用性排在其他九个工具之后,但从对整体系统的影响角度来说它应具有最大的潜力。
世界上有许多工具存在,知道如何使用它们是重要的。但更重要的是如何把它们组合成一个系统来使用,由此帮助人们从新的视角看待事物,从而改变人们的思维和工作方式。
Ⅳ 个人想学习6西格玛管理培训,请问6西格玛管理的价值观是什么
西格玛管理的价值观:
实施6西格玛是又快又好,又精又准的“一箭多雕”、多方共赢的战略选择,精益6西格玛它从降低成本、提高企业生产力、留住顾客同时扩大顾客范围从而来增加市场份额、减少交付周期、降低缺陷、提升企业形象和核心文化等等。
6西格玛价值观也是6西格玛的理念和哲学,是企业推行6西格玛管理的指导原则和行为准则,总结其核心价值观包括如下几个方面:
①以顾客为交焦点
“顾客就是上帝”,始终保持以顾客为中心、焦点。倾听顾客的声音(Voice of Customer, VOC )。从顾客的声音开始,基于客户的真实的需求来持续的改进。
②提高顾客的满意度,降低资源成本,从而使公司的的业绩得到提升最终达到增加股东利益的目的。
③用数据和事实说话
6西格玛管理的最大特点之一就是强调一切用数据和事实说话,它是基于数据的科学,依据实际的数据进行评估然后再进行决策,从一开始就通过界定和测量过程输出关键绩效指标以及其基线值,然后使用统计学方法对数据进行科学的分析和探测,确定影响关键绩效指标的过程因数,并通过改进获得优化的效果。
④聚焦于过程、流程改进,减少过程的变异
一切的活动都是过程,所有的过程都可能存在变异,理解过程,精简过程,聚焦于过程改进,为客户创造真正的价值。在6西格玛管理中,过程是改进行动的主要对象,它有效的帮助我们减少过程的变异,保障流程的精准性和稳定性。
⑤积极有遇见性的管理
“积极”是指在事情发生前主动的进行观察、收集数据,并且进行有效的进行管控,而不是等待问题暴露出来后到处救火。如果总是被动的方式,那只能永远在后面跟随,而不能快速向前发展。
⑥无边界的合作
任何一个新的项目、改进或者变更,难免会牵涉到上、下级职能部门。“无边界的合作”是消除部门及上下级间的沟通壁垒,促进组织内部横向和纵向的合作。由于黑带是项目改进团队的负责人,而且黑带项目往往是跨多个纵向或者横向的职能部门,要想获得成功就必须由黑带率领他的团队打破各部门之间的障碍,通过无边界合作共同完成6西格玛项目。
⑦追求完美,持续改善
6西格玛通过定义、测量、分析、改进、控制和分享(简称DMAICS,分享阶段不是行业标准的阶段,是公司创新发展出来的一个阶段)技术提供步步为营的方法,分析面临的挑战,并且实施有效的改善方法,同时它是朝着一个方向持续的改进,而不是一个静止的目标,在任何实施的过程中出现偏差、异常或者失败,及时的调整方向,从中吸取经验教训,以积极向上的心态来应对挑战。
Ⅵ 参加六西格玛管理培训需要注意什么
这意昧着什么。六西格玛管理培训可以非常广泛:从5天到4个星期不等。幸运的是,在周与周之间是有停顿的,而且培训通常包含了大目的实际参与项目的工作(有些项目是在培训过程获得最快进展的)。此外,你获得的技巧和工具能大大帮助你为日常工作多作贡献,而不是仅仅在DMAIC团队中才用得到(许多培训是关于如何问更好的问题,获得更好的答案的)。
如何成功。对学习保持接受的态度。如果你曾受过质量培训或曾参与过程改进项目,你会发现’仨们有些是重复、多余的,甚至街时是 在炒冷饭。但是-旦六西格玛培训开始,你会发现有很多可以学习,还有许多微妙的道理能 使项目成功。
我们中的有些人,多年以来一直在六西格玛和相关领域巾工作,我们很惊奇地发现,我们一直就有很多东西可以学习。然而,那些一开始就对培训不抱什么希望,认为它是浪费时间的人,确实只能从培训中获得最小的收获,尽管他们最后会意识到培训有多重要!
有机会独立开展一个实际项目或参加一个项目团队,意味着能比接受常规的课堂培训获得更丰富的经历。你可以从他人的观点中学到东西。同时,你会发现,同团队中其他人一起工作也是个挑战,但这只是形成有效变革的过程的一部分。
有两个DMAIC培训的特殊挑战值得一 提:
1、很短的准备时间。公司一旦决定推行六西格玛,一般都会以很快的速度推进。 员工可能会在星期四被告知下星期一到另一个州参加培训。如果这发生在你身上,尽量不要拒绝,也不要错过培训会 带来的价值。
2、掌握统计知识。六百格玛黑带和绿带培训课程中统计知识的深度可能会有很大的变动。对有些人来说,不充分掌握统计知识,可能无法做六西格玛,但对大多数人来说,首要的是应用事实的能力, 统计知识只在需要的时间和地方应用。 如果你需要快速学习很多统计知识, 记住许多公司会通过自己的黑带主管和其他渠道提供帮助和指导。 同样,你可以通过复习基本的统计知识, 练习使用统计软件, 编写电子数据表来扫除你前进路上的障碍。 许多一开始非常害怕统计的人最后都对处理数据游刃有余。
大体上,虽然培训需要做很多事,而且具 有很大的挑战性 ,大多数人都发现他们很喜欢白己接受的六两格玛培训,且把它看成是个人发展过程中很大的推动力。
Ⅶ 中国六西格玛培训机构排名是怎么样的
这个没有什么排名,中国这样的机构不多。讨教大学专注于六西格玛研究
Ⅷ 六西格玛培训费用是多少
六西格玛培训课程分别有六西格玛绿带、六西格玛黑带来、六西格玛绿带升黑带、精益六西格玛绿带、精益六西格玛黑带、六西格玛设计、六西格玛绿带设计、六西格玛黑带设计等,不同的课程费用是不一样的哦。
Ⅸ 北京6西格玛管理培训费用是多少,认证需要哪些流程
1、六西格玛培训意味着什么
六西格玛培训可以非常广泛:从5天到4个星期不等。幸运的是,在周与周之间是有停顿的,而且培训通常包含了大量的实际参与项目的工作(有些项目是在培训过程中,获得最快进展的)。此外,你获得的技巧和工具能大大帮助你为日常工作多作贡献,而不仅仅是在DMAIC团队中才用得到。
2、 如何成功
对学习保持接受的态度。如果你曾受过质量培训或曾参与过程改进项目,你会发现它们有些是重复、多余的,甚至有时是在炒冷饭。但是一旦六西格玛培训开始,你会发现有很多可以学习,还有许多微妙的道理能使项目成功。
有两个DMAIC培训的特殊挑战值得一提:
①很短的准备时间
公司一旦决定推行六西格玛,一般都会以很快的速度推进。员工可能会在星期四被告知下星期一到另一个地方参加培训。如果这发生在你身上,尽量不要拒绝,也不要错过培训会带来的价值。
②掌握统计知识
六西格玛黑带和绿带培训课程中统计知识的深度可能会有很大的变动。对有些人来说,不充分掌握统计知识,可能无法做六西格玛,但对大多数人来说,首要的是应用事实的能力,统计知识只在需要的时间和地方应用。如果你需要快速学习很多统计知识,记住许多公司会通过自己的黑带主管和其他渠道提供帮助和指导。同样,你可以通过复习基本的统计知识,练习使用统计软件,编写电子数据表来扫除你前进路上的障碍。许多一开始非常害怕统计的人最后都对处理数据游刃有余。
3、六西格玛绿带(SSGB)认证必须符合以下三个条件
①至少3年的工作经验。学历可折算成工作经验以减免认证之工作年限,中专或大专证书(大学或技术学院)可减免1年,学士学位可减免2年,硕士或博士学位可减免3年。
②参与六西格玛绿带课程培训(课时在35小时以上),并提供培训证明。
③至少成功完成2个六西格玛项目,并提交2份《六西格玛项目陈述表》予以佐证。从事六西格玛项目推进工作2年以上的申请者,至少成功完成1个六西格玛项目。
Ⅹ 参加六西格玛培训与6西格玛绿带培训的目的是什么
高管理层的培训
企业高管理层,也就是企业的决策层,如果将六西格玛管理作为一种突破性战略和管理变革看,则企业最高管理层必须首先了解六西格玛管理。才能让这种突破性战略和管理变革为企业的中长期发展战略而服务。所以,企业的最高管理层应该首先参加“六西格玛管理”的培训与研讨,时间应在l-2天,可请有实战经验的六西格玛管理专家进行培训和引导,主要内容围绕“什么是六西格玛管理”,“企业如何推行六西格玛管理”,“六西格玛活动中都有哪些角色”,“六西格玛管理与企业的中长期发展战略如何结合”等问题展开。并非只是被动地了解和接受六西格玛管理的知识,而是大家要积极讨论,形成一个初步的推进思路。....
①了解六西格玛管理的理念和方法;
②了解世界先进的企业是如何推进六西格玛管理以及取得的成效,中国企业是如何推行六西格玛管理的;
③企业六西格玛活动中都有哪些角色,各自的职责、定位等;
④高层形成对六西格玛管理的统一认识;
⑤六西格玛管理在企业的中长期发展战略中如何定位;
⑥初步分析企业的管理现状,决定是否导入六西格玛管理。以及导入方式的确定。