知识管理培训之三

㈠ 企业知识管理基本过程有哪三个方面

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凝聚能为组织增值的想法、信息和知识，从而增加组织的智力资本以及提升组织绩效

一、知识收集：

知识收集是知识管理的第一步。知识按照属性可以划分为隐性知识和显性知识。显性知识即以书面文字、图表和数学公式加以表述的。可以是公司管理制度、岗位SOP操作文档、行业研究报告、市场调研报告、客户资料、产品PRD文档等等。隐性知识指隐藏在员工头脑中的、不易公开共享出来的那部分知识，比如工作中的经验诀窍、深度的专业知识等等。

二、知识管理：

知识简单地把知识收集到知识库中是不够的，企业知识依旧是碎片化、孤岛化的。我们需要整理并构建知识体系，使其结构化，通过不断的更新、复盘旧知识、吸收新知识，在反复锤炼中不断加强对知识的理解与记忆，从而成为真正属于企业的财富，同时也是这个团队中每个人的财富。

三、知识共享

知识的共享是知识管理的核心。将知识输出给员工，并让员工得以吸收和应用，这实质上就是知识共享的过程。前面提到过“知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。”企业内部的知识共享不仅可以增强企业获取知识的有效性，还可以有效地防止知识流失。企业知识的42%是存在员工头脑中的隐性知识，在知识型企业中，可能比例更很高。一旦发生人员变动或流失，有专业知识、又有一定工作经验、能独当一面的专业技术人才离开企业，他们就会将大量的行业信息和科技成果甚至用户带走，给企业发展带来严重损失。因此企业内部知识共享，将知识沉淀下来成为企业知识的一部分，能有效降低知识独占性给企业带来的风险。

㈡ 知识管理的步骤

第一步：认知
认知是企业实施知识管理的第一步，主要任务是统一企业对知识管理的认知，梳理知识管理对企业管理的意义，评估企业的知识管理现状。帮助企业认识是否需要知识管理，并确定知识管理实施的正确方向。主要工作包括：全面完整的认识知识管理，对企业中高层进行知识管理认知培训，特别是让企业高层认识知识管理；利用知识管理成熟度模型等评价工具多方位评估企业知识管理现状及通过调研分析企业管理的主要问题；评估知识管理为企业带来的长、短期效果；从而为是否推进知识管理实践提供决策支持；制定知识管理战略和推进方向等。 第二步：规划
知识管理的推进是一套系统工程，在充分认知企业需求的基础上，详细规划也是确保知识管理实施效果的重要环节。这个环节主要是通过对知识管理现状、知识类型的详细分析，并结合业务流程等多角度，进行知识管理规划。在规划中，切记知识管理只是过程，而不能为了知识管理而进行知识管理，把知识管理充分溶入企业管理之中，才能充分发挥知识管理的实施效果。主要工作包括：从战略、业务流程及岗位来进行知识管理规划；企业管理现状与知识管理发展的真实性分析；制订知识管理相关战略目标和实施策略，并对流程进行合理化改造；知识管理落地的需求分析及规划；在企业全面建立知识管理的理论基础。 第三步：试点
此阶段是第二阶段的延续和实践，按照规划选取适当的部门和流程依照规划基础进行知识管理实践。并从短期效果来评估知识管理规划，同时结合试点中出现的问题进行修正。主要工作内容：每个企业都有不同的业务体系，包括：生产、研发、销售等，各不同业务体系的任务特性均不相同，其完成任务所需要的知识亦有不同，因此需要根据不同业务体系的任务特性和知识应用特点，拟订最合适、成本最低的知识管理方法，这称为知识管理模式分析KMPA。另外，考虑到一种业务体系下有多方面的知识，如何识别关键知识，并判断关键知识的现状，进而在KM模式的指导下采取有针对性的提升行为，这可以称为知识管理策略规划KSP。所以，此阶段的重点是结合企业业务模式进行知识体系梳理，并对知识梳理结果进行分析，以确定知识管理具体策略和提升行为。本阶段是知识管理从战略规划到落地实施的阶段，根据对企业试点部门的知识管理现状、需求和提升计划的分析，应该考虑引入支撑知识管理落地的知识管理IT系统。根据前几个阶段的规划和分析，选择适合企业现状的IT落地方法，如带知识管理功能的办公协同系统、知识管理系统、知识门户落地等等。可以说，本阶段在知识管理系统实施中难度最大，需要建立强有力的项目保障团队，做好业务部门、咨询公司、系统开发商等多方面协调工作。 第四步：推广和支持
在试点阶段不断修正知识管理规划的基础上，知识管理将大规模在企业推广，以全面实现其价值。推广内容：知识管理试点部门的实践，在企业中其他部门的复制；知识管理全面的溶入企业业务流程和价值链；知识管理制度初步建立；知识管理系统的全面运用；实现社区，学习型组织、头脑风暴等知识管理提升计划的全面运行，并将其制度化。
难点：对全面推广造成的混乱进行控制和对知识管理实施全局的把握；知识管理融入业务流程和日常工作；文化、管理、技术的协调发展；知识管理对战略目标的支持；对诸如思想观念转变等人为因素的控制以及利益再分配；建立知识管理的有效激励机制和绩效体系。 第五步：制度化
制度化阶段既是知识管理项目实施的结束，又是企业知识管理的一个新开端，同时也是一个自我完善的过程。要完成这一阶段，企业必须重新定义战略，并进行组织构架及业务流程的重组，准确评估知识管理在企业中实现的价值。
知识管理的内容：
1) 隐性知识显性化：
A. 企业面临的问题：有权威机构研究表明，对大多数企业来说结构化、系统化且可供员工参考的知识信息只占到企业知识总量的10%，其他90%的知识都存在于员工个人大脑中难于数据化和系统化的应用于企业全员层面。这对企业来说无疑是巨大的知识浪费。
2) 信息文档管理：
A. 企业面临的问题：以往企业由于在日常管理及工作过程中缺乏知识管理理念和有针对性的信息文档管理系统，导致员工在查找知识信息文档时浪费过多时间，甚至查找不到需要的文件。致使工作效率降低及企业资源浪费。
3) 知识共享与循环应用：
A. 企业面临的问题：当前很多企业认为只要引入了知识管理项目、上了知识管理信息平台公司就会自动向知识管理导向转型、公司潜在的隐性知识就会自动转化为竞争优势，其结果往往都是差强人意。其根本原因在于忽视了知识管理的本质驱动：流程融入与企业文化。
4) 企业知识资产安全管理：
A. 企业面临的问题：企业对在日常管理运作当中产生的各项知识成果与文件如营销方案、客户资料、财务报告、产品配方、生产工艺、设计图纸、货源情况等对企业可以形成核心竞争优势的重要资源若不能及时有效的进行保密安全管理，一旦发生知识外泄将会对企业带来不可估量的负面影响。因此良好的知识资产安全管理可以起到降低运营风险、保持企业竞争力的作用。

㈢ 马克斯韦伯的知识型沟通认为知识管理由知识获取,传递知识和使用知识三个系统

知识管理产生的原因主要有以下几点：
1、市场竞争越来越激烈，创新的速度加快，企业必须不断获得新知识，并利用知识为企业和社会创造价值；
2、由于竞争而导致的不确定性和由于模糊性而带来的不确定性，在动态的不确定环境下，技术更新速度加快，学习成为企业赖以生存的根本保证，组织成员获取知识和使用知识的能力成为组织的核心技能，知识已成为企业获取竞争优势的基础，成为企业重要的稀缺资产；
3、全球化经营要求企业具有交流沟通能力以及知识获取、知识创造与知识转换的能力。知识创造、知识获取和知识转换依赖于企业的学习能力，学习是企业加强竞争优势和核心竞争力的关键。
4、为客户创造价值、顾客导向成为企业无可避免的选择；
5、员工的流动性加快，企业若不能很好地管理其所获得的知识，面临失去知识基础的风险。

㈣ 知识管理有什么用具体怎么做

知识管理的作用三点：

1.提高组织智商；

2.提升组织记忆；

3.减少重复劳动

把知识积累起来！

构建企业知识库，对纷杂的知识内容（方案、策划、制度等）和格式（图片、word、excel、ppt、pdf等）分门别类管理。

充分发动每个部门、员工，贡献自己所掌握的企业知识，积少成多，聚沙成塔。

重视企业原有知识数据，进行批量导入，纳入管理范畴。

帮助企业评估知识资产量、使用率、增长率。

把知识管理起来！

创建企业知识地图，清晰了解企业知识分布状况，提供管理决策依据。

构建知识权限体系，对不同角色的员工开放不同级别的知识库，保证企业知识安全。

注重版本管理，文件资料从初稿到最后一版，均有版本记录保存并可查。

把知识应用起来！

让知识查询调用更加简单，充分利用知识成果，提供工作效率，减少重复劳动。

依据知识库构建各部门各岗位的学习培训计划，随时自我充电 ，成为“学习型团队”。

提供知识问答模式，将一些知识库中缺少的经验性知识，从员工头脑中挖掘出来。

支持异地协同，通过互联网获取知识库内容，为异地办公提供知识支持。

知识管理步骤：

第一步：认知

认知是企业实施知识管理的第一步，主要任务是统一企业对知识管理的认知，梳理知识管理对企业管理的意义，评估企业的知识管理现状。帮助企业认识是否需要知识管理，并确定知识管理实施的正确方向。主要工作包括：全面完整的认识知识管理，对企业中高层进行知识管理认知培训，特别是让企业高层认识知识管理；利用知识管理成熟度模型等评价工具多方位评估企业知识管理现状及通过调研分析企业管理的主要问题；评估知识管理为企业带来的长、短期效果；从而为是否推进知识管理实践提供决策支持；制定知识管理战略和推进方向等。

第二步：规划

知识管理的推进是一套系统工程，在充分认知企业需求的基础上，详细规划也是确保知识管理实施效果的重要环节。这个环节主要是通过对知识管理现状、知识类型的详细分析，并结合业务流程等多角度，进行知识管理规划。在规划中，切记知识管理只是过程，而不能为了知识管理而进行知识管理，把知识管理充分溶入企业管理之中，才能充分发挥知识管理的实施效果。主要工作包括：从战略、业务流程及岗位来进行知识管理规划；企业管理现状与知识管理发展的真实性分析；制订知识管理相关战略目标和实施策略，并对流程进行合理化改造；知识管理落地的需求分析及规划；在企业全面建立知识管理的理论基础。

第三步：试点

此阶段是第二阶段的延续和实践，按照规划选取适当的部门和流程依照规划基础进行知识管理实践。并从短期效果来评估知识管理规划，同时结合试点中出现的问题进行修正。主要工作内容：每个企业都有不同的业务体系，包括：生产、研发、销售等，各不同业务体系的任务特性均不相同，其完成任务所需要的知识亦有不同，因此需要根据不同业务体系的任务特性和知识应用特点，拟订最合适、成本最低的知识管理方法，这称为知识管理模式分析KMPA。另外，考虑到一种业务体系下有多方面的知识，如何识别关键知识，并判断关键知识的现状，进而在KM模式的指导下采取有针对性的提升行为，这可以称为知识管理策略规划KSP。所以，此阶段的重点是结合企业业务模式进行知识体系梳理，并对知识梳理结果进行分析，以确定知识管理具体策略和提升行为。本阶段是知识管理从战略规划到落地实施的阶段，根据对企业试点部门的知识管理现状、需求和提升计划的分析，应该考虑引入支撑知识管理落地的知识管理IT系统。根据前几个阶段的规划和分析，选择适合企业现状的IT落地方法，如带知识管理功能的办公协同系统、知识管理系统、知识门户落地等等。可以说，本阶段在知识管理系统实施中难度最大，需要建立强有力的项目保障团队，做好业务部门、咨询公司、系统开发商等多方面协调工作。

第四步：推广和支持

在试点阶段不断修正知识管理规划的基础上，知识管理将大规模在企业推广，以全面实现其价值。推广内容：知识管理试点部门的实践，在企业中其他部门的复制；知识管理全面的溶入企业业务流程和价值链；知识管理制度初步建立；知识管理系统的全面运用；实现社区，学习型组织、头脑风暴等知识管理提升计划的全面运行，并将其制度化。

难点：对全面推广造成的混乱进行控制和对知识管理实施全局的把握；知识管理融入业务流程和日常工作；文化、管理、技术的协调发展；知识管理对战略目标的支持；对诸如思想观念转变等人为因素的控制以及利益再分配；建立知识管理的有效激励机制和绩效体系。

第五步：制度化

制度化阶段既是知识管理项目实施的结束，又是企业知识管理的一个新开端，同时也是一个自我完善的过程。要完成这一阶段，企业必须重新定义战略，并进行组织构架及业务流程的重组，准确评估知识管理在企业中实现的价值。

㈤ 知识管理系统由哪三个层次组成

知识管理系统（英语：Knowledge management system），是收集、处理、分享一个组织的全部知识的信息系统，通常有计算机系统支持。
利用软件系统或其他工具，对组织中大量的有价值的方案、策划、成果、经验等知识进行分类存储和管理，积累知识资产避免流失，促进知识的学习、共享、培训、再利用和创新，有效降低组织运营成本，强化其核心竞争力的管理方法。知识管理系统，并没有一个统一的定义。根据组织状况的不同，每个组织都需要发现适合自己的知识管理系统。当我们讨论知识管理系统时，我们集中在那些能够有效存储信息，同时能够实现高效的知识流转、共享、发现的系统。例如：
一种能够按照索引访问那些关键的商业资料（例如销售概况或者员工对企业流程的建议）的文档管理系统。
一个专业技能发现工具，使用它可以发现在整个组织或者企业中，那些人在特定的领域中具备了较高的专业的技能，并探讨如何分享这些技能，尤其针对知识密集型企业（如设计院、研究院）更是凸显了知识管理的重要性，无论是过程版本文件的管理还是成果文件的管控，苑信科知识管理系统不仅能从知识管理角度出发，还要在知识收集、再利用环节进行知识推送，最终才能实现知识管理的效益最大化。
主要作用编辑
构建企业知识库，对纷杂的知识内容（方案、策划、制度等）和格式（图片、word、excel、ppt、pdf等）分门别类管理。
充分发动每个部门、员工，贡献自己所掌握的企业知识，积少成多，聚沙成塔。
重视企业原有知识数据，进行批量导入，纳入管理范畴。
帮助企业评估知识资产量、使用率、增长率。
创建企业知识地图，清晰了解企业知识分布状况，提供管理决策依据。
构建知识权限体系，对不同角色的员工开放不同级别的知识库，保证企业知识安全。
注重版本管理，文件资料从初稿到最后一版，均有版本记录保存并可查。
让知识查询调用更加简单，充分利用知识成果，提高工作效率，减少重复劳动。
依据知识库构建各部门各岗位的学习培训计划，随时自我充电，成为“学习型团队”。
提供知识问答模式，将一些知识库中缺少的经验性知识，从员工头脑中挖掘出来。
支持异地协同，通过互联网获取知识库内容，为异地办公提供知识支持。
铁打营盘流水的兵，不断有人进入，有人离开，他们创造的知识，应该却应成为企业的资产。
积累知识资产，支撑“企业常青”和“人才成长”的基础平台。
必要性编辑
您的组织是否需要一个知识管理系统？
在很多的公司中都存在着很好的“知识管理系统”，当然这种系统是一种非正式的、零散的、不系统的应用，同时这种自发的系统主要是手工操作的系统。例如企业的经理们经常使用网络上的共享硬盘或者是Exchange中的公用文件夹来储存重要的资料，同时经理们主要通过电话或者电子邮件的形式对于企业内人员进行观察，从而发现那些专业技能方面的行家里手。
这些非正式的、零散的、不系统的应用可以解决部分企业知识管理中的问题，但是随着组织或企业的成长，特别是地域的扩张，一个自动化的知识管理系统就显示出非常重要的意义，相对与原始的手工知识管理它可以为企业带来更加巨大的利益。它通过更好的组织信息、分享信息、使用信息以及提供搜寻功能，使得企业的员工和各级经理们可以容易的在最合适的时间找到最合适的文档并能找到拥有某种核心能力的最合适职员。
知识管理是适应知识经济时代发展的需求而产生的，是管理学科的思想与理念向纵深发展的结果，是随着人们对资源认识的不断深化和企业管理能力的不断提高而发展起来的。知识管理是以知识为中心的管理，旨在通过知识共享，获取和利用知识来提升企业竞争力和反应能力，以迎接经济全球化竞争的挑战。因此，知识管理是企业--ADV_CONTENT--在知识经济时代构造新的管理机制的指导思想和理念，是企业赢取竞争优势的重要手段与工具。
企业知识管理的实质就是对知识链进行管理，使企业的知识在运动中不断增值。一个企业要进行有效的知识管理，关键在于建立起一个适合的知识管理体系。
知识管理体系总体上分为知识管理理念和知识管理的软硬件两大部分。其中，知识管理理念分为企业制度和企业文化两个方面。企业制度包括确立企业的知识资产和制定员工激励机制，从而加强管理者对知识管理的重视并鼓励员工积极共享和学习知识。企业文化包括企业共享文化、团队文化和学习文化，帮助员工破除传统独占观念，加强协作和学习；知识管理的硬件对应的是知识管理平台，它是一个支撑企业知识收集、加工、存储、传递和利用的平台，通过因特网、内联网、外联网和知识门户等技术工具将知识和应用有机整合。知识管理的软件对应的是知识管理系统，它是一个建立在管理信息系统基础之上的实现知识的获取、存储、共享和应用的综合系统，通过文件管理系统、群件技术、搜索引擎、专家系统和知识库等技术工具，使企业显性知识和隐性知识得到相互转化。
国外对知识管理理论的研究日臻成熟，关注的焦点从理念的认识转移到应用研究方面，企业知识管理体系研究已成为国外知识管理研究的发展趋势之一。许多著名的公司已经建立了自己的知识管理体系，利用“知识资源”来获得竞争优势，巩固其行业领袖地位。
实施关键编辑
成功的知识管理实施的关键是什么？
与任何大型信息系统实施一样，高层的支持对于知识管理系统实施的成败是十分关键的。由于大部分企业或者组织中都没有专门的部门负责知识管理，在实施过程中，高层管理人员必须既要支持系统的实施，又要支持一个新的部门的成立——一个负责全组织内知识管理的部门。高层的支持必须是竭尽全力的，这种支持来自与高层对于知识管理的正确认识和对知识管理对企业价值的认知。
信息的手工输入是知识管理系统中对信息进行分类和组织的关键问题。许多管理人员期望计算机可以自动产生一个令系统用户满意的分类（信息组织方案）。这是一个错误的设想，对新信息的分类和对关键词的组织都是决定系统成败的任务。在这个过程中，技术可以发挥部分作用，但主要的依靠力量还是组织内的员工。
实现成功的知识管理体系的5项关键是：
①制定企业知识管理战略，建立知识创新激励机制，塑造知识共享的企业文化氛围；
②设置知识主管专门负责企业知识管理工作，开发知识创新能力；
③与企业的业务流程相结合，调整企业知识结构；
④建立企业知识管理系统，管理知识生产、交换、整合和内化；
⑤对知识管理体系制定评价方法和原则，以期改进。

㈥ 企业知识管理需要经历几个阶段

第一阶段：显性知识收集整理阶段
很多人都认为知识管理就是将隐性知识显性化从而搭建数据库，供大家查阅使用。在这一点上，我还是比较倾向于中国知识管理中心发起人田志刚先生的论点，在做知识管理前应该先看看我们自己有哪些现成的显性知识。只要通过整理收集，可以发现企业中有许许多多的现成的显性知识，而且这些知识经常被运用，却没有被管理好，比如说公司内部的制度程序文件、现有的项目文件资料等。在日常的工作中经常遇到这样两种情况：一种是当某产品的原来的主管设计等重要人员离职或者调岗之后，产品资料经多次交接，很多资料“遗失”（文件存在但很难被找到，或者文件本身已经遗失）了，新接手者要经过很长时间学习整理才能正式的接手工作；另一种是新员工入职的之后需要花很长时间才能熟悉业务流程和一些产品的基本工作内容，这些文件资料都是公司现有的显性知识。
假如一个办公室把现有的工程项目文库知识能集中管理，并且把涉及到本办公室的一些业务流程从繁多的公司程序文件中提炼出来形成新员工手册就能很好的解决上述两个问题。从工作专业的角度来看，办公室为工作的基本单元，一个办公室主要负责处理一个专业类事情，我的想法是对于显性知识的收集应该从办公室开始入手。办公室内部通过核心工作分析、关键工作分析、自身岗位知识结构分析等手段整理现有的显性知识，主要包括项目现有的产品项目文件（已归档或未被纳入PDM、CAPP及档案馆的文件资料，比如说某一项工艺技术试验等）、办公室日常工作涉及到的流程、办公室的质量责任等。从而达到发掘现有知识资本、对知识初步分类并形成初步知识结构等目的。
说到知识管理，人就会想到共享，一想到共享就会觉得共享自己的知识之后会影响自己的竞争力，从而不愿意参与知识管理，所以在管理现有显性知识这个过程中除了挖掘现有知识资源的另外一个作用就是逐渐消除员工的心里戒备。从而为知识库的搭建使用、隐性知识的挖掘、知识地图的绘制和知识管理考核制度的实施等后续工作打下基础。
第二阶段：绘制知识地图、搭建知识库
在完成第一个阶段工作之后，在各个办公室显性知识的整理的基础上绘制知识地图和运用IT手段建立知识库。
我们厂的主要经营是以产品的设计开发制造为主线的。所以我的想法是根据产品在研制过程的知识链为主线进行知识地图的绘制。产品研发过程的知识链有两条：
第一条为技术知识链，即产品的设计—工艺—操作知识链。对于技术知识链，可根据产品在不同技术层面上形成一条知识链，比如说，在设计层面上包括产品的原理知识、零件结构的知识、材料的知识，在工艺知识层面上包括焊接、热处理、装配、夹具设计等方面的知识，在操作知识层面上包括工具的使用、生产安全、生产经验技巧等方面的知识。
第二条为产品的管理知识链。一个产品从签署技术协议开始到交付用户，需要多个部门共同配合，比如说设计部门负责设计工作，生产部门负责工艺生产工作，生产计划部门负责生产安排工作、采购部门负责支持产品制造的材料采购工作，质量部门负责产品质量监控及售后服务工作，人力资源部门负责产品的人力资源工作、市场部门负责产品的市场销售工作等。在产品的研制过程中，会经过各个不同部门的知识加工。所以可以以此过程建立产品的管理知识链。
绘制产品知识链有助于把握公司知识的流向。技术知识链可以看成为知识的纵向流动，管理知识链可以看成是知识的横向流动。
知识地图绘制完成后，再根据实际情况，选用知识管理软件。在国内比较专业的知识管理软件公司为深圳的蓝凌软件公司。在绘制知识地图的过程中可以请专业的知识管理咨询公司给出参考建议。针对我厂已经有PDM、CAPP等软件，所以我建议是能最有效的把他们结合起来共同建立知识库。
第三阶段：隐性知识管理阶段
知识管理是一种文化的管理，而前两个阶段的一个目的就是用来熏陶这种文化。我们经常说我们知道的远比我们能表达的要多的多，这是因为隐性知识具有很难用言语系统的进行表达、环境特定性等特征，加之各种共享障碍的阻扰，所以隐性知识管理是知识管理最难的部分。
隐性知识管理我认为应该分成三个内容：隐性知识显性化的管理、隐性知识到隐性知识的管理、具有高阶隐性知识的人的管理。
隐性知识显性化的管理：也就是将存在于个人头脑中的经验技巧等显性化成为可被直接学习利用的管理。目前公司颁布的知识贡献卡片的管理办法就是一个管理工具。对于隐性知识显性化的管理我认为应该从两方面入手：1.完善知识贡献卡片管理办法，提供必要的奖励等制度刺激从而鼓励员工主动的将隐性知识进行显性化。2.通过知识管理工程师对个人的知识管理进行培训、传播必要的隐性知识显性化的工具和方法从从而促进显性化工作。鉴于隐性知识的特点，大多数人不知道自己到底拥有什么知识，所以必要的培训可以有助于员工对自身的知识结构进行疏导，并在知道一定的知识转化的原理和工具后可以有助于员工在工作中进行知识的转化。
隐性知识到隐性知识的管理：在这个方面主要是对一些很难被显性化的隐性知识进行管理。这部分知识虽然很难被显性化，但是很容易被交流。比如说某操作工人在装配时候的某一个技巧的操作，它是一个点，很难被系统的用言语进行表达，但是对于从事同类工作的人来说很容易被接受。对于这类隐性知识的管理主要的管理办法就是通过建立“场”让员工进行交流，从而达到隐性知识传播的目的。
具有高阶隐性知识的人的管理：还有一部分隐性知识即使是通过交流也很难被传播的，它属于个人的心智模式，比如说思维，这类隐性知识只属于他个人，我称之为高阶隐性知识，。对于这类隐性知识的管理可以通过制度等因素管理好这个具有高阶隐性知识的人。也可以通过基于问题的方法，通过统计等分析手法进行分析其思维模式。还可以通过建立专家团队的形式，通过日积月累传播这种隐性知识。
第四阶段：知识管理考核制度建立实施阶段
应该说在所有的知识管理阶段中都涉及到制度的建立，任何一个阶段都离不开制度的建立和实施。这个阶段严格的来讲是各个阶段的制度的收集和总结。知识管理是综合了知识论、人力资源管理、知识资源管理、知识社会学、知识工程学、知识经济学等的一个综合学科。所以在这个阶段需要参考各方面意见并结合公司实际情况来共同完成。
第五阶段：创新型知识组织建立阶段
知识创新是知识管理的终极目的。下面我着重介绍日本学者野中郁次郎提出“超文本组织”这种创造知识的组织结构。他是综合了从上往下式和从下往上式各自优点的一个结构，它的运行模式如下：
从不同业务系统层不同的职能和业务部门选拔出来成员共同构成一个项目团队从而专门从事知识创造活动。他们的工作是由高层管理者提出的企业愿景所指引的。一旦项目完成后，他们便将在项目期间所创造和获取的知识通过编码等方式处理储存在知识库中。之后团队成员再回到原来的部门进行按部就班的日常工作，直到被调任到下一个项目组。
现在很多公司都在采用项目团队方式进行产品开发，比如说我厂的技术攻关归零团队等。我个认为就项目团队这个结构形式而言，项目团队开发出来的新产品是一种知识，而项目团队整个开发过程也是一种知识，所以对于项目团队的知识管理，应该同时从这两方面入手。
对于企业知识管理，除了领导支持、制度建立等因素之外还需要一个专门的职业，知识管理工程师。他必须掌握着一定的知识管理理论基础和方法，它的主要职责为：培养员工知识管理意识；运用工具实现显性知识和隐性知识的相互转化；运用IT手段搭建维护知识库；运营知识，将知识在最短时间内传递给最需要的人；对知识管理进行评估、考核；发生催化剂作用实现知识的创新。
来源：新浪博客
作者：牛牛玩完

㈦ 知识管理的内容是什么

知识管理的主要内容包括以下几方面。

第一，知识的获取。

从供应链中获取知识的主要途径为从供应链内的成员间与供应链外获取满足供应链整体需求的知识。

第二，知识的共享与传播。

知识管理的研究者大都认为知识昔理的核心是知识的共享与传播，其根木原因是知识的共享与传播有利于提高整个供应链的知识水平从而增强供应链的竞争优势。

但事实上，企业中显性知识和隐性知识的共享是有选择性的，只有一部分得到了共享和传播，因此供应链中知识共享的前提是知识识别，那此涉及成员企业核心竞争力的知识往往不会成为供应链中共享与传播的对象。

第三，知识的运用。

供应链中知识的运用特别强调成员企业之间知识水平的协调，包括成员企业的知识存储量能力、知识吸收能力、知识利用能力的协调，其最终目标是保证产品在各个环节上能得到知识上的保证，实现知识的优化和协调。

第四，实现供应链知识管理的基础性活动。

其主要包括战略性供应链中成员企业间的合作伙伴关系管理、支持知识在供应链成员间的交流与共享的是供应链中知识 管理的核心内容，其根本原因是知识 的共享与交流有利 于提高知识在整个供应链中的运用的效率，通过企业间业务互补提高知识的创新效率。

总的来说，供应链中的知识管理可以描述为以核心企业为中心，供应链上全体企业参与，通过对供应链中隐性知识和显性知识的开发利用而开展的知识创造和创新、知识共享与传播、知识学习与吸收和知识运用的过程。

最终达到改善整个供应链的反应能力、生产水平、创新能力，从而加强供应链的核心竞争力的目标。

(7)知识管理培训之三扩展阅读

知识管理要遵循以下三条原则：

(1)积累原则。知识积累是实施知识的管理基础。

(2)共享原则。知识共享，是指一个组织内部的信息和知识要尽可能公开，使每一个员工都能接触和使用公司的知识和信息。

(3)交流原则。知识管理的核心就是要在公司内部建立一个有利于交流的组织结构和文化气氛，使员工之间的交流毫无障碍。

知识积累是实施知识的管理基础；知识共享是使组织的每个成员都能接触和使用公司的知识和信息；知识交流则是使知识体现其价值的关键环节，它在知识管理的三个原则中处于最高层次。

㈧ 培训管理者应掌握的知识管理有哪些

一方面，虽然培训项目的内容会不断地发生变化，但是培训管理者的工作却总是在重复着同样的内容：制订计划、争取预算、需求调查、跨部门协调、供应商甄选、谈判、签署合同、组织培训、效果评估与汇报。
另一方面，培训管理者总在工作中不得不面临各种问题的挑战，或预算不足、或需求不清晰、或领导不重视、或学员不配合、或供应商不给力等。值得注意的是，这些困扰也似乎总是会在每个培训项目中反复出现，呼之即来，却挥之不去。
“一个人不能两次踏入同一条河”!作为一个培训管理者，如果我们的目光只是局限于当前具体的培训活动，“就事论事”地处理问题，不是从更高的视角去探询解决问题的手段，那么，即使我们的工作再有效率，这种效率也无法带来良好的效果。
对于知识管理中所产生的组织过程资产(知识、技术、方法、经验、教训等)进行有效管理，知识管理即通过培训业务的知识管理，有助于培训管理者将重复的工作简单化、流程化、标准化，从而逐步实现知识管理培训管理规范化的最佳实践。
哪些培训工作内容可以纳入知识管理的范围呢?
1、培训工作的知识管理
任何企业的培训工作大致都会遵循一定的流程来进行。这一流程有其普遍性一面，即所有的培训基本都包括培训项目立项(或发起)、需求调查、供应商联系、培训方案沟通与确认、合同谈判、培训执行、培训评估。
另一方面，由于企业受到各自内部环境的影响，知识管理培训工作流程的细节不尽相同。有的企业客户可能更为简洁，而另一些企业可能更为细致。不论是简洁的流程，还是细致的流程，其好坏的评价标准只能是它是否适合本企业的实际状况，并使培训管理行之有效。
同时，任何培训工作流程都有持续优化的空间。这就需要培训管理者在培训实践中，不断地总结经验教训，并将所能改进之处，体现于流程设计中。
建立一个企业的培训工作的流程图，通过知识管理知识管理培训工作流程的可视化管理，能够帮助培训管理者直观地发现问题所在，有利于整合资源和优化流程设计。
2、培训文档知识管理
在培训管理中，各种标准化的文档模板不可或缺。标准化文档模板的运用，不但可以提升工作效率，便于对相同性质的信息进行比较与分析，更有利于建立企业培训管理的规范化操作行为。
培训文档模板种类繁多，包括企业培训制度、需求调查表、需求确认书、供应商记录表、讲师记录表、培训协议、培训通知、培训评估表、培训结案报告、年度培训规划表、年度培训执行跟踪表，问题管理清单、企业案例汇编，等等。
将培训工作中能够通过标准化文档模板进行管理的部分尽量模板化，能够使培训管理的效率事半功倍。这个标准化的过程也是循序渐进的，模板从无到有，内容从繁简到适度。模板的评价标准只有一个，是否有助于提高管理效率，达成最好的工作效果。
3、知识管理培训档案管理
将培训管理工作过程中所形成的文档分类整理后归档，是将组织过程资产沉淀下来的一种形式。尽量做到，每一个培训项目都有据可查(可是纸质文档，也可是电子版文档，或是两者都有)，包括项目的培训需求报告、培训建议书、供应商与师资信息、培训合同、培训教材、培训评估表、培训结案报告，等等。要把培训当成系统工作来做，不可“打一枪换一个地方”，那样做，培训管理者永远都将停留在基础性运营的重复中。对于培训工作的认识，很多程度上决定一个培训管理者能走到什么样的高度。
4、知识管理问题管理
在培训管理工作中，会遇到各类的问题。这些问题，不论是培训管理者在自身工作中所面对的，还是学员在培训中所提及的或是其在训后实践中所遇到的，都可以统一分为两大类。
5、知识管理内部案例整理归档
为了是培训工作与企业实践更好地结合，培训管理者应该有意识地搜集和整理企业经营管理中发生的典型案例。这种搜集和整理工作可以依托每一个具体培训项目的实施来进行，比如在某一主题培训的前期，要求有关人员按照标准化的格式提供出相关的工作场景(背景)或问题，知识管理作为企业案例供讲师用于教学。也可以是由学员提供案例的信息，而由培训管理者按照标准化的格式重新编写。
这些案例累积下来，并分门别类地加以整理和归档，就能逐步形成企业工作实践所涉及各个方面的真实资料了。这些案例的运用，不仅仅能够使培训更接近于企业实践本身，而且还可以作为企业管理者的参考资料，可以使培训工作为管理带来增值。

㈨ 如何进行知识管理，从而提高学习绩效

转载以下资料供参考

知识管理步骤

认知
第一步：认知
认知是企业实施知识管理的第一步，主要任务是统一企业对知识管理的认知，梳理知识管理对企业管理的意义，评估企业的知识管理现状。帮助企业认识是否需要知识管理，并确定知识管理实施的正确方向。主要工作包括：全面完整的认识知识管理，对企业中高层进行知识管理认知培训，特别是让企业高层认识知识管理；利用知识管理成熟度模型等评价工具多方位评估企业知识管理现状及通过调研分析企业管理的主要问题；评估知识管理为企业带来的长、短期效果；从而为是否推进知识管理实践提供决策支持；制定知识管理战略和推进方向等。
规划
第二步：规划
知识管理的推进是一套系统工程，在充分认知企业需求的基础上，详细规划也是确保知识管理实施效果的重要环节。这个环节主要是通过对知识管理现状、知识类型的详细分析，并结合业务流程等多角度，进行知识管理规划。在规划中，切记知识管理只是过程，而不能为了知识管理而进行知识管理，把知识管理充分溶入企业管理之中，才能充分发挥知识管理的实施效果。主要工作包括：从战略、业务流程及岗位来进行知识管理规划；企业管理现状与知识管理发展的真实性分析；制订知识管理相关战略目标和实施策略，并对流程进行合理化改造；知识管理落地的需求分析及规划；在企业全面建立知识管理的理论基础。
试点
第三步：试点
此阶段是第二阶段的延续和实践，按照规划选取适当的部门和流程依照规划基础进行知识管理实践。并从短期效果来评估知识管理规划，同时结合试点中出现的问题进行修正。主要工作内容：每个企业都有不同的业务体系，包括：生产、研发、销售等，各不同业务体系的任务特性均不相同，其完成任务所需要的知识亦有不同，因此需要根据不同业务体系的任务特性和知识应用特点，拟订最合适、成本最低的知识管理方法，这称为知识管理模式分析KMPA。另外，考虑到一种业务体系下有多方面的知识，如何识别关键知识，并判断关键知识的现状，进而在KM模式的指导下采取有针对性的提升行为，这可以称为知识管理策略规划KSP。所以，此阶段的重点是结合企业业务模式进行知识体系梳理，并对知识梳理结果进行分析，以确定知识管理具体策略和提升行为。本阶段是知识管理从战略规划到落地实施的阶段，根据对企业试点部门的知识管理现状、需求和提升计划的分析，应该考虑引入支撑知识管理落地的知识管理IT系统。根据前几个阶段的规划和分析，选择适合企业现状的IT落地方法，如带知识管理功能的办公协同系统、知识管理系统、知识门户落地等等。可以说，本阶段在知识管理系统实施中难度最大，需要建立强有力的项目保障团队，做好业务部门、咨询公司、系统开发商等多方面协调工作。
推广
第四步：推广和支持
在试点阶段不断修正知识管理规划的基础上，知识管理将大规模在企业推广，以全面实现其价值。推广内容：知识管理试点部门的实践，在企业中其他部门的复制；知识管理全面的溶入企业业务流程和价值链；知识管理制度初步建立；知识管理系统的全面运用；实现社区，学习型组织、头脑风暴等知识管理提升计划的全面运行，并将其制度化。
难点：对全面推广造成的混乱进行控制和对知识管理实施全局的把握；知识管理融入业务流程和日常工作；文化、管理、技术的协调发展；知识管理对战略目标的支持；对诸如思想观念转变等人为因素的控制以及利益再分配；建立知识管理的有效激励机制和绩效体系。
制度化
第五步：制度化
制度化阶段既是知识管理项目实施的结束，又是企业知识管理的一个新开端，同时也是一个自我完善的过程。要完成这一阶段，企业必须重新定义战略，并进行组织构架及业务流程的重组，准确评估知识管理在企业中实现的价值。
知识管理的内容：
1) 隐性知识显性化：
A. 企业面临的问题：有权威机构研究表明，对大多数企业来说结构化、系统化且可供员工参考的知识信息只占到企业知识总量的10%，其他90%的知识都存在于员工个人大脑中难于数据化和系统化的应用于企业全员层面。这对企业来说无疑是巨大的知识浪费。
2) 信息文档管理：
A. 企业面临的问题：以往企业由于在日常管理及工作过程中缺乏知识管理理念和有针对性的信息文档管理系统，导致员工在查找知识信息文档时浪费过多时间，甚至查找不到需要的文件。致使工作效率降低及企业资源浪费。
3) 知识共享与循环应用：
A. 企业面临的问题：当前很多企业认为只要引入了知识管理项目、上了知识管理信息平台公司就会自动向知识管理导向转型、公司潜在的隐性知识就会自动转化为竞争优势，其结果往往都是差强人意。其根本原因在于忽视了知识管理的本质驱动：流程融入与企业文化。
4) 企业知识资产安全管理：
A. 企业面临的问题：企业对在日常管理运作当中产生的各项知识成果与文件如营销方案、客户资料、财务报告、产品配方、生产工艺、设计图纸、货源情况等对企业可以形成核心竞争优势的重要资源若不能及时有效的进行保密安全管理，一旦发生知识外泄将会对企业带来不可估量的负面影响。因此良好的知识资产安全管理可以起到降低运营风险、保持企业竞争力的作用。