优化培训管理

❶ 如何优化管理流程，提高作业效率和人均单产 是不是有这样的培训可以做

摘要：第一步，通过对现状问题调研总结，建立流程优化框架，包括支撑流程运作的业务组织职责分工、流程优化的目标、流程运作的整体框架、流程中相关术语和分类定义的统一等，明确优化的整体方向。第一步优化讨论必须在主管该流程领域的高层和相关业务部门负责人间形成共识；第二步，进入具体流程的优化，基于可运作的现实以及可改进的方向，考虑和现有业务的承接和延续性，因此第二步的优化必须在流程相关运作部门间形成共识；第三步，流程表单模板的优化，大量的实际操作是通过表单模板来落实的，因此需通过表单模板优化建立流程易于落实的工具。在具体项目推进上，可以此三步分别设置关键里程碑，以有效的控制流程优化项目的风险。一个企业开展全面的流程管理一般经历流程体系建设、流程实施推广、流程持续评估改进三个阶段，其中第一阶段的流程体系建设是策划和设计阶段，是流程能否落地的基础，在为很多企业开展流程体系建设项目时往往会面临以下问题和尴尬。 1、如何形成流程的整体架构，在整个企业范围内建立清晰的流程脉络，而不是各部门独立编写很多零散的相互交叉各自为政的流程。2、流程和以往的一些文件体系如何融合，很多流程项目最终结果是在iso体系、企业现有的规章制度之外又多了一套新的文件，但是具体业务执行的人还是不知道具体工作该参考哪个文件。 3、流程优化项目结束了，文件柜里产生了一堆流程文件，但在业务部门眼里是流程管理部门的流程，和自己没关系，业务还是按原来的惯性开展… 如何使流程体系建设能够真正落地，为企业带来切实的价值，结合经验，对项目开展过程中建立流程框架、流程梳理、流程优化三个核心环节的关键成功要素进行分析总结。
1、建立流程框架构建流程框架本身是一个理清企业管理结构的过程。通过从企业一级流程框架逐渐往下分类分级细化，形成二级、三级直到完整的企业流程清单。其关键是既能体现流程体系的完整性和逻辑关联性，又清晰的界定流程间的边界。 企业的一级流程框架反映企业的整体业务模式，体现的是从企业最高管理层视角对企业的整体认识。企业的最高管理层的主要职责是制订并传达企业的战略，同时使企业里的各条流程能紧密衔接，通过建立企业各项活动的有机组合，形成整体系统，从而确保战略的实现和整体效益提升。 流程的分类分级首先是从管理要求的角度出发对业务的分类，不同分类的业务其管理要求不同，使相应的流程需设置不同的控制点和对应不同的知识经验积累点。在流程清单设计时需考虑不同产品的分类而设置不同的流程，即首先是区分管理的差异化，再实现标准化，切忌统一的流程应对所有类型业务。其次流程的分类分级细化需考虑不同细化颗粒度对应的应用对象，使分解的不同层级流程能对应到某一组织或岗位层级。 流程清单的表现形式一般类似树状逐级分解，然而现实业务流程整体描绘出来应该是网状结构，即各类不同的业务都有交叉影响作用，从而形成企业的整体系统。因此在流程清单分解时要识别各流程间的相关联系，这些联系包括直接触发关联，即一个流程结束启动下一个流程，或者流程间存在信息交互和时钟协同等。
2、流程梳理流程框架搭建好后，进入具体流程梳理环节，这部分工作有两个关键要素，第一个是建立流程文件描述标准模板；第二个是让流程责任人成为责任中心，保证后续流程梳理优化工作按时按质完成。 流程文件描述标准模板的建立，首先要考虑企业已有的文件管理习惯，如兼容已有的iso文件体系格式，和以往的规章制度的统一，还包括考虑用户的流程图描述软件使用习惯等；其次，要区分不同的业务流程特性，使流程描述格式简单。如项目型运作的业务以wbs格式梳理，强调运作节拍的流程要加上时间轴等，使复杂流程描述更直观易懂。 流程梳理工作启动之初，就必须让流程责任人成为责任中心，而不能流程管理部门或者咨询公司越俎代庖。首先，流程是管理和业务的载体，流程梳理优化本身是一个思考、体会和模拟运作的过程，是分析、优化、搭建管理体系的过程，流程体现什么样的管理思想和要求，需要流程责任人进行构建；流程是否体现了其管理思想和要求，需要向什么方向优化，也需要流程责任人进行评估判断；其次，流程责任人是流程运作绩效的负责人：通过建立基于流程的可衡量的绩效指标并设置改进目标，推动业务持续优化，如何设定指标、如何反映工作目标，需要流程责任人进行思考；设定的指标是否实现，也是对流程责任人进行考核。3、流程优化流程优化过程的重点是目标问题导向和共识的形成。一方面，要明确目前现状存在的问题和流程优化的目标，切忌漫无目的的优化；另一方面，流程各方参与者对问题和优化方案共识的形成是后续流程推行落地的基础。因此，必须通过有效的项目过程组织，主导和推进流程优化，具体包括设置分步控制点，有效的组织沟通会议推动共识的达成等，以避免流程优化讨论的多轮反复和陷入泥潭。 首先，将流程优化过程分为三步走，每一步都在上一步共识形成的基础上再进一步细化：第一步，通过对现状问题调研总结，建立流程优化框架，包括支撑流程运作的业务组织职责分工、流程优化的目标、流程运作的整体框架、流程中相关术语和分类定义的统一等，明确优化的整体方向。第一步优化讨论必须在主管该流程领域的高层和相关业务部门负责人间形成共识；第二步，进入具体流程的优化，基于可运作的现实以及可改进的方向，考虑和现有业务的承接和延续性，因此第二步的优化必须在流程相关运作部门间形成共识；第三步，流程表单模板的优化，大量的实际操作是通过表单模板来落实的，因此需通过表单模板优化建立流程易于落实的工具。在具体项目推进上，可以此三步分别设置关键里程碑，以有效的控制流程优化项目的风险。 在流程优化的整个过程，需组织大量的研讨沟通会议，要让每次会议都有共识的形成和有效输出，必须进行有效的会议策划和管理。首先，明确需讨论共识的问题，如哪些部门/岗位间职责不清晰，哪些流程环节不顺畅等等，并尽可能准备多个备选方案和优劣分析；其次，确定每次参会的人员，针对要形成共识的问题，需让流程相关方都参与会议，以避免多方的意见不一致，同时在多方争持不下的时候能有决策者以确定最终方案； 流程梳理优化项目目标不是形成厚厚的流程文件，而是在整个流程梳理优化的过程中，让企业各方人员逐渐形成面向流程思考、按照流程运作的习惯。作为整个项目推动的流程管理部门和咨询公司在整个项目中一定要切实发挥项目管理者、推动者和引导者的角色，有效的组织和管理，为后续的流程实施推广落地奠定基础。

❷ 如何管理体制创新，继续优化企业治理体制机制

1.创新员工录用办法。为逐步建立“面向社会、公开招聘、公平竞争、择优录用”的市场化用工机制，结合安钢实际情况，对员工招聘录用管理办法进行完善和调整，实现了人员招聘渠道的多样化，一是钢铁主体专业的本科及以上毕业生通过校园招聘会或网上招聘；二是操作岗位订制计划到相关职业技术院校招聘，并择优录用；三是生产经营急需的技术人才、管理人才，面向社会公开招聘，双方协商确定工作内容、薪酬待遇，签订劳动合同。公司与安阳职业技术学院签订2014年秋季订单培养学生协议，培养总人数为160X，届时，将破解操作岗位高技能员工不足的矛盾，进一步优化集团公司人力资源结构。
2.实施关键岗位轮岗。为全面加强集团公司生产经营管理，增强关键岗位的活力，提升岗位职工素质和工作效率，优化人员队伍结构，促进廉洁从业建设，提高集团公司核心竞争力，结合公司实际发展需要，下发关键岗位职工轮岗管理办法，对轮岗单位、关键岗位范围、关键岗位管理、轮岗的组织进行明确规定。关键岗位应当每年有计划的轮岗一批，每批轮岗人数不低于关键岗位人员总数的20%。
3.理顺组织架构，优化干部结构。公司组织6个考核组，对全体厂处级干部进行了全面的履职考核，以考核找问题、明差距，以考核论奖惩、促履职，提高了执行力，增添了工作动力。对干部进行了较大范围的调整任免，对部分机构进行了调整，进一步理顺了子分公司的体制机制架构，理顺并加强了销售、技术研发等重要领域和环节，改进干部任用办法，提拔任用了一批新的中层干部，加强了复合型干部的培养。
一、顶层设计，宏观管控，与时跟进，创新管理，有效发挥薪酬引导和激励作用
在薪酬工作方面，一方面注重宏观管控，既放权搞活，又监管把控。通过放权，激活各单位减员增效的主观能动性，增强薪酬激励的针对性和有效性，充分发挥关键人员、核心员工的引领作用；通过监管，切实保障员工合法权益，努力构建和谐劳动关系。一方面注重顶层设计，对固定工资和奖金权重做了有效调整，逐步形成对外有竞争力，对内有吸引力的薪酬体系，最大化实现员工价值，进而推进企业与员工共同发展。
同时跟进需求，齐头并进开展工作。一是针对首席专家、主任会计师等岗位，配套完善薪酬方案，制订首席专家薪酬管理办法，首席专家实行模拟年薪制，增强薪酬激励效果，促进首席专家发挥引领作用，激发其创新、创造、创效活力。二是调整冷轧奖金计发办法，协助其推进岗效工资包干管理，有效发挥薪酬激励作用。三是对集团公司子分公司、主体生产厂等25家单位进行了调研，协调解决各单位在劳务使用过程中所出现的问题。四是进一步规范加班工资支付办法。五是参与制定误餐补贴管理办法，提高职工福利待遇，充分激发员工工作的积极性。
二、创新形式，强化措施，确保质量，构建了多层次、全过程、全方位培训体系
1.贴近需求创新培训。一是立足新形势对干部能力素质的新要求，组织举办了3期领导干部学习研讨班，着重于干部岗位能力提升培训，开启了安钢干部学习培训新模式。二是重新完善《安钢职工培训管理制度》，进一步规范培训管理流程，培训需求、培训计划、培训管理实现网上征报和审批，提升了管理效率；同时制定下发《关于加强特种作业人员安全技术培训考核的通知》，进一步细化了特种作业人员培训考核的管理规定，切实把制度落到实处，起到较好的督促与激励效果。三是充分利用现有培训设施，加大对特种作业学员动手操作能力培训，比如电工、煤气作业实操培训时间占教学计划的三分之一，有效提升学员的操作技能。
2.强力推进基础培训。着重抓好三类人员三种能力建设，通过多层次、多形式、全方位培训实施，使职工队伍素质较好地适应战略和业务发展的要求。一是认真准备相关材料，积极申报安钢安全生产资格考试点资质，目前理论考场计算机、网络设施已配置到位。二是抓好特种作业安全资质取证、复审培训。三是针对技术人员创新能力发展需要，组织举办6期继续教育公需课培训。
三、创新完善人才考评制度，拓宽人才激励渠道，全面提升管理水平
1.创新专家考评机制。公司技术专家、管理专家受聘上岗后，及时跟进，加强管理，制订首席专家考核管理办法，以实际工作业绩、专业技术水平和创新创效能力为依据，建立健全首席专家考核评价体系，为建设创新型安钢提供技术储备和人才支撑。
2.完善人才考评制度。针对人才的不同特点，实行科学的分类考核：专业技术人才考评，重点评价其现实表现、专业知识、技术创新能力、岗位职责繁简难易程度、解决实际问题能力、岗位贡献及对组织的促进作用。操作技能人才考评，重点评价其现实表现、执行操作规程，解决生产技术难题、参与技改、工作效率和传授技艺等实际能力。
3.扎实推进人才管理。一是稳步推行和实施人才激励政策。二是做好年度职业技能鉴定和技师考评工作。三是做好工程系列高、中、初级专业技术职务评审工作。四是根据国家、省市有关文件精神，及时做好各级各类专家的推荐和选拔。

❸ 如何优化教育结构,强化教育管理,建设高素质教师队伍

百年大计，教育为本；教育大计，教师为本。多年来努力教师队伍建设取得了显著成绩,广大教师兢兢业业，默默耕耘，为教育事业发展和现代化建设作出了重要贡献。但是，从新时期教育发展的更高要求看，教师队伍总体素质还亟待提高。如何优化教师人才结构并强化教师队伍管理，现提出如下意见
一、优化结构强化管理的指导思想坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，把加强教师队伍建设作为教育事业发展最重要的基础工作来抓，以人才强教为主题，以促进校长、教师专业发展、整体提升教师队伍素质为核心，以加强教师教育和岗位培训为重点，统筹规划，创新机制，优化结构，提高质量，努力造就一支师德高尚、业务精湛、结构合理、充满活力的高素质专业化教师队伍，为建设一流教育强市、率先实现教育现代化提供有力的人才保障。 二、优化结构强化管理的目标任务
———教师队伍素质进一步提升。广大教师具有高尚的师德品质、科学的教育理念、较高的教学水平，师德和业务素养实现整体提升，较好地适应率先实现教育现代化的需要。由教育名家、教学名师和学科领军人才领衔的骨干教师队伍进一步壮大。
———教师队伍结构进一步优化。教师数量满足事业发展需要。基础教育教师队伍的学科、年龄等结构更趋合理，整体学历层次明显提高；高等院校教师队伍的学历、专业等结构进一步优化，高、中等职业学校“双师型”教师比例不断提高。
———教师教育体系进一步完善。加强教师教育培训的统筹规划和科学管理，依托专业性本专科院校、区域和校本教研体系以及终身教育公共服务平台等开放性教育资源，基本建成职前职后教育相互沟通，学历与非学历教育并举，有利于教师专业发展和终身学习的现代教师教育体系。充分利用国内外优质教育资源，加强教师教育培训基地建设。三、优化结构强化管理，切实提高教师职业道德水平把师德建设放在首位。教师应当教书育人，为人师表，言传身教，做学生健康成长的指导者和引路人。要加强教师职业理想和职业道德教育，围绕“办好人民满意的教育，争当人民满意的教师”主题，引导广大教师自觉加强师德修养，
以“学为人师、行为世范”为准则，提高思想政治素质和职业道德水平。广泛开展形式多样的师德师风教育活动，认真贯彻执行《中小学教师职业道德规范》，弘扬高尚师德，力行师德规范，不断增强教师为人师表、教书育人的责任感、使命感和人格魅力、学识魅力。严格规范教师从教行为。坚持依法治教、从严治教，严格按照《教师法》、《中小学教师职业道德规范》要求，规范教师思想行为和职业行为。教师要全面贯彻党的教育方针，模范遵守法律法规，依法履行教师职责；要身体力行实施素质教育，关心学生的思想、学习、生活和心理健康；要潜心钻研学生成长规律，做到以人为本、因材施教；要公平对待每一个学生，引导促进学生全面发展；要认真执行各项纪律规定，在职中小学教师不得从事有偿家教，不得在各类社会培训机构兼职取酬。四、优化结构强化管理，大力促进教师专业化发展全面提升教师业务水平。把提升教师队伍整体素质，促进教师专业化发展作为教师队伍建设的中心任务。坚持能力为本，围绕提高教育教学水平和人才培养质量，着力提升教师实施教育管理和课堂教学的业务水平。坚持专业引领，根据教师不同专业和不同学科要求，明确专业发展方向，促进教师专业发展。坚持科研带动，完善区域教科研组织网络，建立跨校教科研协作体系，发挥学校教研平台的主体作用，促进教师教学实践与科学研究互动提升。强化教师继续教育和培训。严格执行国家和省有关专业技术人员继续教育的规定，全面实行教师继续教育证书制度，落实教师继续教育和培训工作责任，把教师继续教育和培训纳入教育工作目标考核体系。完善教师培训工作机制，把教师培训作为教师专业发展的必备条件，与教师年度考核、职务晋升、评优奖励挂钩，形成鼓励教师终身学习的长效机制。以业务能力建设为核心，以新理念、新课程、新技术和师德教育为重点，以校本培训为基础，全面开展教师全员培训。加大骨干教师培养培训力度，建立市、县（市、区）、学校三级骨干教师培养培训体系，提高培训层次和培训效率。

五、优化结构强化管理，着力加强中小学校长队伍建设完善中小学校长选拔任用机制。坚持党管干部、德才兼备原则与校长专业化要求相统一，建立完善统一的中小学校长选拔任用、培养交流、考核奖惩机制，发挥教育行政部门对校长选拔、培训、考核、交流的归口管理作用。规范中小学校长任职资格标准，全面把握思想政治表现、职业道德水平、领导管理能力、教育教学经验以及学历、年龄条件等要求。建立中小学校长任职资格制度，担任中小学校长职务必须具有相关管理经历和专业素养。拓展中小学校长选聘视野和选
聘方式，鼓励面向全国引进名校长，鼓励运用竞争机制公开选拔优秀校长。提升校长专业化管理水平。按照国家和省统一部署，积极推行校长职级制，淡化校长职务行政化倾向，提高校长管理水平。改革校长考核机制，重点考核贯彻教育方针、实施科学管理、组织提高队伍、打造办学特色、增进群众满意的实效。加强校长专业培训，新任校长必须取得任职资格培训合格证书，在职校长必须定期参加国家规定的能力提高培训，取得提高培训合格证书，作为继续任职的必备条件。加强校长专业发展研修指导，定期举办校长高级研修班，组织开展与国内外教育名家的交流，不断总结办学经验，凝练办学思想，彰显办学特色。建立优秀校长激励机制，对高职级层次校长、名校长、办学成就卓著的校长给予政府奖励。
六、努力为教师队伍建设提供有力保障加强组织领导。各地党委、政府要高度重视加强教师队伍建设工作，真正作为教育事业发展最重要的基础工作来抓，认真研究制定教师队伍建设发展规划，完善配套政策措施，及时解决教师队伍建设中的突出问题，确保教师队伍建设各项要求落到实处。教育部门要切实履行职责，统筹抓好教师、校长的培养培训和管理使用。
加大经费投入。要认真落实中央和省关于加大教师队伍建设投入的各项要求，各地新增教育投入要重点用于加强教师队伍建设。根据教育事业发展需要和各地实际，鼓励设立师资队伍建设专项资金，重点用于骨干教师考核奖励和名教师、名校长培养提高。要将教师培训经费列入财政预算，按照不低于教师年度工资总额的1.5%安排到位，由各地教育行政部门统筹使用，确保专款专用，加强管理监督，提高培训实效。鼓励企事业单位、社会团体和公民个人支持教师队伍建设，捐资设立各类奖教基金（资金），凝聚多渠道促进教师队伍提升的合力。提高教师待遇。要在政治上、生活上关心教师，努力改善教师的工作、学习和生活条件，维护教师合法权益，提高教师的地位和待遇。严格执行教师工资政策，依法保障教师工资待遇。关心教师身心健康，进一步完善教师医疗、养老等社会保障制度，吸引更多优秀人才投身教育，长期从教、终身从教。

❹ 人力资源优化配置与管理水平的提高

人力资源管理是一种经营：人的经营。她是一个企业综合管理水平的体现，是一个企业能否适应市场生存，能否在市场中游刃有余的关键，因为企业的管理其实就是人的管理。

人力资源部的目标任务应当是：搭建统一的人力资源管理平台；研究人力资源管理政策、战略方向及技术方案；为各下属企业提供方向性技术指导。各下属企业在集团的统一指导下，结合本企业的实际情况，贯彻执行集团设计的人力资源管理方案。

一、鸿达集团人力资源情况 伴随着集团的高速发展，鸿达集团公司员工队伍不断壮大，已拥有一批较优秀的经营管理和技术人才。 鸿达集团聚集了大批高级人才。现有员工总数613人，各类技术人员近500人，本科以上学历者占85%，拥有博士学位者17人，硕士学位者46人；有教授13人，其中博士生导师6人、副教授29人。2001年经国家人事部全国博士后管理委员会批准在集团公司设立了博士后科研工作站。

鸿达集团人力资源管理工作正从基础的人事管理向经营型人力资源管理迈进。集团如何留住人才？培养人才？使用人才？激励人才？开发人才？这些问题不是简单地进行人事管理就可以解决的，而是以不同的阶段的集团经营战略目标为依据，以专业的人力资源管理软件为工具，以各级管理部门的配合为支持，进行集团化的人力资源规划、搭建科学、合理、制度化的集团人力资源构架，并实施以集团管理为指导，分级管理为基础的，严格执行的人力资源管理制度。

二、鸿达集团人力资源管理整体战略

（一）、不同战略阶段的目标

第一阶段： 基本消除目前弊端，搭建人力资源整体架构，夯实基础管理。应该建立和完善围绕集团经营发展战略目标，结合各下属企业实际状况的人力资源政策和管理体系；夯实人力资源基础工作，初步将各项制度、机制融入到人力资源管理体系中来，努力形成以“集团管理为平台，下属企业实际情况为终端”的集团化人力资源管理模式；并集中现有资源，有针对性地开展当前紧迫的工作，解开瓶颈环节；

第二阶段：系统规划，实现管理的分步提升，使集团化人力资源管理模式进入成熟阶段。全面推动人力资源管理体系的运作，对集团人力资源工作进行综合统筹、分级管理，引进各种方法和手段，推进集团人力资源体系中的各项制度、各个工作的开展、实施与完善。在集团与下属企业间充分形成互动，提升人力资源管理体系的整体运作效果，提升管理水平，使一大批管理人员快速成长，推动集团国际化进程及经营战略目标的实现。

第三阶段：完善升级，实施前瞻性管理，发挥战略牵引作用。全面夯实人力资源各项工作，根据内外环境变化对人力资源管理体系进行升级、维护；在此基础上，前瞻性地开展人力资源战略管理，使得人力资源管理水平达到同行业、同规模公司的最高水平，形成一批能够管理大型企业的人才队伍，使人力资源成为集团的核心竞争力之一，并具备一定的国际竞争力，使人力资源对集团整体工作发挥牵引作用。

（二）、不同战略阶段的工作 第一阶段：基本消除目前弊端，搭建人力资源整体架构，夯实基础管理。进行人力资源优化配置的基础工作，定岗、定员、定编。

1、根据集团的组织结构，对所有的岗位进行职务分析，制定每个岗位的职务要求和职务规范，明确岗位对在岗员工的素质要求（包括学历、年龄、持证上岗、工作经验等），并对一些专业技术要求较高的岗位制定100%持证培训、考核上岗的制度，结合ISO9001和CMM等质量管理体系，有效控制岗位数量和在岗员工素质，达到岗位与职称相匹配，切实提高在岗人员的持证比例。

2、明确人力资源管理基础制度的原则

（1）招聘原则与录用制度：

A少而精原则。可招可不招时尽量不招；可少招可多招时尽量少招。

B宁缺毋滥原则。一个岗位宁可暂时空缺，也不要让不合适的人占据。

C公平竞争原则。只有通过公平竞争才能使人才脱颖而出，才能吸引并留住真正的人才。 D效率原则。降低招聘成本，提高招聘工作效率，避免因不慎重而产生的重复招聘。 E试用制度。对所有被聘人员实行试用，签定试用期合同和试用声明。

（2）培训原则：

①培训是福利。让员工知道获得培训机会是因为他们有接受培训的资格，是集团对他们的奖励。

②培训是企业文化。员工学习能力的体现也是企业文化的体现。

③订立协议。对一定金额的外部培训，集团要与被培训员工签定培训协议，以约定其在培训结束后为集团服务的年限，有效地控制人员流动。

（3）晋升、调岗原则：

①以绩效为主的晋升原则。

②以自愿与集团需要为调岗原则。

③以岗变薪变为调岗原则。

（4）辞退原则：

①以绩效考核为依据。

②以“末位淘汰”制为辞退原则。

3、确保现有人力优化配置应进行的工作

3—1、建立以各级、各类考核为依据的“优胜劣汰”机制

（1）初步形成绩效考核体系：逐步由关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理。根据绩效管理的5W（为什么、做什么、什么时间、做得怎么样及结果如何来进行管理）本质，引进、完善关键业绩指标，应用综合平衡记分法考评各下属公司及部门，应用“电子日志反馈系统”及目标管理法来考评员工个体。

①明确考核条线 以纵、横相交为条线。

②确立考核内容 对考勤、工作态度、日常工作、重要任务、团队建设、领导能力等内容进行考评。

③不同的考核使用不同的方法

a、目标管理法：对重要任务实行目标绩效考评。

b、综合平衡记分法：对工作态度、日常工作、 团队建设、领导能力等进行考评。

④考核与奖惩原则

a、公正、公平、公开的评定原则。

b、首位晋升和末位淘汰原则。

c、能上能下原则。

（2）“末位淘汰”机制 以绩效考核为基础，奖惩制度为依据，制订并严格遵循“末位淘汰”制度，将不适合集团发展、不适合工作岗位的人员淘汰出局。以达到“留住人才，剔除庸才”的目的。

3—2、建立以绩效为依据的薪酬分配机制 集团处在迅速而稳定的成长阶段，经营战略是以投资促进公司成长。为了与这个经营战略保持一致，薪酬策略应该刺激形成一个有魄力的、创业型的管理班子。要做到这一点，集团应该着重使高额报酬与高中等的绩效奖励相结合，并给予中等的福利水平。

（1）划分明确的薪资等级 根据集团和下属公司现有岗位和企业发展战略，对各职位、职级进行规范的划分；对各岗位的薪资标准进行细分；制订一套适用于集团和下属公司的、严谨的、系统的薪资标准。这样既可对集团的现有岗位定薪又可对下属公司定薪工作作出指导性帮助。

（2）改善薪资结构 人力资源部应根据岗位的重要性，将目前的薪资结构加以改善，在保持员工总收入不变的情况下，将目前的月薪拆分为“基本薪资”、“绩效薪资”两块，“基本薪资”为员工的月基本工资；“绩效薪资”即员工的绩效工资；将处于重要岗位或决策管理层的员工工资分一定的比例出来（一般掌握在30%--70%之间），待绩效考评称职后再予兑现；这样既可以从一方面调动员工工作积极性又可以对重要岗位或决策管理层的员工实施必要的控制。

3—3、完善福利措施和保障机制

（1）培训福利：给予优秀员工适合他的培训机会；

（2）假日福利：即带薪假日。可以根据员工工龄、贡献的不同而制订；

（3）健康福利：

①社会保险。根据有关规定为员工缴纳养老保险、医疗保险、失业保险、公积金等；

②休闲设施。集团正在建设有游泳馆、健身馆等休闲福利；

3—4、进行自愿与集团需要相结合的岗位轮调 通过绩效考核和自我评估，在各部门和下属公司中，进行岗位职务轮调。将那些不适合现职的员工，或对现职有倦怠的员工进行岗位调整，使其更能发挥所长，进一步培养“综合型”职业员工；建立“灵活反应”式的弹性组织结构，使员工具有较宽的适应能力，取得多种技能。

3—5、后备管理人员的培养与储备 集团和下属公司都应有选择地定向培养有一定基础、有一定能力的员工，使之逐步具备对业务工作的全面了解和对全局性问题的分析判断能力。要培养这种能力，只在狭小部门内作自下而上的纵向晋升是远远不够的。必须使管理人员在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并与集团内各部门、各下属公司的同事有更广泛的交往接触。 初步形成集团化人力资源管理体系 一、明确集团与下属公司的人力资源管理关系 集团人力资源部应负责搭建统一的人力资源管理平台，研究大型民营企业人力资源管理政策、战略方向及技术方案；为各下属公司提供方向性技术指导。 各下属公司在集团的统一指导下，结合本企业的实际情况，贯彻执行集团设计的人力资源管理方案。 集团人力资源部应提供准确及时的人员配置 人力资源部根据集团的经营需要，有计划、有准备地确定人才来源，建立人才库，科学设置下属公司的定岗、定员、定编、定薪和岗位任职资格标准体系，并准确盘点集团可使用的现有人才储备以提供给下属公司作为内部人选。

二、建立内部、外部人才库

（1）建立集团内部人才库：人力资源部可依靠专业的人力资源管理软件为工具，详尽录入员工的个人资料、所受教育程度、接受的培训记录、考核记录、专业持证情况以及家庭人员情况等等，为管理层提供岗位轮换的依据。

（2）建立下属公司内部人才库：要求下属公司按照集团要求，设立公司内部人才库。

（3）设立外部人才库：根据集团的经营战略目标，有计划、有目的的将一些优秀人才纳入人才库，保持联络、定期问候，为未来使用打下良好基础。

三、加强本部门内部管理，培养较全面的人力资源管理人才

（1）订立部周例会制度：每周的部例会可有效地对上周工作进行小结和本周工作计划。

（2）部门的内部培训：针对人力资源管理工作中的各项政策、信息和应有的职业道德进行培训和沟通。

（3）合理分工，开发潜能：对本部门员工进行合理地分工，并充分发挥个人特长，给予他们更多实际工作经验，为集团培养比较全面的人力资源管理人才。

第二阶段：系统规划，全面实现管理的分步提升，使集团化人力资源管理模式进入成熟阶段。

（一）严格执行第一阶段制订的制度规范 要求各级管理层遵循公平，公正，公开的原则；要求各级人力资源部门充分发挥“把好用人第一关”的作用；把确立的各项制度规范落到实处。

（二）分级管理，综合统筹 建立会议制度，形成有效的反馈机制 由集团人力资源部召集各下属公司的人力资源管理者，定期召开会议，将所遇到的问题提出、汇总并寻求解决方法；这样，可在集团和下属公司的人力资源部门间形成互动，有效地体现集团化管理模式。 综合统筹

（1）定期的职务轮调：对人力资源管理条线上的员工进行定期的职务轮调，可以使他们获取不同的企业人力资源管理经验，从而达到提升管理水平的目的。

（2）对重要岗位的有效控制：人力资源部应根据集团的经营战略目标，对一些重要岗位的招聘、调动采取统筹与特例相结合的方式；对这些岗位的定薪、考核等则采取“集团拟定、统一考核”的方式。

（三）达到全面提升管理水平的目标

（1）推进、落实人力资源管理体系中的各分体系建设，确保整个集团的人力资源政策、管理水平的一致性；

（2）切实推进各项管理制度的落实、修订及完善；将制度和机制完整、协调地加以执行，不断检视这些制度和机制推行的有效性；

（3）对各项现代企业人力资源管理技能、方法加以完善、切合集团的实际需求，做到真正为我所用，发挥其最大效用。

第三阶段：完善升级，实施前瞻性管理，发挥战略牵引作用。

（一）对各项制度加以修订和升级 对各模块的制度进行升级、维护，探索、引入新的管理模式，进入战略与前瞻性的管理阶段；形成一套具有国际竞争力和集团特色的"选、用、考、育、留"人才制度和运行机制；

（二）提高管理手段并运用新的管理方法 将人力资源管理人员从日常烦琐的事务性工作中摆脱出来，为人力资源战略性、前瞻性工作的开展提供保障；对各模块进行升级、维护，探索、引入新的管理模式，进入战略与前瞻性的管理阶段

（三）达到初步实现同国际接轨的目标 人力资源运作的好坏其实是方法运用的好坏:用什么方法留住人？用什么方法吸引人？用什么方法培养人？用什么方法优化配置人？用什么方法激励人？ 人力资源部应当以：了解人；观察人；善于安排人；有效激励人为服务宗旨，为员工、为集团服务，为集团的经营战略目标圆满达成尽职尽责。

❺ 企业管理咨询公司怎样优化员工培训制度

培训制度的内容中要包括培训组织架构的搭建、培训需求调研分析、培训内容的管理、培训计划与预算编制、培训组织实施管理、培训讲师管理、培训课程与教材管理、培训协议管理、培训纪律管理、培训档案管理、培训效果分析、培训在关联系统中的应用等多方面的具体规定。
是一个纲领性的制度，在培训制度下需要有很多配套的规定和工具。

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❼ 企业管理之如何提高员工的整体素质

提高员工的整体素质对策：
（一）深化人才成长通道建设，打造一流人才队伍
一是拓宽人才成长通道，充分调动一线操作岗位毕业生进步成长的积极性，鼓励其在技能操作岗位上发挥聪明才智。二是制定优秀人才选拨考核评价办法，明确选拔范围、条件和程序，组织开展优秀人才的选拨和考核评价工作；三是开展员工培训。四是认真做好管理考核工作。
（二）加强劳动组织管理，优化人力资源配置
一是进一步推进实施“一二一”管理模式，明晰两级机关工作界面，理顺业务流程，调整管理体制和运行机制，优化组织机构和岗位设置，加大一级经营核算工作力度，强化生产技术安全两级管理，促进一体化协作。二是选择部分基层单位试行“四班两倒”工作制度，优化劳动组织形式，控制用工总量。依据岗位说明书和职工考核评价结果，及时将年龄偏大、素质较差、严重违规违纪以及绩效考核不合格等人员退回原单位，优化员工队伍结构。三是严肃劳动纪律，加强管理，组织涉密人员签订《保密协议》，制定下发《员工队伍管理十条禁令》，开展员工守则宣贯活动，提高员工规范日常行为的自觉性。
（三）抓好三支队伍人才培训，大力提高员工素质
一是抓好管理人员培训，以提高管理创新理念、职业素养、压力管理、阳光心态等内容为重点，重点培训科级干部、技术专家、（高级）技师、优秀中青年干部、两级机关管理人员。二是抓好专业技术人员培训，以新理论、新技术、新工艺为主要内容，以技术讲座、技术交流等活动，重点培训专业技术拔尖人才、优秀毕业生和一线专业技术人员。三是抓好技能操作人员培训，推行全员“人人当班站长”、“四个一”、岗位练兵等活动，以解决生产实际问题、提高操作技能水平为主要内容，培训主体工种优秀人才和关键岗位高技能人员。
（四）以班组为单位开展培训，全面提升团队协作力
一是针对提升班组长的管理、组织、协调能力开展专项培训，包括素质拓展训练、邀请专业管理培训专家授课、购买专业书籍提供给班组长进行学习，使他们对班组管理有更加全面的认识。二是组织班组长定期进行经验交流，就班组日常管理的典型事例展开讨论，寻求最优解决方法。三是组织开展丰富的集体活动，加强班组成员之间的协作能力，例如，组织爬山提升班组成员间互帮互助性、组织野炊活动加深班站成员之间的感情等。通过重点建设两三个试点班组，形成示范效应，以带动提升集体凝聚力。
（五）以开展职业道德教育为主线，积极培育企业文化
在员工中开展职业道德、职业责任、职业纪律、职业技能的教育，通过开展职业道德讲座、发放职业道德书籍、收看职业道德题材影视作品等有效方式，引导员工树立爱岗敬业、诚实守信、乐于奉献的良好职业风尚，大力弘扬艰苦奋斗、务实创新、知难而进的时代精神，以先进的文化营造氛围，紧紧围绕气田中心任务，把职工聚合在打造“国内酸性气田开发建设标杆”的旗帜下，使“严细准确、争创一流”的普光精神深入人心，逐步形成普光分公司的企业文化，增强员工凝聚力和归属感，激发其自觉学知识、长本领、强素质的强烈欲望。

❽ 营销管理培训课程的业绩倍增的策略

销售业绩倍增策略与技巧
第一章 揭开沉睡两千年的“营销黑匣”：业绩原柱
第一节 雅典娜智慧启示：“帕台农神庙”营销秘义
第二节 全世界中小型企业失败最主要的原因？
第三节 隧道式视野VS漏斗式视野：营销“组合拳”
工具：企业营销效益等级考评表
第二章 业绩平台：关键营销视野
第一节 东北虎和鲸鱼的生存差别：市场区隔化
第二节 消费品市场、企业市场的主要细分变量
第三节 极度竞争时代的生存之道：产品差异化
第四节 “与众不同”：寻找差异化的九大方法
案例：YKK、非常小器、“犀利哥”
第三章 最优化：业绩增长优势思维
第一节 深度测试：你不可不知的营收——检查你的销售来源
第二节 “最优化”营销盈利公式：年营业额公式
第三节 业务几何增长准则：业绩增长三极战略
企业成长问卷：30个倍增成效的测试力量
第四章 十大绩效成长黄金策略：成就极限业绩
第一节 提出“独特的销售主张”：不可替代的唯一
第二节 提供“客户无法拒绝的诱惑”：风险逆转策略
第三节 开启“企业爆量增长之据”：猎犬计划
第四节 发动“KAM攻势”：前端打平，后端获益
第五节 建立“主客两益”关系：竞争→竞合→竞予
第六节 铸造“营销基石”：领着顾客购买之手
第七节 链就“个性化服务质量环”： 服务质量管理白金方案
第八节 发展“纵横双向”销售模式：向上销售和交叉销售
第九节 开采“未被挖掘的金矿”：针对现有客户的营销活动
第十节 亮出“最犀利的营销武器”：反市场营销
工具： 独特的销售主张（USP）设计、客户推荐系统、通过细分法甄别企业关键客户、寻找合作伙伴的
思路、捕捉顾客服务质量感知与期望的多维度量表
第五章 终极绩效真理：学着变得不可战胜
第一节 最卑劣的商业秘密！：“潜规则”之惑
第二节 “营销十宗罪”&“营销十诫”
第三节 获取最大的杠杆：公司最宝贵的资产！
模拟实战演练：“超级营销组合”大竞拍

❾ 物流企业员工培训内容

企业流程管理咨询 流程相关咨询项目及产品简介：1、组织、管理及工作流程设计、再造与优化1）组织结构流程再造与优化：根据企业组织设置所造成的低效、难以协调等问题进行企业组织流程优化，主要定位在对组织相关职责和权限流程过程的明确。2）管理流程和工作流程梳理与优化：针对企业管理特点和要求，进行充分调研后，以流程管理原则方法为指导，进行管理活动流程的梳理和优化，绘制清晰的流程图，以指导企业管理活动和操作活动的有序开展。2、专项管理活动流程咨询1）人力资源管理流程设计与优化：包括培训管理、劳动管理、职业生涯管理、人员管理、绩效管理、薪酬及植物分析等管理活动流程的梳理、设计和优化。。2）战略、目标、计划、信息等管理流程梳理及优化：包括企业战略规划、企业目标管理体系、企业计划管理体系、企业信息体系管理等管理活动的流程梳理、设计和优化。3）财务、营销、服务管理体系流程设计与优化：包括财务成本、预算、内控、税收等管理流程的梳理、优化和设计。包括市场、产品、价格、顾客、品牌、营销等管理活动的流程梳理、优化和设计。4）生产管理活动流程梳理、设计和优化：包括生产设备、现场、采购、物料、精益生产过程等管理流程和作业流程的梳理、优化和设计。5）班组管理活动流程梳理、优化和设计：即班组卓越管理模式设计相关流程，是最末梢流程。3、其他与流程管理咨询结合开展的咨询项目：包括标准化、班组建设、绩效管理、现场5S管理、全面设备管理TPM、全面风险管理、全面信息化管理、全面质量管理等均可与流程项目结合开展且效果更加突出。

❿ 如何使用人才管理思想优化员工发展模块

把人才管理的理念定到员工发展里面，有三个地方可以做。第一个：做培训体系。有了相关的能力素质，有了任职资格以后，一定要对员工进行相关的培训。第二个：职业发展通道。第三个：继任计划。

1.培训体系
对于培训体系来讲，很多地方需要用到人才管理的理念。比如说做学员需求分析的时候，一定要找差距，这个和任职资格管理体系和建立出来的能力素质模型要求找培训需求。课程设计也是依据能力素质、任职资格来分析。普遍意义上的领导力包括一个人的决策能力、影响力、执行力，后面还有管理、绩效、授权各种各样的领导力。这些领导力可以细分为不同的能力纬度，这些纬度接下来有相关的课程组织、课程要求，把这些东西建好了以后，有了这样一个体系，再去外面找相关的培训机构，这个时候培训机构提供的课程就可以为你所用了。

2.建立职业发展通道
人才管理理念在员工发展中的另一大作用就是建立职业发展通道。这里有五个问题，第一，纵向上到底要建多少个职业通道序列？是全序列的员工职业发展通道，还是只做核心职位的序列。第二，横向上如何划分。有一些序列，比如说要在银行里面，有首席风险官，保卫可能就没有首席保卫官了，横向要分多少级，每一级的最高要设定在什么地方？研发可以有一个首席研发官，它可以往上发展到哪儿等这些问题。第三，需要进行人员规划，制定人数配比关系。这个跟组织战略和业务发展有关系。第四，与薪酬体系对接。这里的问题很多，比如：是直接横着对现在的薪级？还是说专业序列有自己独有的整个薪酬体系？这是做专业序列员工发展通道里面需要做的事。第五，在晋升过程中，要有相关的评价，有考试，有培训，有测评。

3.继任计划
在继任者计划里面最简单的一个说法，是从长名单到短名单的过程，企业里面第一拨通过什么来进入继任者的长名单中？进入到整个大的库里面去？这个时候这种选拔的依据是依据绩效，通过绩效来进入到整个继任计划的长名单，通过测量，通过测评的方式来进入到企业的高性质、高潜力的短名单里面去。通过这样一个培养，最后选出候选人。
可以看到做继任计划的时候，需要在建设好整个企业的绩效管理、绩效评估、胜任力素质模型的基础上，将对人员的评价，培训以及对候选人的使用结合到一起。这个时候整个人才管理的理念都穿插在里面。