❶ 业务部门为什么要懂人力资源管理
不论什么什么部门，核心用于就是“人”，所以除了部门专注的业务方向之外，必须要把核心“人”管理好，这是根本。特别是近年来人力资源发展趋势，以及企业管理大方向，都已出现了HRBP这个角色，就是人力资源和业务部门深度集中的一个职位，你可以到 菠萝HR 上看看相关资料，对你应该有较大帮助。
❷ 业务部门不配合培训，HR该怎么办
在现实中，经常遭遇与业务部门的各种尴尬：业务部门任务完不成，就抱怨培训不够；培训部门忙前忙后组织培训，业务人员又不积极参与；作为培训管理者，我们应该把准业务部门的脉，真正做到从实践中来到实践中去。面对业务部门不配合培训工作的问题，具体HR要如何解决呢？
首先，HR必须走出人力资源部门，深入到公司的业务中去，成为公司的业务专家，而不仅仅是其他部门经理政策的执行者。从一定意义上讲，在企业战略实现过程中，人力资源体系不全是被动适应的，而是主动、能动影响企业的战略实现。
企业在制定战略时，最重要的就是要分析企业的人力资源状况以及企业的人力资源管理体系能否有效的支持战略。不了解公司的业务，很难对组织、组织中的人提出一些实质的建议，只能是“跟随”业务部门的想法，更谈不上独立作重要的决定。
其次，想要真正让业务部门配合培训部门的工作，是要找到他们的共同的目标培训的组织者要结合企业的年度目标、人才成长阶段，并且结合业务的需求设计和安排培训业务的管理者也要充分认知培训的作用和地位，作为互帮互助的关系进行配合。一般步骤可以先培训的管理层会与业务的管理层进行沟通，然后培训对一线同学组织调研，最后，聘用业务管理层或业务一线做讲师。
真正的参与到业务部门的工作中去，跟他们的一起工作，帮助他们达成业绩，在需要的时候为他们提供专业的培训支持。作为培训管理者自己心里一定要非常明白，不是所有的问题都可以用培训来解决，但如果你参与进去了，很多他们专业的问题从你的角度是很容易找到方法的，这样你就可以得到他们的信任，而你的工作也非常好做。记得原先我与大家分享过一句话：“培训管理都不要老待在办公室，你的战场在一线”。
第三，和讲师一起，挖掘目标学员的需求。很多时候会发现，需求部门对话题的看法，和学员的看法是不一致的，这就需要我们和讲师一起做判断，并和需求部分做确认。需求调研，可以采用很多方法，问卷、电话、面谈，等等。与需求部门共同梳理培训需求。如此这样一番，如果我们做培训的伙伴能全身心的投入，我们还会不了解业务？所谓专家，就在于把工作做到极致。
择取高质量的讲师，争取业务经理认同培训。业务经理对待培训的态度非常重要，他能够直接影响下面的业务员。而高质量的讲师，就是要让大家觉得不虚此行。讲师的作用众所周知啊。此外，还要考虑的是培训的效果如何保证，根据不同的培训内容设置不同的培训效果跟踪方法。既然做了，那就得保证有始有终地达到最初的目的。
❸ 做HR的需要参加哪些培训和考试啊
没有什么专业权威的培训，只要自己将理论知识看好，然后结合企业现状慢慢自己摸索着做，基本的流程性内容很快就可以学好，然后有不懂的问题多向资深HR请教，相信你一定能够做好！
❹ 企业的HR和业务部门意识到培训的重要性，可如何才能科学的判断需要哪些培训项目呢
归纳出四种确定培训项目的方法：
1.任务分析法。通过对某项任务进行系统分析，找出工作难点或质量控制点。首先我们要把一个任务进行分解，逐项分析、判断各项工作的难点和重要性，然后，根据企业或某单位的人力资源现状进行模拟操作分析，确定完成这项任务的质量控制过程和环节，这些控制环节就是我们要培训的项目。
2.缺陷分析法。例如企业在生产过程中，某项工作易发生事故、缺陷较多，通过对工作中的事故和缺陷所产生的原因进行分析，找出哪些因素与人力素质有关，然后，以企业的岗位标准和生产质量标准为依据，结合企业现岗的人力素质现状，对职工的知识、技能、工作态度进行对比分析，确定培训项目，确定培训哪些知识、技能。
3.技能分析法。主要是针对企业非管理人员工作的分析。一是工作的设施与职工身体条件是否相适应；二是工作环境条件对职工生理和心理是否有影响；三是职工的工作态度是否端正，积极性是否高涨；四是对职工工作过程进行详细分析。通过以上分析，找出差距，确定培训项目和内容。
4.目标分析法。当一个企业确定其发展目标后，为实现这个目标，必然对企业人力素质提出标准和要求，即理想状态的人力素质。对理想状态的人力资本的结构和等级与现实企业状态的人力资本的结构能力进行比较分析，找出差距，确定培训项目及内容、方法。
❺ HR如何成为业务部门的伙伴
我首先谈谈业务线HR，即所谓的HRBP（Human Resources Business Partner），有时又叫BP.在有一定规模的公司里，HR的职能通常分为：HRBP和资源共享，后者包括招聘，培训，薪酬，员工关系，奢侈点儿的还有所谓的OD（Organization Development），等等。BP的定位和作用BP的定位就是一件很有意思的事。BP一般是和他所服务的业务部门坐在一起，但是有三种可能的汇报关系：直接汇报给业务部门的负责人，直接汇报给HR负责人，或者是双重汇报（50： 50）。汇报给谁意味着谁来分配工作，设定绩效目标并行使评估，管理BP的职业发展。所以，在某种意义上汇报关系决定着BP的态度和时间及重点的分配，即屁股决定大脑。直接汇报给业务部门会导致BP对总部HR或HR资源共享部门布置的事情不太积极，经常会有脱节。在我工作过的一家公司里BP不直接汇报给总部HR，有一次总部招聘部门推行一个新的流程，这些BP就推诿，不行动。我召集5个BP开会询问她们的意见，每个人的回答都一样：“这个流程很好，很重要，但是……”每个人都提出了一个貌似有道理的拒绝理由，其实她们就是怕麻烦，因为她们的工作量可能会增加。我以子之矛攻子之盾：“既然你们都认为这个流程又重要，又好，那么我们为什么不能马上就做呢？你们提出的问题都很好，请你们找出方法或提出建议把它们解决吧。”该流程遂得到落实。从这个案例里，读者可以看出直接汇报给业务部门的BP和总部的HR之间的微妙互动。一般来说，不管汇报给谁，典型的HRBP会唯业务部门负责人的马首是瞻，当业务负责人的需求和HR的规则发生冲突的时候，他们会倾向于站在前者的角度说话。HRBP的位置十分重要，它起着连接业务部门和HR后台服务的桥梁作用。在一个运转有序的HR结构里，BP是HR工作的前端，应该了解业务需求，并将这种需求转换成HR的工作，并最终满足业务部门的需求，而且一般的问题BP应该能马上解决，复杂的问题也知道如何利用总部HR的资源去解决。具体的工作包括但不限于：帮助业务负责人推动落实人才管理工作（识别，培养，使用，激励），确保公司的人力资源管理政策体系、制度规范在业务部门的落实，更高级别的工作是提升业务经理的人力资源管理能力和进行高管辅导。衡量一个BP的工作可以用以下指标：业务战略是否落实，人才梯队是否健全，员工是否敬业，人员是否胜任，出现的与HR相关的问题是否能及时得到解决，最后还有客户的满意度和员工的满意度。BP的关注点我个人觉得一个称职的HRBP首先应该弄明白谁是他的真正客户以及他们的价值需求，HRBP至少应该关注下列三类人：1. 所负责的业务部门的负责人：用一句俗话说，就是要把负责人搞定，而搞定的标准就是他有事愿意找BP商量，有些甚至不是HR工作范畴的事，达到这个标准就意味着BP和负责人建立了信任。更高级的是部门在制定战略目标时邀请BP参加，所有部门的重大决策也要求BP参与意见。但是，这种信任的建立不是一件容易的事，需要BP具有敏感性，主动性并付出很大的努力。我曾经有一个BP，工作很努力，但就是无法得到业务总经理的认可。根据总经理的反映，主要是工作缺少主动性，凡事都需要总经理布置；布置的事又不能及时跟进，导致事情耽误；和总经理没有经常沟通。
❻ HR 如何才能成为业务部门的伙伴 详细
我首先谈谈业务线hr，即所谓的hrbp（human
resources
business
partner），有时又叫bp.在有一定规模的公司里，hr的职能通常分为：hrbp和资源共享，后者包括招聘，培训，薪酬，员工关系，奢侈点儿的还有所谓的od（organization
development），等等。bp的定位和作用bp的定位就是一件很有意思的事。bp一般是和他所服务的业务部门坐在一起，但是有三种可能的汇报关系：直接汇报给业务部门的负责人，直接汇报给hr负责人，或者是双重汇报（50：
50）。汇报给谁意味着谁来分配工作，设定绩效目标并行使评估，管理bp的职业发展。所以，在某种意义上汇报关系决定着bp的态度和时间及重点的分配，即屁股决定大脑。直接汇报给业务部门会导致bp对总部hr或hr资源共享部门布置的事情不太积极，经常会有脱节。在我工作过的一家公司里bp不直接汇报给总部hr，有一次总部招聘部门推行一个新的流程，这些bp就推诿，不行动。我召集5个bp开会询问她们的意见，每个人的回答都一样：“这个流程很好，很重要，但是……”每个人都提出了一个貌似有道理的拒绝理由，其实她们就是怕麻烦，因为她们的工作量可能会增加。我以子之矛攻子之盾：“既然你们都认为这个流程又重要，又好，那么我们为什么不能马上就做呢？你们提出的问题都很好，请你们找出方法或提出建议把它们解决吧。”该流程遂得到落实。从这个案例里，读者可以看出直接汇报给业务部门的bp和总部的hr之间的微妙互动。一般来说，不管汇报给谁，典型的hrbp会唯业务部门负责人的马首是瞻，当业务负责人的需求和hr的规则发生冲突的时候，他们会倾向于站在前者的角度说话。hrbp的位置十分重要，它起着连接业务部门和hr后台服务的桥梁作用。在一个运转有序的hr结构里，bp是hr工作的前端，应该了解业务需求，并将这种需求转换成hr的工作，并最终满足业务部门的需求，而且一般的问题bp应该能马上解决，复杂的问题也知道如何利用总部hr的资源去解决。具体的工作包括但不限于：帮助业务负责人推动落实人才管理工作（识别，培养，使用，激励），确保公司的人力资源管理政策体系、制度规范在业务部门的落实，更高级别的工作是提升业务经理的人力资源管理能力和进行高管辅导。衡量一个bp的工作可以用以下指标：业务战略是否落实，人才梯队是否健全，员工是否敬业，人员是否胜任，出现的与hr相关的问题是否能及时得到解决，最后还有客户的满意度和员工的满意度。bp的关注点我个人觉得一个称职的hrbp首先应该弄明白谁是他的真正客户以及他们的价值需求，hrbp至少应该关注下列三类人：1.
所负责的业务部门的负责人：用一句俗话说，就是要把负责人搞定，而搞定的标准就是他有事愿意找bp商量，有些甚至不是hr工作范畴的事，达到这个标准就意味着bp和负责人建立了信任。更高级的是部门在制定战略目标时邀请bp参加，所有部门的重大决策也要求bp参与意见。但是，这种信任的建立不是一件容易的事，需要bp具有敏感性，主动性并付出很大的努力。我曾经有一个bp，工作很努力，但就是无法得到业务总经理的认可。根据总经理的反映，主要是工作缺少主动性，凡事都需要总经理布置；布置的事又不能及时跟进，导致事情耽误；和总经理没有经常沟通。
❼ hr应该参与用人部门的面试吗
按照企业管理的规范来说，人力资源部门和业务部门在用人方面应该密切的沟通，特别是人力资源部门，掌握着整个公司人力规划的大方针，用人部门则是更为具体的落实用人需求，在这个过程中，人力资源部门需要很好地配合业务部门，实现用人目标的达成，同时在一些公司层面判断用人的标准是否满足，所以一起面试是非常有必要的。
❽ 我是一名HR部门培训专员，最近公司需要建设一个培训体系，怎么建立培训体系呢
(1） 培训要以企业经营战略为导向
作为企业来说，只有根据自身的战略规划，结合自身的发展需要，量身定制出符合自身持续发展需求的培训体系，才能称得上构建了健康的企业培训体系。
只有有效的与企业理念、战略进行联结，才能确实地体现出培训对企业战略价值作用。首先，企业远景理念决定企业经营战略目标，企业采取不同的战略对人力资源管理理念产生重要影响；其次，人力资源理念决定企业的培训策略和推进方式；最后对培训实施进行评估以建立培训体系循环。
（2）做好培训需求分析
作为开展企业培训工作的第一步，首先清楚的是，企业是否需要进行培训，即确定培训的具体内容，也就是明确要进行哪方面的培训，只有科学的有针对的确定了培训的内容，才能确保培训的效果，才能通过培训满足企业对人才培养的需求。
充分做好培训的需求分析，企业的培训需求来源于两个方面，一是企业的需求，二是员工的需求。组织需求表现在组织战略的变化、业务的调整，以及应对不断变化的经营环境提出的要求。员工的需求表现在员工是否胜任岗位工作任务、员工是否达到业绩目标要求，以及员工个人的发展等。
（3）明确培训原则
在进行企业培训时，应先满足企业的现实需要；不要好高务远，企业培训要学以致用、符合公司战略利益、满足员工发展要求，以及给予员工能力发挥的空间，不然不但培训效果达不到目的，而且培训好的员工由于没有发挥能力的空间也会导致离开企业。
企业对员工的培训遵循系统性原则、制度化原则、主动性原则、多样化原则和效益性原则。
（4）依据培训需求制定企业的培训计划
企业在明确了培训需求以后，就可以确定培训的计划了。培训计划的制定则可以使培训目标变为现实。培训计划主要包括培训目标和课程名称、培训对象、实施日期、实施时数、场地、培训方法，以及培训预算等。制订策划好举办的培训课程的日程，培训实施日期要慎重决定，应使培训对象都能参加。
（5）建立健全企业的培训管理制度。包括培训的方式与方法、培训的内容、内部培训讲师制度、员工培训制度和培训效果评估制度等。
（6）完成了制度建设，接下来的工作就是培训调研，即根据公司的发展规划及人力资源规划，针对培训体系建设提出问题，对公司情况进行全方位的了解，并做出调研报告，完成岗位核心胜任知识和技能的确定，提出培训目标，制订相应的培训计划。根据培训计划进行课程设计。
（7）实现多样化的培训方式。提高培训的灵活性和有效性，使员工可以较为自由地安排培训时间。培训的方式既包括正式的外部培训，也有通过内部信息系统共享的培训资料等方式。
（8）在企业培训体系中同样需要重视培训后的效果评估工作。培训结束后，及时进行现场反应和学习效果评估，培训结束后特定时期内，企业相关主管对培训有效性进行评估，并作为制定下次培训计划及培训持续改进的重要参考。
❾ 公司HR想调我去做培训主管，我现在在业务部门任职（行政资源管理岗位），请问做HR培训有发展吗
有前途,培训工作是hr各模块中对任职者素质要求相对较高的岗位,需要好的学习能力和语言表达能力,能够与公司更多的员工有机会建立沟通,工作内容是公司高层很关注的,是个人发展更好的平台