A. 企业发展模式的演进过程是什么
简要如下：
企业不同的生命周期，有不同的重点目标，对应各自主要的工作重心。
一、创业阶段：
重点目标：生存；
规范程度：不规范；
集权程度：个人集权；
领导风格：家长式；
奖励方式：主观印象；
重点内容：作业技能从无到有、经由熟练到精通的提升和突破，创造并满足客户需求，形成技术原始积累。焦点：技术突破。
二、整合阶段
重点目标：成长；
规范程度：初步规范；
集权程度：上层集权；
领导风格：权威指令；
奖励方式：主观印象；
重点内容：经验传承，由一生十，优化整合作业流程并付诸实施，作业技能最优化的普及。焦点：技术的普及和应用。
三、规范阶段
重点目标：稳定；
规范程度：规范化；
集权程度：有控制的分权；
领导风格：分权；
奖励方式：正规考核＋奖励制度；
重点内容：稳定的重复性和再现性，工作质量的尽善尽美，持续量产的品质保证。焦点：作业管理。
四、精细阶段
重点目标：完善；
规范程度：细节规范化；
集权程度：有控制的分权；
领导风格：参与；
奖励方式：正规考核＋奖励制度+团队；
重点内容：持续改进与创新，以最低的成本，生产最优的产品，保证满足客户需求。焦点：持续改进与创新，打造核心竞争力。
B. 谁能告诉我拓展是什么谁知道拓展培训的由来以及演变史
拓展的由来最早来源于二战的盟军，当时盟军的海洋物资运输线屡遭德国U型潜艇的攻击，而遭攻击后生存下来的不是年轻力壮的水手却是有强烈生还欲望和经验丰富的水手长和年长的人（说明个人的潜能和团队意识才是生存的前提），这一发现后来被运用到军校，慢慢的也就被运用到企业的团队中，也就演变成拓展训练的雏形，95年被引进国内，随着社会的发展拓展训练的形式和模式也更趋于多元化和完善。也更广泛的应用到企业、事业、政府、部队等有鲜明寓意的团队协调和个人潜能的激发上。
C. 培训的演变过程
这的演变过程主要是从培训的初期阶段到培训的过程，以及培训的结果去考核整个培训的作用，通过培训，提高员工的基础能力和基础素质。
D. 企业管理模式和管理理念的演变！！！
世界进入知识经济时代，我国加入WTO，国有企业的发展迎来了前所未有的挑战。企业家们必须超前性地谋划企业未来发展的方向，顺应时代发展的脉搏，才能始终立于不败之地。笔者认为，适时研究国有企业管理模式的发展方向，是企业管理者的当务之急。
国有企业在历史变革中经历了多次风浪，逐渐成熟定型。大部分国有企业在从计划经济到市场经济的过渡中，企业管理模式实践了从传统管理阶段到科学管理阶段到现代管理阶段的进化。在这过程中，管理水平的提高和管理的弊端几乎同时存在，就像生产力与生产关系一对矛盾互相影响。电力企业在实现了由行政管理型企业向纯粹的公用型企业的转变后，与其他国有企业一样，面临着进一步深化改革的困惑。
当企业组织体制、机制不适应企业发展时，企业管理者必须设计新的组织形式和管理模式，对企业进行变革。笔者认为，未来国有企业管理模式的发展方向(或者说变革方向)应该是——学习型、知识管理型、柔性化管理型、扁平化管理型、信息化管理型、文化管理型。
一、未来国有企业应该是学习型企业
众所周知，传统国有企业强调的是逐级的管理，即强调规范的制度和严格的指标控制。这种管理模式在新形势下越来越不适应企业竞争取胜的需求，它的被动性、滞后性、对市场的迟钝性日益显现，虽然纵向比，企业好象在进步，但与高速发展的企业横向比，其落后性已显而易见。
对学习型企业，业界的理解各有千秋。笔者认为，学习型企业描述的是企业的动态能力，即企业自身善于获取新知识的能力，以新知识推动行为优化的能力，以优化的行为导致最优绩效的能力。学习型企业在管理上追求的是良性循环的境界。在学习型企业中，员工关心的不是权力的大小，而是知识的多少；迷恋的不是地位的高低，而是创造力的强弱。
学习型的管理文化就是适时地寻找、探索新的管理思想并把实践证明最合适的管理思想注入本企业机体中，以求改进机制。这是学习型企业必备的程序。建设学习型企业必备的前提是积极的思考和新鲜的思想，只有思考和思想才能使企业达到自我实现的需求。
在知识经济时代，学习和运用新知识的能力已成为企业之间竞争的决定因素，企业竞争惟一的优势是比竞争对手学习得更快的能力。有人预言，21世纪最成功的企业是学习型组织。事实上，据有关统计，在全球500强企业中，50％以上都是学习型的企业。美国排名前25位的企业，80％是学习型企业。全世界排名前10位的企业，100％是学习型企业。我国的海尔、联想、宝钢、小天鹅等知名企业也在实践中积极探索建立学习型组织。
电力企业作为传统的国有大型企业，必须认清形势，抓住机遇，着力于向学习型企业的转型：1)以企业战略统领员工的个人发展愿望，形成企业与员工的共同愿景；2)以团队学习、全员学习、终身学习、全过程学习为特征，强调学习和激励，使每位员工都成为自觉学习的“学习人”，引导员工不仅勤奋工作，而且更聪明地工作；3)以增强企业的学习创新能力为价值导向，提高员工群体智商，使员工活出生命的意义，超越过去，超越他人，超越自我，不断创新，达到企业两个效益速增、电力服务水平超值的目标；4)注重通过学习，对不适应形势的企业价值观、思维模式、管理机制直至工作目标，进行大胆改革。
二、未来国有企业应该推崇知识管理
知识管理的目标就是力图能够将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，以便使他们能够作出最好的决策，这是一个知识整合和合理运用的过程。知识管理是知识经济时代的必然要求，这是因为：
首先，知识是企业的战略性资源，对知识的有效管理是保证企业长远目标实现的战略手段。
其次，知识管理是培养企业能力的基础性工作。在知识经济时代，企业内部能力的培养和各种能力的综合运用被看作是企业取得并维持竞争优势最关键的因素。
最后，企业处理知识的能力决定了企业的竞争实力，知识管理就是生产力的管理。正如彼得·杜拉克(PeterDrucker)所言：“知识生产力已经成为企业生产力、竞争力和经济成就的关键。知识已经成为首要产业，这种产业为经济提供必要的和重要的生产资源。”
电力企业实施和加强知识管理应该注意的是：1)树立以知识创新为目标，将知识看作是一种可开发资源的管理思想；2)通过信息技术的运用，实现知识共享，为员工提供知识共享的环境，提高其工作效率和创新能力，改善服务质量；3)培育企业创造知识、共享知识的文化，不断提升企业知识管理的价值；4)注重人力资源的管理和信息管理两个方面，寻求人的知识创新能力与信息处理能力的最佳结合；5)逐步积累、归纳、提升经营过程中的管理思想，形成企业的一笔宝贵的财富——企业知识产权，注意企业管理知识产权的保护、开发应用的增值，防止流失。国有企业再也不能白白地成为外企、民营企业和私营企业的培训地、试验场和赢利市场；6)高层领导管理思想的支持和必要的人力、物力及财力的投入；7)进行一定程度的组织结构改造。
三、未来国有企业应该实行柔性化管理
“柔性管理”是在知识经济市场竞争中应运而生的。企业“柔性管理”是相对于传统的“刚性管理”而言的。刚性管理的组织容易形成官僚作风，使专业管理行政化。命令型和控制型的机制，冗长的审批制度，是刚性管理企业典型的官僚作风和机制。柔性管理的企业讲求管理软化，以管理的柔性化激发员工的主观能动性。它是从企业内外实际环境出发，改革企业组织与经营结构，重点突出了“人本管理”的思想。企业管理者的工作重点不再是盯住员工的行为，通过负反馈纠偏来实施外部控制；而是逐渐转向对员工观念意识的关注和影响，从而间接地却是本质地影响员工的行为。
美国企业的传统管理模式是一种3S模式，日本采取7S模式，充分体现了管理模式的柔性化，使日本企业管理更具人文色彩，更充满活力。日本松下公司就是一个典型的柔性管理典例；杰克·韦尔奇领导通用电气公司的过程，就是打破刚性管理，建立柔性管理的过程；海尔公司积极贯彻柔性化经营管理思想，全方位提高了国际化市场竞争力。
电力企业实施柔性管理的路还很长。由于电力工业的特殊地位、电力产品的特殊个性、电力统一调度管理的特殊属性，使得整个电力公司实施全方位的柔性管理还比较困难，尤其在柔性战略管理、柔性生产与组织管理方面举步唯艰，但在柔性的营销管理和人力资源管理方面应有很大的变革空间。在最基层的市县供电公司，实施全方位的柔性管理，是完成可以尝试的。
四、未来国有企业应该实行扁平化管理
国内很多大型企业是通过行政手段或资产重组形成的，企业组织基本上属于垂直型金字塔结构。这种组织结构虽然在一定历史条件下发挥了比较好的作用，但已逐渐难于适应发展市场经济和迎接知识经济的要求。其弊端在于：管理层次多；管理效率低下；上下信息传递不畅；权力集中在上层，下层自主性小，创造潜能难以释放；下层员工积极性受影响，不利于优秀人才的脱颖而出。这些弊端在国有集团公司内部尤为明显。2000年9月国家经贸委颁布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》明确要求：“大型企业内部管理层次要科学、合理，除极少数特大型企业集团外，企业集团的母子公司结构一般应在三个层次以内。”因此，按照扁平化的要求变革传统的组织形式，已成大势所趋。
扁平化管理的组织压缩了管理层次，从最上面的决策层到最大面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责，从而形成真正的扁平化组织结构。经济发达国家的大型企业(集团)一般都采用扁平化组织结构。例如，美国通用电器公司目前的管理层次已由9层减少为4层。国内家电行业老大长虹、海尔也不约而同地进行了企业组织结构的调整，从原来的垂直型金字塔结构实现了向扁平化结构的转化。
实行扁平化管理不是简单地撤并机构就可实现的，特别是大型企业。电力企业作为有代表性的大型企业，正面临着革命性的改制。改革过程中抓住机会进行组织机构重组，是顺应形势的。目前，省一级电力公司的组织形式基本上是副业部制或模拟分权制，作为分公司的市、县供电公司基本上采用直线职能制。电力公司要在保持生产经营正常、管理职能平稳过渡的情况下实现扁平化改造难度较大，在改造进程上宜采取渐进式(改良式)或统筹式，不宜采取突变式。实施时应注意对管理业务如何整合和职能如何调整进行认真的调查和论证；要科学调整人员配置，实行竞争上岗机制，做好减人增效工作，合理安置富余人员；要统筹编制实施方案，可以先在分公司实施，后在集团公司实施。
五、未来国有企业应该实行信息化管理
2002年3月，国家经济贸易委员会、信息产业部颁发了《关于大力推进企业管理信息化的指导意见》，对推动企业管理信息化建设，提高企业管理水平和市场竞争力作出了明确要求。事实上，国内很多企业通过管理信息系统的建设提高了管理效率、降低了生产成本、提升了竞争能力；但也有不少企业没有获得预期的效果，特别是规模大、集成度高的系统，失败概率较高。笔者认为，推进管理信息化的过程，是对传统的、落后的管理思想、管理方式的改造过程，是深化企业改革的过程，是一场革命，而不是简单地在原有管理模式基础上用计算机代替人工。实施信息化管理必须满足其所需的必备条件，即业务流程规范化再造，组织结构扁平化重组。
企业资源计划(ERP)的引进，是实施企业管理信息化的可行途径。ERP是流程最优化、信息集成和管理整合的概念，追求的是协同化作业。国外大部分的矿业、油气、运输、共用企事业都实施了ERP，国内不少企业也进行了积极的尝试。就电力企业而言，国电公司、浙江电力、山东电力、华能等都在一定范围推行了ERP。ERP已经成为最前卫的企业管理信息化的代名词。
其实，电力企业实施ERP有一定的基础。就江苏电力而言，早在几年前，管理信息系统(MIS)的广泛运用大大推进了企业的信息化进程。如果说，一个企业的信息化进程应包括以下步骤的话：a、在企业生产经营管理中广泛运用计算机等现代信息技术；b、完善网络建设，建设企业内部局域网、广域网和互联网，实现信息共享；c、建立各专业信息管理子系统；d、在改进流程、重组结构的基础上改造电子系统，并集成为ERP；e、实现电子商务。那么，江苏电力目前已经具备了实施ERP的良好条件，接下来的就是企业的柔性化、扁平化改造了，这本身与企业发展需求也是一致的。最后要做的就是ERP的导入和电子商务的尝试。当然，ERP的贯彻也是个循序渐进的过程，可以从部分系统的导入，到整个企业资源的系统整合；从基层子公司、分公司试点到集团公司全面的实施。
六、未来国有企业应该实施文化管理
国内企业管理界对文化管理作用的认识，始于70年代以后美国管理学界对日本经济异军突起的比较研究，企业文化理论的研究由此方兴未艾。企业家们有意识地培育企业文化，积极实施文化管理，已给企业的全面发展带来了巨大的益处。企业实施文化管理的核心是人本管理，它充分发挥文化覆盖人的心理、行为的作用，把以人为中心的思想全面显示出来，它通过企业精神文化的培育、管理文化模式的导入，使员工形成共同的价值观和共同的行为规范。积极实施文化管理，在企业界已经勿需争论。2000年《财富》杂志评出世界企业500强后，在总结中指出：“最能预测公司各个方面是否最优秀的因素是公司吸引、激励和留住人才的能力。公司文化是他们加强这种关键能力的最重要的工具。”这就是实践证明的宣言。
电力企业长期比较重视企业文化建设，但自觉地实施文化管理相对迟了一点，目前都在加快进程。江苏电力已经形成了比较系统的企业文化理念、精神和视觉识别系统，正在全面导入。笔者认为，企业文化的导入只是成功实施文化管理的前提条件，很多管理者还处于思想上的认同阶段，离有意识地运用文化管理模式提高企业双效还有一定距离。管理者及全体员工素质的提高、管理模式的转变、和谐管理环境的营造是不可或缺的因素。
国有企业选择学习型、知识管理型、柔性化管理型、扁平化管理型、信息化管理型、文化管理型的模式在本质上是不矛盾的，恰恰相反，这六种模式是相互依存的。文化管理是最根本的先进管理理念，信息化管理是追求的目标，崇尚学习、崇尚知识管理是先进企业文化的内涵，柔性化管理和扁平化管理既是先进企业文化的内容，又是实施信息化管理的前提条件。
国有企业管理模式的演变和发展，既需要宏观的环境，又需要企业家们的先知先觉。特别是企业家们对待管理变革的态度非常关键，积极的态度应该是把管理模式的变革看成是机会，而不是威胁。因为管理本身就是一门适应性的，而不是精确性的学问。
E. 企业培训师的起源》
进入来21世纪，随着经济源的飞速发展、改革开发的不断深化，企业出现了诸多不适应问题，其中企业员工素质不高问题尤为突出，包括观念陈旧、知识老化、技能缺乏等，一句话，就是劳动者素质不能适应社会经济和企业发展的新需求。全面提高劳动者素质，提高企业的竞争能力，成为当务之急。借鉴国外的先进经验并结合我国的实际，可以得出一个结论：大力发展职业教育，开展企业员工培训是提高劳动者素质的重要措施。开展员工培训，提高劳动者素质，首先应提高培训师的素质，因此，建立企业培训师制度对于做好培训工作，提高劳动者素质有着重要的意义。
F. 如何培训企业体系建立与运行的总结
首先：培训策略需求分析
培训规划制订前必须进行充分的培训策略层需求分析。培训规划必须密切结合企业战略，从企业的人力资源规划和开发战略出发，对企业一定期限内的培训发展进行规划。其本质也是计划，如培训发展两年规划、年度规划等。培训规划往往可以按照两年考虑，但每年度必须进行修正调整，调整后自然以年度培训规划来看待。
培训规划基本任务是一级策略(由人力资源策略)转化设置年度培训目标、二级策略(运作策略、绩效管理策略等)。其中，培训目标是通过年度需求调查、人力资源部门素质测评，结合人力资源发展策略来完成，包括内容目标(以课程体系表现)、绩效目标(如覆盖率)、组织目标(如队伍建设)、成本目标(人均费用)等。这里，培训规划中回答的问题往往事关企业发展，例如是否建立培训中心、培训学院或培训大学?是否引入外部有经验有落地实践的培训企业?是否横向扩大培训中心的功能?课程体系如何规划?各岗位类别需要什么方向的课程?公司年度的课程开发总体任务应该是什么(培训规划要对年度计划提出要求或方向性指导)?要回答这些问题，就必须进行充分的调查与研究。需求调查与研究的主题包括：公司培训组织变革、公司培训模式演变、体系规划蓝图、培训覆盖率等。这个层面的分析主要体现组织分析，与组织的战略发展目标密切联系，信息来源也以高层管理人员为主。
需求调查与研究方法有以下几类：一类是数据研究，上年度培训策略检讨与工作总结、本年度人力策略新要求调查、培训组织效能评价等；二类是主观评估，高层主管访谈、员工主观意见收集等；三类是比较法，横向对比如同行业、国际著名公司的培训经验或策略借鉴；四类是追随法，紧密跟踪培训最新发展动向（例如连锁行业来说2015年的一个企业内训培训就是一个门店盈利系统的培训）。基于培训规划的需求调研一般由公司培训委员会负责、培训部主导、其他所有部门参与。其中，必须充分重视高层、同行业、培训机构的讲师的资质经验与技术。
然后：年度培训需求分析
年度培训计划是根据年度培训规划中的策略，进行作业计划组合的制订。这个作业计划组合包括培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等内容，它回答的是公司培训做什么、怎么做、需要多少资源、会得到什么收益等基本问题。要回答这些问题，就必须对以下主题进行科学的需求调查分析：组织建设计划包括部门架构调整、人员配备、考核管理体系等；资源管理计划包括讲师管理、课程资源管理、费用管理等；项目运作计划当然包括各类培训项目的组合，也包括课程子方向分解或细化；年度预算要进行分解提报；机制建设实际上是属于作业计划里的政策规则，为保证年度计划实施质量的。
另外，课程体系规划出来后，课程资源怎么组织?由谁来开发?走什么样的流程?需要何种机制来保证?相关的制度或规定如何?像类似资源管理方面的问题也必须进行访谈、总结等研究分析并提出改善方案。
年度培训需求调查与研究分析手段主要有：一类是分析法，问题分析(最后求解到员工个人)、绩效分析；二类是经验法，历年项目需求；三类主管意见归纳法，员工访谈、意向调查等。这里的问题分析，应该是通过发展目标要求下的相对问题与现有要求下的绝对问题点分析，包括组织问题、员工问题，我们希望通过分析来解析出员工自身问题，只有这个才可以通过培训来解决。类似流程的问题，我们无法通过培训来解决。
本层面的需求分析与公司及各职能部门的年度工作计划相联系，信息来源以中高级管理人员为主，且主要是中层管理人员。
其次：培训项目需求调研
培训项目需求调研是为了顺利完成培训项目计划任务。后者是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容等的预先系统设定，同时，也回答需要多少资金、具体操作流程、注意事项等基本问题。这里首要的是培训内容调研。
项目一般是根据年度项目计划，以学员群体为对象设立，并可以明确地提出项目目标以及相应的课程组合。这个课程组合确定之前往往需要项目 前的详细调研，培训目标一般很量化和明晰，每个课程也会有初步定位。对于任何一个项目，其课程组合需求一定是要有针对性的调查研究的，这个工作不能提前或期望在年度计划中完成。培训项目有三类：一类是基于任务的，如管理标准化体系建设动员培训；二类是面向对象的，如产品经理培训；三类是以内容为主要关注点的，如商务礼仪培训。
培训项目需求分析方法一般有以下几种方法：一类是任务分析法，就培训所服务的企业活动进行分析，看哪个环节、哪类员工需要培训，培训什么；二类是员工岗位评估法，结合岗位说明书、个人绩效、个人职业规划、个人素质测评、个人主管意愿等，来进行确定；三类是归纳法，根据全公司共性的问题进行归纳，然后设置专题课程或培训项目。
G. 员工培训对企业发展的重要性的意义有哪些
员工培训目的：
（1）、增强员工个人的综合能力，提高员工的知识水平以及基本技能，端正员工的工作态度，继而提高个人绩效；
（2）、强化组织的核心能力，增强团队协作能力，企业文化的传播，以此提高组织绩效。
1、学习型组织的概念及特征
所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。学习型组织主要有以下几个特征：
（1）组织成员拥有一个共同的愿景。组织的共同愿景来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景，能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。
（2）组织由多个创造性个体组成。团体是最基本的学习单位，组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到。
（3）善于不断学习。强调“终身学习”、“全员学习”、“全过程学习”、“团体学习”，通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。
（4）自主管理。通过自主管理能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能量。
（5）员工家庭与事业的平衡。学习型组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报，工作与家庭两者之间的冲突也必将大为减少，达到家庭与事业之间的平衡。
（6）领导者扮演着设计师与教练的新角色。作为设计师不仅要设计组织的结构、政策与策略等，更重要的是设计组织发展的基本理念；作为教练要协助成员对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。
2、学习型组织的竞争优势
未来企业唯一持久的优势在于有能力比竞争对手学习得更快。当然，学习与培训不是目的，而是手段，必须服务于企业的最终目的，即在为客户创造独到价值的前提下，不断提升企业的获利能力，为员工创造一个良好的工作环境，为投资者带来合理的回报。
H. 如何用企业文化演变的规律对集团企业进行文化整合
靠“理”统一思想，提高员工安全文化素质。 “理不讲不清，话不讲不明”、“意识决定形态”。在实际工作中我们不难看出，职工最服的不是权、不是官，而是理，也不难看出员工的安全素质(意识和技能)是安全生产的基础。因此，围绕强化安全生产管理，我们一定要切实加强对员工的思想理论教育和操作技能培训。