① 怎样做好敏捷项目管理
敏捷项目管理是规划和指导项目流程的迭代方法。
与敏捷软件开发一样，敏捷项目是在叫做迭代的小型部门中完成的。每个迭代都由项目团队审查和评判；从迭代的评判中获得的信息用于决定项目的下一个步骤。每个项目迭代通常是安排在两周内完成。
我认为我们公司使用的日事清就具备一些好的特点，日事清是以GTD时间管理方法为主导的管理工 具，收集、整理、组织、回顾、执行，让你每天的日程管理安排都会井井有条。另外，在日程安排 上，日事清提供了四象限日程安排表格，你可以把日程按照重要性和紧急性整理到不同的象限，以 便更直观的安排日程的优先级，减少日程衔接的时间浪费。
② acp敏捷管理适合项目经理再学习吗
ACP和PMP都是由美国项目管理协会Project Management Institute（PMI）推出的认证考试。PMP是项目管理专业回人士资格认证，答ACP是敏捷项目管理专业人士认证。PMP是传统项目管理方法论，更多的是项目管理框架，ACP会是侧重敏捷开发管理，是近几年兴起敏捷项目管理。
PMI-ACP证书认可证书持有者针对不同敏捷方法的原则、实践、工具与技能所掌握的知识，且不对从业者限定某一种敏捷方法。与其他仅基于考试或培训的敏捷认证不同，PMI-ACP要求申请者参加多种敏捷培训，拥有丰富的敏捷项目工作经验、普通项目工作经验并通过考试。
ACP敏捷管理是适合项目经理再学习的。
③ 敏捷项目管理的基本定义是什么
敏捷项目管理是规划和指导项目流程的迭代方法。
④ 做敏捷项目管理时应该注意什么
从历史上看，无论谁是项目的技术负责人，也需要做项目管理的工作。 尽管我们的系统和流程变得更加相互依存，然而，我们却开始看不到未知的依赖关系和涟漪效应。 当我决定使我的IT团队能够胜任项目管理时，我想这将是非常简单的：培训或聘请一些好的项目经理，并让他们做这些工作。 但当我开始思考在我的IT组织中真正需要的角色时，发现建立项目管理能力并不是那么简单。正如我在我的项目管理需求中反映的，我确定了三个对我的成功非常关键的非传统项目管理的特点： ·敏捷或迭代法必须是项目管理的基础。 ·项目管理必须积极主动地管理并化解风险。 ·项目和项目状态必须是可见的。 项目管理的敏捷或迭代方法 正如我前面所述，敏捷方法帮助解决了传统IT项目问题的范围。我们应该将每一个IT项目分解成更小、更易于管理的块。这样在每一块的结束，我们可以适应变化。然而，这项建议不应意味着我们可以自有改变一切。有效的敏捷项目管理的规则之一是，在当前的块中，我们确定将做什么，然后让团队交付该块。如果有人改变了主意，当我们计划下一块时，我们应该考虑这些变化。 敏捷项目管理必须主动减轻风险 若干年前，我开始思考以一种更加自觉地、积极主动地方式管理风险。传统上，项目管理使用紧张的控制过程缓解风险。然而，那些过程和敏捷这种要适应变化的方法共同存在是有困难的。 我的用于积极主动的风险管理的方法在最初的项目规划期间就开始了。我创建了一个项目风险概况，将项目风险划分为三类：交付风险（时间、预算和目标上的风险）；业务案例风险（不正确的假设的风险）；和附带损失风险（当该项目交付承诺的、但在别的方面有可怕的涟漪效应时）。 一旦我们在这三个类别中识别到风险，我们就会确定其来源。它们是因为不确定性？（例如，有商业案例的风险，由于预期收益是没根据的猜测。）或者是因为复杂性吗？（例如，交付风险，因为我们使用的是一项极其复杂的集成技术。） 随着风险类别和来源被确定，接下来我们确定具体的项目任务，它们将遇到和减轻风险。在一般情况下，如果风险的来源是不确定的，我们使用敏捷或迭代的方法来降低这些风险。例如，我们会做一个小规模的试点来确定尚未明朗的好处。然而，如果风险的来源是复杂的，我们分离并简化我们所能做的。在每个项目块或迭代周期结束时，我们更新风险状况和缓解步骤--再像其他事情上以上，预期风险将会发生变化。 项目和项目状态必须是可见的 持续过程改进的格言之一是，我们应该能够通过简单的查看，说出每一件事情的状态。同样的格言适用于项目管理能力。我们现在生活在一个每个人都想获得一切的环境中！那么，为什么我会让我的项目利益相关者等待我去收集、记录和分发有关他们的项目信息？相反，我应该有一个项目状态可见的方式--这意味着，利益相关者可以通过简单的查看告知项目的状态--几乎实时。 这怎么可能呢？首先，我要保持我的项目状态需求在最低限度。否则，状态报告可以是繁重的--繁重的任务具有不能实时完成的倾向。其次，我应当使项目状态信息可访问。我们使用可视化的显示（在我们中间的那些"敏捷开发者"应当考虑典型的信息传播源），以及简单的、项目团队可以更新且利益相关者可以访问的技术仪表板--再没有太多的麻烦。 项目管理在我们的成功中起着至关重要的作用，但它必须适应我们的组织对我们的要求。在我的生活中，我既没有时间也没有空间用于官僚的项目管理过程。当我做迭代项目时，我得到我需要的。迭代项目主动管理风险，对任何人以及所有利害关系方可见。
⑤ 敏捷开发的项目管理软件有哪些
敏捷开发以用户的需求进化为核心，采用迭代、循序渐进的方法进行软件开发。在敏捷开回发中，软件项目答在构建初期被切分成多个子项目，各个子项目的成果都经来过测试，具备可视、可集成和可运行使用的特征，第二种敏捷开发更多的是通过某种开发工具来实现，比如代码生成器，像天翎、力软、宜搭这种。
⑥ PMP项目管理和ACP敏捷项目管理哪个更值得考它们有什么关联
PMP:项目管理专来业人士认证。面向所源有行业的项目管理人士，内容为项目管理基础综合知识。目前在IT行业为的科技工程行业的应用更广泛。
ACP:敏捷管理专业人士。敏捷项目管理是建立在项目管理上的一种项目管理形式，一般用于软件开发。敏捷项目管理就是一种相对普通项目管理更为精简的项目管理方法。
PMP是项目管理基础知识，是敏捷项目管理的基础，学习敏捷项目管理需要先具有普通项目管理知识。目前PMP认证的含金量和知名度更高，ACP敏捷认证更加稀缺。证书的对每个人的价值是因人而异的。
⑦ 敏捷项目管理的基本定义
1. 它适用于软件，因为软件是软的，可以改。要是硬件，改起来就没那么方便了
2.它适用于竞争激烈的市场，这样的情况下，赶在竞争对手前交付一个不完美但至少能用的产品非常重要。
3. 它适用于快速变化的市场，你在埋头造一辆汽车的时候，客户已经想开飞机满天飞了，这就需要你能一步步的把汽车改成飞机，还能按时交付。
4. 它适用于在一个地方办公的小团队，一般10个人以内，比如通过日事清进行团队的日志管理，这样能使敏捷中主要的沟通方式“Face to Face” 是可行的。