A. 企业管理咨询服务合同是否需要贴花
技术咨询合同是当事人就有关项目的分析、论证、评价、预测和调查订立的技术合同。有关项目包括：
1.有关科学技术与经济、社会协调发展的软科学研究项目；
2.促进科技进步和管理现代化，提高经济效益和社会效益的技术项目；
3.其他专业项目。
对属于这些内容的合同，均应按照技术合同税目的规定计税贴花。至于一般的法律、法规、会计、审计等方面的咨询不属于技术咨询，其所立合同不贴印花。
第三条规定，关于技术服务合同的征税范围问题。
技术服务合同的征税范围包括：技术服务合同、技术培训合同和技术中介合同。
技术服务合同是当事人一方委托另一方就解决有关特定技术问题，如为改进产品结构、改良工艺流程、提高产品质量、降低产品成本、保护资源环境、实现安全操作、提高经济效益等，提出实施方案，进行实施指导所订立的技术合同。以常规手段或者为生产经营目的进行一般加工、修理、修缮、广告、印刷、测绘、标准化测试以及勘察、设计等所书立的合同，不属于技术服务合同。
技术培训合同是当事人一方委托另一方对指定的专业技术人员进行特定项目的技术指导和专业训练所订立的技术合同。对各种职业培训、文化学习、职工业余教育等订立的合同，不属于技术培训合同，不贴印花。
技术中介合同是当事人一方以知识、信息、技术为另一方与第三方订立技术合同进行联系、介绍、组织工业化开发所订立的技术合同。
B. 管理咨询服务协议，是怎样的
给个范本吧：
企业管理咨询服务协议书
甲方：
乙方：______财务咨询有限公司甲、乙双方根据《合同法》和其它相关法律、法规，就企业管理咨询事宜达成一致，于______年______月______日订立本合同。
一、服务范围
甲方聘请乙方在下列第______项为甲方提供管理咨询服务：
1 、日常会计帐务处理咨询及税法咨询。
2 、制订财务核算制度。
3 、制订财务管理制度。
4 、制订企业内部控制制度。
5 、受托财务分析，出具财务分析报告。
6 、投资融资咨询。
7 、制订人力资源管理工作手册。
8 、制订企业总务管理工作手册。
9 、代办一般纳税人临时认定手续。
10、
二、服务期间（项目完成期限）及收费
1 、委托服务期间自______年______月至______年______月止。
2 、本项服务的收费标准为人民币______元，于签约后一次性支付。
三、甲方乙方的基本义务
（一）甲方的基本义务
1 、与乙方诚信合作，为乙方开展工作提供便利，向乙方提供与服务事项相关的情况和资料。
2 、如有关的情况和事实发生变化，应及时告知乙方。
3 、按照约定支付服务费。
4 、向乙方提出的要求不应与法律及会计职业道德和职业纪律的规定相冲突。
（二）乙方的基本义务
1 、必须遵守职业道德和执业纪律。
2 、应当勤勉尽职，依法在合同约定范围内维护甲方的最大利益。
3 、应当及时向甲方发表顾问意见；按时完成提交项目报告。
4 、对甲方的商业秘密或个人隐私应当保守秘密。
四、生效、违约处理及其他约定事项
1 、本协议书在签约并付费后生效。
2 、双方之间发生争议的，应当进行协商或由第三方调解，在无法通过协商和调解方式的情况下，任何一方均可向人民法院起诉。
3 、本协议书未尽事宜，甲乙双方应持积极态度友好协商解决。
4 、本协议书一式二份，甲乙双方各执一份，效力相同。
5 、其他约定事项：
甲方：乙方：
年 月日
C. 管理咨询服务协议
管理咨询服务协议
甲方：乙方：
地址：地址：
法定代表人：法定代表人：
邮编：邮编：
联系人：联系人：
电话：电话：
根据《中华人民共和国合同法》，甲方聘请乙方为其提供公司各种培训、业务咨询、代办会务安排等管理咨询服务。甲乙双方在"平等自愿、诚实守信、互惠互利、友好协作"的原则基础上，经友好协商，达成如下协议：
一、服务内容、方式、费用
（一）服务内容
1、政策法规咨询：乙方利用自身资源平台及时发布与投融资、资本运作相关的、国家政策、法律法规等信息，并为企业投融资、资本运作提供相关的法律、法规、政策咨询服务，帮助企业追求理解与运作。
2、财务咨询：为客户提升财务管理能力，降低财务成本，税务策划、融资安排等提供财务咨询，为客户资金运营管理提供财务咨询。
3、管理咨询：针对企业的行业背景和发展现状，为企业可持续发展提供长期战略规划和管理咨询，协助企业建立健全法人治理结构、完善内部管理。
4、专项融资顾问服务：乙方依据甲方需求、市场状况，为甲方定制融资方案，联系、协调金融机构及中介机构，积极协助甲方开展相关融资活动。
5、公司各种培训服务：具体培训时间和培训内容以本合同附件中的描述为准。自本合同签订后一个月内安排第一次培训时间，原则上所有课程均由面授，乙方按受训人员人数提供刻制成CD的电子文档和1份纸制教材。乙方需在授课前至少提前天将教材提供给甲方。电子文档为PDF文件，并附上该格式文件的阅读软件。自第一次授课起个月内结束。每次培训时间由双方事先协商决定。每次培训时，甲方须至少提前通知乙方希望接受培训的人数、日期，乙方应在收到通知后之内予以确认。
6、代办会务安排：每次会务前，在甲方应当在举行会晤日前，将需要召开会务时间、地点、会议规模、会议议程、会议所需材料、会议的组织与分工等事宜以书面形式通知乙方，乙方在收到口头通知或书面通知后，应当为甲方会议的召开做好各种会议前的准备工作。
（二）服务方式
1、为甲方陪伴专门的项目经理负责甲方咨询工作。
2、双方根据实际需要，可采用实地调研考察、定期举办培训研讨会和双方会晤等交流方式。
（三）咨询费及评审费
1、咨询费
乙方作为甲方聘请的管理咨询顾问，甲方需支付咨询服务费用共计。
2、其他费用：乙方在提供本合同约定的咨询、培训、会议安排等服务过程中所发生的其他费用由乙方承担。
二、双方的责任和义务
（一）甲方的责任
1、配合乙方的工作，并为乙方提供必要的便利条件。
2、向乙方提供咨询、培训服务有关资料和相关信息等，并确保真实、准确、完整。
3、按双方协定及时支付乙方相关费用。
4、承担保密义务，未经乙方许可，甲方不得向第三方提供（披露）乙方提交的给乙方的材料、文件，以及转载从乙方获取的信息。
5、甲方应要求其受训人员认真地参加培训，并积极配合乙方授课教师及翻译人员的工作，以保证培训的效果。
（二）乙方的义务
1、为甲方提供本合同第一条规定的咨询、培训和会议安排等服务。并保证按本合同的规定全面、及时地履行本协议。
2、乙方承诺不接受任何针对甲方的反面业务委托，并将尽最大努力维护甲方的利益。
3、乙方有义务在对甲方或甲方指定的机构的经营、财务及法律状况进行调查中知悉的甲方非公开的有关数据及文件资料保密，并不得泄露给任何第三方。
三、协议的效力和违约责任
1、本协议生效后，除双方商定或不可抗拒的原因为，任何一方不得单方面的解除本协议。
2、任何一方不履行本协议规定的义务，均须依法承担相应的违约责任。
甲方（签章）：乙方（签章）：
法定代表人：法定代表人：
D. 怎样做企业管理咨询
转载以下资料供参考
管理咨询是有基本程序的，一个完整的管理咨询活动包括四个阶段，即业务洽谈阶段、诊断阶段、改善方案设计阶段和实施指导与项目总结阶段。下面仅简单介绍每个阶段的含义和工作内容。
（一）业务洽谈阶段
业务洽谈阶段是从客户有咨询需求开始，经过咨询机构和客户的相互了解、洽谈，直至签订管理咨询服务合同为止的全过程。此阶段包括以下内容：
1．获取咨询需求信息；
2．与客户初步洽谈；
3．进行预备调查；
4．撰写项目建议书；
5．展示咨询机构实力；
6．进行商务洽谈；
7．管理咨询服务合同的确认与签订。
（二）诊断阶段
诊断阶段是从依据咨询服务合同着手准备咨询开始，经过调研分析明确客户存在的问题和产生问题的原因、理清改善建议的方向和重点、编写诊断报告书，直至向客户汇报交流使诊断报告得到认可为止的全过程。此阶段包括如下内容：
1．进驻客户单位前的准备；
2．召开项目启动会；
3．开展调研分析；
4．提出解决问题的思路和框架；
5．撰写诊断报告；
6，汇报和提交诊断报告。
（三）改善方案设计阶段
改善方案设计阶段是将诊断报告中解决问题的思路和框架，经过详细设计使之成为可操作的、得到客户相关方面认可的解决方案文件的全过程。此阶段包括如下内容：
1．改善方案的形成；
2．改善方案的研讨和修订；
3．改善方案的汇报与提交。
（四）实施指导与项目总结阶段
实施指导与项目总结阶段是指改善方案被客户认可后，咨询机构在一定时间段内指导、协助客户实施方案并最终结束咨询项目的过程。此阶段包括如下内容：
1，帮助客户制定实施计划；
2．对客户进行相关培训；
3．对实施中的重点部分进行辅导；
4．解决实施中出现的问题，并对方案进行修改与完善；
5．对实施效果进行评估；
6．进行正式的项目总结。
E. 企业如何与管理咨询公司合作如题 谢谢了
市场竞争的加剧，使中小企业越来越感觉到单单依靠自身的专业知识已跟不上时代的发展，中小企业与策划（咨询）公司合作也就日益普遍了。
但中小企业在和策划（咨询）公司合作中，要注意哪些问题呢？ 一、名气大、规模大并不一定就适合你中小企业 有的策划（咨询）人讲课费就达上万元一天，你一个中小企业如何承担得起这笔高昂费用？指望著名策划（咨询）公司给你全面实施（而且是异地执行）可能吗？ 业界发生的几起中小企业和著名策划人之间的纠纷，就是由此引起的，你企业整个剩余流动资金不足五十万，你还要请著名策划（咨询）公司作整体策划，以为一个创意就可以财源广进、货畅如流了。
但光做个产品命名、包装设计、初步市场调查就花了二十万，要策划公司出全套市场推广方案，策划公司就说你再拿20万来，前面20万策划费所进行的咨询项目已结束。
企业主就傻眼了，认为自己受骗了，20万换来一个产品名和一本“毫无用处”的策划方案，但站在策划公司的角度，我的脑力劳动就值这个价，是你企业主主动找上门来要求合作，签了合同就按合同办事，凭什么说我骗你呢？公说公有理，婆说婆有理。
其实问题的关键是门不当户不对，从一开始合作就是个错误。
选择策划（咨询）公司时，应尽量找本省的公司为主，如果异地咨询，沟通、辅助执行的成本太高，或者企业自身有个别素质很高的员工，只需购买著名策划（咨询）公司的营销管理流程，自己有相当的执行和运用能力，策划（咨询）公司不需要投入多少人力去执行和指导，这样还有合作成功的可能。
否则再好的策划方案，往往因为执行不到位而以失败告终。
打个比方，如果你仅仅是一个小财主，就枉想与名模联姻，不是没有成功的可能，但相对而言，成功的概率可以忽略不计。
对中小企业来说，找跨国或者全国知名的策划（咨询）公司，其合作成功的机率远不如找门当户对的成长型的策划（咨询）公司。
否则上万元每天的咨询费，企业主咨询的尽是一些初级知识，企业主觉得不值，策划人觉得有博士生导师带高中生的感觉，纯粹是看在钱的份上。
结果双方都不很愉快。
大的、著名的策划（咨询）公司开拓中型以上企业，相对而言，合作的期限长一些，同时，对给大企业作策划（咨询）的策划（咨询）公司一方而言，是一种挑战，也是一个学习的过程。
毕竟，大企业四每时每刻都在遇到营销难题，在实践中也有一些成功的思路。
另外，著名的策划（咨询）公司往往有几个一流的高手，谈判是其顶尖的高手，但具体负责你这个单子的却是新手甚至是刚刚毕业的学生，那么你得到一流的服务的机会就比较渺茫了。
在谈判时就应该确认具体负责策划和执行的具体人员，而且也要和具体实施人员沟通，不能以一两个高手来选定合作对象。
二、把最难的事放在最前面 如何判断企业目前急需什么咨询项目呢？国内哪些策划（咨询）公司最擅长于这一方面呢？我中小企业能承担起费用而又适合的公司有哪些呢？上网搜索一下该公司的资料，其有哪些成功的案例？其案例成功的关键点是什么？其成功经验是否可以变通到自己企业？该有哪些失败的案例？失败的原因是什么？我企业需要的咨询项目对方哪些是擅长的？哪些是不擅长的？不擅长的部分如何弥补？ 企业老总先听听计划合作的策划（咨询）人的课，或者邀请策划（咨询）人到企业来讲课，并把其全部文章、著作、内部刊物、以前的作品全部消化一遍，弄清该策划（咨询）人的特点是什么？熟悉哪些行业？擅长哪一方面？ 首先要拉下面子，要把最难的事放在最前面，合作前最好通过请主创人员讲课加深了解，增加“谈恋爱”的时间，合则结婚，不合则各奔东西。
不但要听策划（咨询）公司的老总（也就是水准最高的人士）讲课，也要听计划具体负责我这个项目的员工的讲课。
防止用一流人才来谈判，三流人才来执行的“陷阱”。
中国商业环境的不完善，市场上有很多企业拖欠策划（咨询）费用，或者骗取策划（咨询）创意的企业主，也有很多一个通用模板打天下，说得比作得好听的策划（咨询）人。
中国人普遍缺乏诚信合作的传统，但更缺乏如何使双方不得不遵守契约的制度设计。
在正式执行前，谈判过程要考虑得尽量复杂些，要把双方的责权利白纸黑字表达出来，前期的谈判越慎重，后期执行成功的可能性就越大。
从企业主和策划（咨询）方主动权对比而言，企业主是处于优势地位，策划（咨询）方是处于弱势地位。
相对而言，企业违约的比例更大一些。
为了双方能降低交易成本，采取“分步计价、小步实施”的方法可以规避双方的风险。
还有一种方法，要使企业主得到更专业化的服务，策划（咨询）公司成立项目小组，项目小组的工资和费用由企业来承担，策划（咨询）费额外计算。
三、要找出自己企业最急需解决的营销难题 有的公司擅长于电视广告创意制作，有的公司擅长于平面广告设计，有的公司擅长于企业CI设计，有的公司擅长于营销管理、终端市场运作和渠道管理，有的公司擅长于事件策划，企业主要根据自身企业的特点寻找到最短的一块板，然后再找到适合的能补起这块短板的策划（咨询）公司。
对于营销管理工程，有些策划（咨询）公司掌握了外企或大企业一整套营销管理流程，但这套流程是建立在大企业规范化、规模化和模块化的管理模式下运行的，有借鉴和值得参考的部分，但全盘照搬往往是“画虎不成反成犬”。
企业最终得不偿失，因与企业实际操作出入太大而不得不停用，结果是咨询费花了，对市场反倒有害无益，一切又退回到原点。
中国市场竞争的加剧，企业依靠一招鲜，仅仅在广告创意、产品开发上有一两个点子，已很难解决企业的问题了。
如果策划（咨询）方不懂营销管理、不懂铺货，不懂终端运作，每天高谈阔论创意如何，企业战略如何，基本上已经玩不转了。
有这样一个实例，一家快速消费品企业，依靠终端制胜战略在西南市场迅速崛起，但其营销管理已严重影响其过六百人的营销队伍的效率，这家企业有超过2000人的导购队伍，但竟然没有一本终端人员管理手册，按2000名促销人员每月700元费用计，一个月就是140万，一年就是1680万费用，按1％计算，就有16。
8万可以买得最好的促销员工管理手册，其产生的效益可以使导购队伍提高效率达30％以上。
但企业老总却请了以品牌策划、以营销战略、以成功学培训擅长的策划公司，恰恰没有企业最急需的营销管理、渠道管理。
这就难怪大师们在培训课上大谈特谈企业战略、品牌建设，而营销员在下面睡觉了。
还有成功学的培训，当时员工听了热血沸腾，过了两天，一切激情也就烟消云散了。
营销员关心的是明天货款怎么收回来，新开的卖场如何谈判进去？如何开拓新市场？我的市场如何防止窜货？而企业战略、品牌形象建设和成功学培训不是不重要，但这家企业最急需的营销管理不去满足，而去热衷于所谓的时髦，培训效果差也就是自然而然的事情了。
四、以内脑为主，以外脑为辅 一头狮子带领一群绵羊，往往打败一头绵羊带领的一群狮子。
企业老总的素质决定着企业可以走多远。
如果企业主看不懂策划（咨询）实施方的案例和文章，看不出对方文章中的闪光点，只是觉得“好”，或者不懂装懂，你就没有与之交流沟通的条件。
因为即使有一个好的方案，但你不会欣赏而被“枪毙”，或者执行不到位而以失败告终。
策划（咨询）方也是追求利益最大化，企业什么也不是很懂，估计企业也难以做大，三下两下搞个通用模板就可对付，这样的策划自然实现了利益最大化，然后腾出时间和人力去开发更大、更有效益的其他项目就是最佳选择。
而且，即使我策划（咨询）方认真对待，而你企业主反而可能不会欣赏，或者执行力太弱，反而出力不讨好。
企业主自己水平有限，一方面要加快学习的速度，另一方面，也可以聘请第三方人士（如高校营销老师、懂策划的朋友）作为顾问，虽然他们自己提不出好的创意和思路来，但判断好坏的能力还是有的。
但不能选用第三方推荐的公司，这中间往往有利益关系在里面。
第三方从企业收取劳务费，又从策划（咨询）公司收取介绍费，而且很容易与策划（咨询）方站在一条战线上。
当你对合作方有崇拜的想法时，往往就不是在同一个沟通的平台上，也往往是以最美好的方式开头、以最糟糕的方式结尾。
希望越大，失望也就越大。
企业要注意培养老总自己和员工整体专业素质，其中企业老总的素质又是最重要的。
企业老总虽然是企业中综合素质较高的人，对相对于他所管理的企业，其素质往往跟不上企业发展步伐。
所以，要把企业高层的再学习工作，作为企业培训工程的重中之重。
员工素质可以通过优胜劣汰，招聘高素质的员工来提高，但企业老总的素质只能通过自身的快速学习来解决。
在当前的商业环境下，想依靠职业经理人来打理企业，企业老板起码也要有驾驭和有效激励外来职业经理人的能力。
聘请专业的策划（咨询）公司，也要会“识货”并能学会运用和执行。
所以，提高企业老总自身的综合素质是企业持续发展的根本问题。
对企业主而言，提高了自身和员工的素质，从企业营销实践中来，应用到营销实践中去，以自己为主，以外部的专业力量为辅，企业需要什么就从社会上引进最好的专业公司来弥补，这应该是上上策，也是一劳永逸解决企业专业能力不足难题的办法。
五、智慧劳动是一份钱一份货的 企业不可抱着我和所有的策划（咨询）公司谈合作，开口就是要投入多少多少万策划费用（一般达到实际预算的十倍左右），也有的说只要产品销量达到多少万，我再给你多少万或者多少比例的策划费。
产品销量如何主要是依靠企业的整体竞争力，现在依靠一两个点子已很难全面提升销量了，也不能解决企业的深层次问题，而且也存在企业主隐瞒销量或赖帐的风险，这样只能找来拉不到业务的策划（咨询）公司，有一定水准的公司不会去冒这个风险。
企业主不可对策划（咨询）方期望过高，更不可迷信，同时也要遵重对方的脑力劳动，不可有欺诈对方方案的想法。
今天你可以骗别人，明天就会有更精明的人来骗你。
要作出一个好的策划（咨询）方案，如果策划（咨询）人不是特别熟悉这个行业，一般光入门，把握这个行业特性都需要半个月的时间，再加上深入企业市场调查企业的个性，也大致需要上十天的时间。
要提出有创意、有实用价值的策划（咨询）方案也需要时间。
方案的质量是建立在思考的时间基础上的，你思考时间的越长，得到含金量越高的方案的可能性就越大。
六、长期合作才能实现双方效益最大化 国内企业与策划（咨询）公司很少听说能长期合作的，大多不超过两年，可谓是恩恩怨怨，分分合合。
但制约双方长期合作的根源是什么？在我看来，关键是企业太急功近利，同时，策划（咨询）公司追求短期效益最大化使双方都陷入互相提防的窘况。
企业的整体策划，沟通必须畅通，我的建议是企业、策划公司至少互派一名员工进驻，企业策划部的员工到策划公司每天上班，随时沟通，而策划公司派员工长期到企业的各个部门上班，深入了解企业的运作、市场概况。
这样，才更容易作出符合企业实际情况的方案来。
也有中小企业和策划（咨询）公司长期合作成功的，如桂林漓泉啤酒和梅高广告公司，从漓泉啤酒很小就开始合作，一直作到漓泉成为广西啤酒第一品牌，梅高广告公司也依靠飞速发展的客户迅速壮大，实现了真正的双赢。