『壹』 如何将案例有效应用于培训及效果转化
培训无用论是当前进行过培训的部分企业的一种基本论调。各种类型的培训进行了不少，员工感受到企业提供给他们的良好氛围，开阔了眼界，掌握了各种技巧。而企业领导所期盼通过培训提高生产力，即销售提升、利润增长、成本降低、效率提高却永远是遥遥无期。难怪有人开始提出各种质疑：培训人员的水平不够！培训只是一种形式！培训是企业无收获的浪费。如何有效地将培训转化成生产力呢？培训生动化能够有效转化为生产力吗？培训内容丰富能够有效转化为生产力吗？培训计划安排系统能够有效转化为生产力吗？那么，到底如何有效地将培训转化成生产力呢？答案是实践!我们服务的A公司是一家制药企业，正处于企业发展的成长期。销售渠道一直以医院终端为主，销售处于稳定状态。但随着OTC药品市场在整个医药市场中承担角色的越来越重要，A公司意识到，OTC药品市场将成为企业销售和利润新的增长点。经过我们和企业市场人员的调查分析研究，根据A公司目前没有强有力资金进行大众媒体的产品推广的情况，成功运作OTC药品市场最为有效的策略为?终端生动化陈列和终端拦截销售。从上面的问题我们不难发现，A公司的业务人员并没有将培训所学内容准确实践在OTC市场上。也就是学而不用，会而不用！培训的针对性、生动性及实用性固然重要，但关键在于接受培训的人员能够将所学到的内容应用于日常工作中，才能够真正发挥培训的作用。正如上述培训中所涉及的内容，都是运作OTC药品市场的各项工作标准，如：药盒在柜台陈列时要正面朝上，价格标签要明确清晰等等。这么简单而有实效的内容，即使培训师讲授得在生动，业务人员当时在热情高涨，而在实际工作中却不落实到位，再好的培训内容、再好的培训技巧，也不能转化成生产力。正所谓：子不孝父之过，教不严师之过。学而不用，会而不用，其原因是企业没有进行有效的监督跟进。正如学生的学习成绩需要各种考试进行检查，业务人员培训学习就更需要企业配合培训内容进行监督跟进，督促业务人员将培训所学内容进行实践，从而提高生产力，即有效将培训转化为生产力。一、制定配套的合理考核机制与培训内容相配套的考核机制能够督促业务人员将培训内容落到实处，产生实际效果。对销售人员和促销人员就所培训的内容做定期文字测试；?按标准派专人不定期进行药店陈列生动化、宣传生动化检查；?以月为单位考核业务人员的销售完成情况；
『贰』 企业管理培训应该如何做怎样做才能达到最好的效果
重庆研创企业管理咨询公司保证的秘诀：
“诊”--培训前对企业进行全面的专咨询诊断，针对企业存属在的问题，量身定做培训课程；
“培”—严格按照量身定做的课程培训；
“炼”—根据培训课程内容提炼出有效的实用工具；
“训”—强化训练提炼出的实战工具，让参训学员养成良好的工作习惯；
“化”—将学员在训练中形成的能力迅速复制到工作实践中，将训练成果转化成为企业绩效！
『叁』 企业培训的效果不佳，如何去提升员工的培训转化
培训效果不佳的原因：
培训课程不够精准，吸引不了参加培训的人员的兴趣和注意力；
培训过于形式化，很多的讲师培训最开始一般都是介绍自己，各种头衔，但是这些都是形式大于内容，同样的参加培训的人员也是形式敷衍，并不是真心听取学习，效果当然不佳。
培训过后没有系统的考核及检测培训成效，参加培训的人员可能培训当时的斗志及激情都被激发出来，可是后续我们并没有采取合理的措施去保持这样一种状态，慢慢的随着人的惰性就淡化了，自然效果也就没有了。
解决办法：
对培训课程严格审察，只要干货，不要头衔；
对参与培训人员的整体水平及兴趣点先做调查，有针对性的去培训，而不是盲目的只要是培训，所有人员都参加
培训过后及时的阻止考核，并将培训知识或视频保存用于后续无限循环的回放。
结合线上在线培训系统，将以上这三种解决办法，充分操作，将培训资料充分利用。此外线上培训系统，相对来说成本也低，所有的考核数据，以及人员管理系统都可以根据管理员的操作按需自动给出。
『肆』 人力资源经验分享:培训如何转化为企业生产力
据了解，80%以上的企业培训经理表示，“钱花了，培训效果却不明显”、“时间花了，培训需求还是确定不了”。这成为众多HR经理、企业培训师共同苦恼的问题。 据专家分析，出现这些状况的根源在于没有运用合理有效的培训模式。目前，国内的企业培训多是应急式的，85%以上的培训计划临时敲定，培训的随意性很大。相比之下，国外的培训模式以委托培训、合作培训、内部机构培训三种方式为主，其中内部机构培训成为外企最青睐的培训方式，如企业自办管理学院或培训中心。 针对如何提高培训的有效性的问题，我们访谈了三位HR专家，以不同的视角来分析培训如何转化为企业绩效，从而提高企业生产力。 “三精”为导向 提高培训绩效 时荣国 金州环境人力资源总监 企业人力资源管理要结合业务实际进行，将满足公司总体发展需要、业务部门和员工的实际需求作为人力资源开发和服务的主要目标。培训作为人力资源管理最直接服务于业务一线的模块单元，更应该紧密结合业务实际来开展。 服务于客户，就要对自己的客户和客户需求进行了解。人力资源的客户可以分为3个层面：战略层、策略层和员工层。战略层也就是公司整体管理层面，重点在于公司高级管理人员，他们的需求和判断基本可以反映公司战略层需求；策略层也就是公司的各职能和业务管理层面，重点是各部门负责人，他们对业务和各自职责的理解基本可以代表公司策略层的需求；员工层面代表着公司最基层的实际需求，五花八门，各有特点，需要认真分析和整合。 需求了解“精准化” 所谓了解客户需求，首先要与客户沟通，了解他们的想法和需求；其次要对客户的需求有所判断，从人力资源专业角度与客户进行需求交流探讨，确认他们实际需求的有效性；第三，要从公司整体人力资源的角度对客户需求进行分析、判断和宏观调控。 具体到培训方面，以业务部门为例，也就是要知道业务部门的基本培训需求，这种需求往往是朴素的、相对模糊的，需要通过不断地交流和探讨，甚至是对业务深入了解的基础上才能确认的，这就需要我们的人力资源管理者有业务的敏感性和基本素质，从而在了解了一线业务需求的基础上能够有正确的理解和专业性判断，能够与业务经理进行专业的沟通和交流。在了解了业务的真实需求和确切需要之后，需要从人力资源专业角度对这些培训需求作出判断，如岗位的职责和任职资格，对岗位人员具备的实际知识、技能和岗位绩效有正确的、相对全面的评估，通过对这种经过确认后的需求和实际之间的差距比较，才能得出相对准确的需求调查。 培训内容“精确化” 公司培训应当结合各个层面的具体实际进行，针对不同的培训层面和专业，进行不同方法和模式的培训。按照内容，我们大致可以分为专业培训、管理文化培训和员工基本素质培训。 专业培训应该更多倚重于业务一线部门的分析和判断，采用内部交流和逐步积累的方式进行。对于一些通用技能，如营销技巧、生产管理、采购管理等可以在不断深入的内部交流和探讨基础上，明确了自己的问题和需要提高的内容之后，有的放矢地请外部专业机构有重点地提供协助。 而对于内部管理和文化培训，则需要人力资源部门深入了解公司整体管理状况，对公司整体管理和文化有良好的把握，对各级管理人员所具备的技能以及需要提高的能力有相对客观和整体的判断，不能人云亦云，仅仅根据个别管理人员的需求不加分析和判断地进行培训。这种管理培训也应该是结合公司整体管理步骤进行的，在经过了比较多的管理实践和管理探讨之后，对大家普遍关注和欠缺的内容进行有目标、有计划的培训和安排。 员工基本素质培训也应该是基于对公司整体管理和员工基本素质了解的基础上进行，针对公司员工普遍存在的突出问题和能力欠缺进行重点培训，而不应该是没有重点地撒胡椒面。只有在逐步解决了共性问题之后，才可以逐步深入，针对局部重点问题进行培训和改进。 应当说，培训更多解决的是人们的理念和基本方法问题，不再是过去生产型企业基本的业务技能培训，方法和思路、理念的开拓更重于技能、专业的提高。培训只是一种外部支持手段，培训师的前期咨询调研和培训课程的针对性调整，更多是建立在我们自身对企业正确的分析判断基础上的，是外部因素，真正起作用的是内因，我们自己通过实践来不断地提高培训绩效。因此，我们要正确地理解培训的意义，不能期望通过一次培训解决问题。 培训选择“精细化” 对于目前的培训市场而言，培训公司打造自己的课程、拥有自己的培训师是非常不经济的。培训师属于共享资源，培训课程相对比较固定，因此培训师的选择重于培训公司的选择。那些在国际性规范大公司有过从业经验，或者在咨询行业有过深厚经验，或者专业背景比较强的培训师是一般企业的首选。另外，与培训师的当面沟通交流和了解也是培训师选择中的重要环节。选择培训师和企业面试一样，都是对培训师的经验阅历、知识素养和调动、控场能力的全面判断和把握。好的培训师是企业培训效果的基本保障。 从培训内容和培训形式来看，对企业而言，最好的培训方式是内部知识和经验的积累和传播。只有在内部知识和经验得到了比较好的贯彻之后，我们才可以逐步加大有针对性的外部培训力度。对于企业共性问题，适于外请培训师的企业内训；对于局部重点问题，可以采取外派参加公共培训的方式，外派人员接受培训后要进行内部知识共享或公开培训，降低培训成本，扩大培训效果。还有一些属于理念或态度以及基本技能方面的培训，可以采取内部开发课程、或者自学等方式进行。 科学的培训管理机制、良好的课程选择和一定的压力是提高培训绩效的重要保障。通过内部管理和业务人员的定期培训机制，一定管理级别的定期培训管理，外派培训的内部共享，内部课程开发的奖励机制，以及内部形式多样、丰富多彩的培训组织和安排，并对培训具体效果做出要求，对培训费用与成果进行挂钩等，都是提高培训绩效，将培训转化为企业竞争力和生产力的良好方法，值得企业不断探索、运用。 培训如何见成效 吴少勇 中铁建工集团 战略培训经理 培训选择——“目的”为导向 首先要明确培训是要做什么？达到什么目的？然后确定你的手段和培训的内容，确定了培训的内容才能决定你要选择什么样的培训机构，什么样的培训师。有些情况下我们选择内部的培训师比较合适，比如要做内部管理流程的培训就比较适合选择内部的培训师，既降低成本又提高针对性；如果是管理理念的培训就可以选择一些正规的经验高度都相对比较好的培训机构。另外，由于要培训的对象的不同，规划分配的培训成本是不一样的，因此要根据培训的对象和内容，以及培训的目的来选择适合的培训机构。 另外，在培训机构的背景考察上，首先根据培训内容，看它是否做过同行业相近的培训，效果如何，培训师的风格如何；然后根据自己培训对象的特点选择恰当的培训风格，比如不同的年龄段所适应的培训风格是不同的；另外客户满意度如何，调查它曾经培训过的企业或者员工，询问培训的效果。总而言之，培训机构的选择是一些综合因素的权衡，选择与自身培训对象相匹配的内容和培训风格，从而提高培训的效果。 培训形式看“满意度” 培训形式的选择应该是多样化的，有送出去的，也有请进来的，有形式活波的，比如年轻学员他所喜欢的培训方式一般是比较活泼的，情景模拟、角色扮演等，如果是年龄比较大的，他可能就比较喜欢传统的讲授形式，因为角色扮演中可能会设计到层级的假定，如果能让他放弃自我的身份的话，效果也是不错的。一些学员的学习欲望是很强的，如果培训的内容也符合他职业发展的需要，那么他肯定会积极主动地去学，这对吸收是很重要的。另外，培训形式的选择应该结合不同培训对象的如职位等其他特点，职位低的要求不高，更侧重内容的实用性，职位高的就会高些，除了内容贴合需要外还会在意形式是否令其满意。培训对象的满意度会直接影响到培训的效果。 培训考核评估“三维度” 如何有效地评估培训绩效，使培训真正达到提高员工绩效的目的？这个问题可以从三个方面去掌握和评估。 首先，是对组织者的评估。根据培训形式，如果是在企业内部培训，那么对组织者会有一些量化的考核，比如培训场地选择，是否安静、整洁；培训需要相关的设备、道具等是否准备齐全并能正常使用；是否做好培训考勤登记或签到表，培训资料及茶水准备等；是否做好培训过程的纪律控制，比如是否提醒学员手机要关闭或调成振动，讲课期间不宜在场内随便走动，以免影响老师和学员思路；培训过程是否做好文字记录、录像或录音等，是否跟培训师协商把老师的课件留存，以便其他学员学习和参考等。总之，对组织者的评估要从形式和过程上来综合考评，以保障培训效果。 其次，是对培训师的评估。培训师是否按照企业的要求做好PPT，并且符合学员需要，是否充分了解本企业和竞争企业的状况；他的培训风格是否符合多数学员的喜好，培训现场是否活跃，他的感染力如何，能否充分调动学员的参与兴趣，得到学员的积极互动配合；学员提出问题培训老师的解答是否让提问者满意；学员培训完后填写的满意度调查，对培训师的打分怎样；培训老师培训完后是否跟学员交流心得，看他们吸收情况，以及后期实践问题的解疑，比如培训做完了，做一个调研，一个月后还有几个学员和讲师保持联系，三个月后还是否有交流。这些都是评价培训师风格和敬业程度的一种方式。 最后，是对学员的评估。首先是形式的评估，如出勤率、现场的纪律、有无打瞌睡等。建议学员内部成立几个小组，相互进行内部评比；其次是培训后的感悟评价，培训后学员是否把培训内容转化成心得和感悟，进而转化为态度行为的转变和技能的提高；再次考核成绩的好坏，通过考试来检验学员的理解和掌握程度；然后最重要的是主管的认可度，有多少主管支持这个培训，他派出去参与培训的学员学完回来后感觉有无效果，他最清楚学员培训前后的工作绩效转变，如果效果明显，他会更加支持和配合这个培训；最后，培训效果的评估，测算培训到底创造了多大价值（利润），这个需要通过长期的测算，逐渐找出一个数学模式，大概需要5年的数据来作支持，以计算出培训体现在企业利润增长上的有多少来评估培训的有效性。 培训的概念应该是广义的，不仅限于传统的培训形式，其实最好的培训方式应该是在工作中，通过工作实践本身来学习和提高，比如形成一个项目管理团队，有一个特别精通业务并且善于辅导的项目经理来带其他成员，这样就可以把其他人员带出来，达到较好的培训效果。 培训：关键要做“透” 麻红泽 启元动态管理研究机构总经理 企业只有把培训真正做“透”，让接受培训的员工不仅仅转变理念、学习知识，更应该掌握方法与操作工具，并能够在实施过程中得到辅导，熟练地掌握操作技能，培训投入才算真正让企业产生效益。 为什么提出做“透”，是因为现阶段的企业培训并没有表现出其应该表现出的作用。要培训真正起到企业经营的支撑作用，那么必须使培训与企业经营的三个层面紧密结合起来。公司层面：培训与企业营运目标相联系，支持企业组织能力的提升；部门层面：培训与部门目标相联系，支持部门绩效的实现；员工层面：培训与员工能力发展相联系，支持员工业绩的达成。 培训绩效是个积累的过程 在公司层面，企业整体的管理水平、组织能力提升需要一个较漫长的过程。由于管理基础、资金、精力、市场竞争需求等因素的制约，通常在一段时间内只能做好一两项管理提升工程。联想董事会主席柳传志曾经有一个形象的比喻：“企业发展就如同夯土一样，撒一层土夯实了，再撒一层土再夯实。”企业提升管理水平最要不得的就是系统规划、全面开花，到最后什么都没有做好。提升企业管理水平应该是系统规划、分步实施，用一年甚至几年来将一项管理工程提升落实，真正成为企业的能力积累，如同联想的管理三要素、GE的六西格玛等。 组织能力提升的基础是员工能力的提升，而员工个人能力提升又受认知能力、精力、压力、兴趣的制约，很难在一段时间内快速掌握多项技能。研究表明，一个人要熟练掌握一项新的技能通常需要21天，而要将这一项技能运用熟练，成为习惯则需要90天时间。因此员工的技能训练与提升通常需要一个完整的过程。经验总结，每个人在一段时间内集中精力学习一项技能，通常可以掌握得比较好，再经过不断实践，就能够在实际工作中应用得比较到位，使一项工作真正保质保量的完成，从而提升个人绩效。 注重培训过程督导控制 培训最基本的要求是要让员工真正掌握完成工作所需要的技能。而员工真正掌握岗位技能需要一个“认识→了解→掌握→熟练→创新”的过程。由此可见，如果培训没有使受训人员普遍达到“掌握”这个阶段的时候，表明该员工还没有掌握岗位所需的基本技能，不具备胜任该职位的工作能力，这次培训也就成了过眼云烟。同时，即使掌握了这些技能，还不能保证其在工作中能够很好的应用，还需要在实践中进行辅导，直至熟练掌握为止，这时候该员工才能够算真正掌握了岗位技能，才能在实际工作中应用该项技能解决问题，创造出企业期望的效益。 培训如何才能够做“透”呢？我们看看掌握一项技能要分哪几步。举例说明，比如销售能力，要求销售人员能够通过与客户交流，合理处理客户的问题，快速达成交易。要想达到实现交易这个目标，要求销售人员将所学销售技能合理应用到与客户的每一次交互中。销售技能转化为交易实现的过程包括：销售的基本理论知识，控制销售过程的方法，沟通技巧及应对销售过程中每个环节的技巧。掌握这项技能的前提是掌握销售的基本理论知识，除此之外还要掌握一定的工作方法，如沟通技能等，并在日常工作中实际应用，并获得辅导，以不断提升实践中的应用能力。因此，要使员工达到能够创造效益的程度，我们的培训至少要做到掌握工作所需技能这一环节。这就要求企业培训首先要让受训员工认识到学习与掌握培训所涉及技能的价值与必要性；其次，让员工学习并掌握相关的理论知识；再次，让员工深入了解并掌握应用的方法与工具；第四，让员工清楚了解工作标准要求与工作流程；第五，在日常工作中适时对员工进行应用辅导，这样才能够使受训员工对工作中所涉及的技能得以完全掌握。员工在初步掌握了受训的方法与工具外还不能完全准确无误地将此运用到实际工作中，这需要我们继续在以后的工作中加以跟进、辅导与修整，直至员工完全熟练应用为止，这样才算使一项技能的培训真正在我们的企业得以落地生根。 由此，我们可以看出，很多企业投入培训效果不佳的根本原因，是由于对员工培训的实施与管理过程督导控制不利，致使受训人员没有达到真正能够在实际工作中熟练应用培训技能的目的，培训逐渐失去了支持企业运营目标的意义。企业只有把培训真正做“透”，让接受培训的员工不仅仅转变理念、学习知识，更应该掌握方法与操作工具，并能够在实施过程中得到辅导，熟练地掌握操作技能，培训投入才算真正让企业产生效益。 培训绩效评估重在应用效果 企业也好，员工也好，优秀或卓越，不是做了多少而在于做好、做“透”多少。能力高低不在于学过什么，而在于精通了什么。做每一件事，我们都应当问自己三个问题：做了吗？做到位了吗？做完美了吗？企业培训要做“透”，就应该着重培养员工能够做好什么的能力，精通什么的工作能力。这就要求我们的企业在培训规划与实施过程中应适时转变思路，改变培训方式，由现阶段的企业一年做了什么培训，做了多少培训转变成为企业今年做好了哪些培训，员工真正掌握了哪些工作所必需的技能。只有这样，我们企业的培训投入才真正能够实现经营效益的转化。 培训要做“透”，非做“秀”。这就要求培训师要把这个培训过程做完整，不能仅仅停留在理念转变和理论知识的认识与学习阶段，更要结合企业实际进行应用示范、指导培训学员应用练习，并在培训后一段时间内对员工进行跟进辅导与检验，促使员工真正掌握理论应用与实践的方法，技能的应用达到熟练的程度，从而提升工作绩效，使培训真正转化为企业生产力。
『伍』 企业管理培训应该如何做怎样做才能达到最好的效果感谢！
转载以下资料供参考
管理培训可以帮助企业获得管理的方法，来改变企业经营和管理上的一些不足之处，企业经营是对人、财、物、信息等方面的一个集中管理，企业在发展，社会也在发展，知识、技能等方面都要发生变化，这也就需要管理培训来对企业进行指导。
管理培训流程需求分析如果想要培训取得成功，那首要前提就是有针对性的去培训，这样才能造成无所谓的资源浪费。
所以，企业在培训之前需要分析三点：一是对企业分析;二是对工作分析;三是对个人分析。
通过这些分析了解企业的需求，工作岗位的需求和个人的特点，确定员工需要在现在的岗位上发展那种技能、增长那些知识，然后来制定适当的培训内容，这样才能达到企业发展和个人发展双赢的培训目的。
现在的时代，专业的知识已经不足以应付工作，员工更需要的是提供整体的综合素质，所以现代化的企业都非常重视对员工进行新观念、新意识、企业文化和工作作风方面的培训和教育，从而培养出大批适应现代经济发展的复合型人才。
制订方案人才几乎决定了企业发展的高度，因此很多有先见之明的企业都在不断增大在员工教育培训上的投入，甚至有很多企业为了做好培训工作而专门设立了培训机构和专职培训人员，制订出了规范科学的培训制度，而这种做法也让企业得到了飞速的发展，因此，有条件的企业不妨效仿，吸取成功企业的经验让我们能够少走一些弯路。
目前，我国企业的培训方式已经从原来的简单的技能培训向多样化发展，企业的培训也已经从原来的针对员工的培训发展到现在上至企业负责人，下至一般员工的全体培训。
随着企业管理的国际化，培训一批综合素质高、专业技能突出的管理人才也能够让企业突破瓶颈，进入另一番天地。
甚至有些大公司不光如此，还承担了用户的培训，从而让用户更加充分的了解到企业产品的特点和效能，从而扩大影响力，提升销售业绩。
现代企业采用的培训模式也较以前更加多样化，有电化教学、模拟演练、研修讨论、职务轮换等等更加新进和科学的手段，从而效率也比以前有了大幅的增长。
如果企业不重视培训，必定会被竞争对手远远的甩到后面，从而被逐渐的淘汰出局。
企业管理亦如逆水行舟，不进则退。
构建体系首先要确定的是培训组织在公司里的架构，由什么来组成?在组织力的职能和作用是什么?连锁型的企业是人才密集型的企业，一次企业发展的关键要素就是人才，所以连锁性的企业都异常的重视员工的培训和教育。
比如家乐福、沃尔玛等大型连锁超市，他们都有自己的培训学院，用来为自己的门店培养和输送人才。
对于那些服务型的连锁企业来说，培训就更加重要了，因为他们不光光是给顾客提供产品，还有相应的技术和服务，对于这方面就更加的依赖于培训。
培训准备企业应该针对公司的现状和员工的培训需求来做出一个详细的培训计划，无论是公司的老员工还是新员工，都应该有一个培训履历，上面列有员工本人了解岗位能力和需要培训的项目以及培训的流程。
然后根据岗位能力的需要来设置培训的科目，员工在上岗之前都要对相关的培训科目进行考核，对于考核不合格的要进行补考或是降级降薪使用，对于考核特别差得直接解聘。
培训履历应该由员工本人保管，这是员工能力和资格认证的重要依据，它将一直伴随员工在公司的成长，同时，这个培训履历也是企业人力资源部门作为员工晋升、加薪和考核的依据。
对于那些可以标准化输出的培训内容可以用录像的方式拍摄下来，作为教材使用培训实施企业应该根据培训的计划通过多种训练方式来进行，主要方式有：岗前、岗中的集中讲授、日常演练、绑带、游戏等等方式。
培训者的选择， 也可以采用多种方式进行，比如外聘和内部讲师相结合，另外也可以通过平时在企业内部挖掘出一些技能强，沟通能力强的员工来组建自己的培训队伍。
培训升级企业要根据不同的阶段来选择不同的培训内容和方式，同时还要根据市场的竞争环境对公司的培训体系进行升级和改进，只有如此才能满足企业发展过程中对人才的需求，从而不至于被市场所排斥 最热门的十项管理培训是：高效培训有关提高效率的培训课程，费用高昂，受到高层次职业人士的欢迎。
时间管理课程传授的不仅是工作时间的管理方法，还包括生活时间的管理方法。
由于时间管理是提高工作效率的关键，因此不论是公司还是个人都很欢迎此类培训。
团队精神受西方现代企业文化的影响，越来越多的中国企业意识到，员工整体协作对企业的发展将起重要作用。
团队合作逐渐成为企业文化的重要组成部分，市场对这方面专业培训的需求水涨船高。
营销技巧随着市场竞争的日趋激烈，要求企业更加主动、积极地开拓市场。
营销人员要想提高业绩，参加专业培训非常重要。
服务技巧客户是上帝，只有充分满足客户的需要，才能实现企业的发展。
因此，越来越多的企业把客户服务作为一种盈利的好方法。
沟通技巧演讲技巧、谈话技巧、客户接待技巧都属于沟通技巧的范畴。
项目管理包括对质量、时间、费用等几方面的管理，其在整个项目实施过程中起到科学协调作用。
可以帮助企业保证项目实施质量，制约实施时间，控制费用等，因此倍受重视。
薪酬设计市场经济要求企业实行市场化薪酬制度，薪酬已成为员工能力差异的一种重要表现形式。
但目前国内大部分企业缺乏薪酬设计的能力，此类培训正好满足了这方面需求。
领导艺术形式灵活，内容实用，从日常工作中可能碰到的一些小案例出发，教给学员实用的处理问题的方法。
人力资源包括招聘制度、员工关系、激励制度等各方面的整体综合设计，能帮助企业建立从一线员工到高职位员工的科学的标准化监控制度，同时能帮助企业明确雇佣双方的利益和义务，并使其得到充分的保障。
『陆』 怎么才能更好地做好企业管理培训后期转化运用
企业通过管理培训以后，对企业的管理者拥有的管理技能和沟通能力都有了一个大体的基础。如何有效地对转化运用效果进行跟踪和评估，应该做好三个方面的工作：
1. 建立评估标准：对管理培训中涉及到的项目进行量化管理，给出一些评估的方法和依据，有当事人根据评估办法和依据进行打分，同时组织周围的人也对此进行评估。将综合的分数纪录下来，在一段时间以后看，分值有没有大的变化。
2. 定期讨论和评估：组织评估团对，对上述的评分进行收集和测算，看这些分数对当事人的改善是否有效作出正确的评估即可。
3. 坚持对测评进行不断的修正，使得测评办法能够真正符合实际状况。从而使得大部分人员都接受这个测评体系和评价的结果。
『柒』 如何提高培训效果转化高级人力资源管理师讨述题
衡量培训成功与否，不在于培训内容或培训人数，而在于受训者能够多大程度上学以致用，那么，如何提高培训的转化效果呢？大家不妨参考这样五个提高培训转化率的诀窍：
一、反复练习；
二、让受训者知道期望值；
三、反思练习；
四、做行动规划；
五、让管理者充分了解培训课程。
诀窍一：反复练习
“熟能生巧”是培训有效转化的精髓，当我们以最大化转化培训内容为目标进行课程设计时，每一分钟的授课内容，都应该至少分配三分钟的配套练习时间。培训中传授的新技能，在充足的练习时间保证下，受训者反复练习才能形成“肌肉记忆”，而没有经过练习的新技能很难被成功地从课堂转移到实际工作中。
为了衡量练习对培训转化的重要性，我们在为一家世界五百强企业提供新任管理者培训时，进行了对比实验：
我们将接受领导力培训的新任管理者划分为两个小组，第一个小组作为对照组，接受传统的授课式培训；对第二个小组，在保持培训内容不变的情况下调整比例，把传统的80%的授课时间和20%的练习时间，改为20%的授课时间和80%的练习时间，并把幻灯片压缩到最少页数，原计划两整天的讲授时间也被缩减到三十分钟。
培训结果为：第一小组成员的平均培训转化率仅为22%，而第二个小组达到71%。这表明，同样的培训内容，只增加了练习强度，培训转化效果就获得了大幅提高。此外，通过多年的培训实践我们还摸索出：在课程设计中，课堂讲授和受训者自我练习的时间比至少应为3:1。
诀窍二：让受训者知道期望值
在传授知识和进行练习的前、中、后期，培训师应清晰地向受训者传达岗位绩效期望——传授内容在被应用到实际岗位上所应取得的效果，或公司期望的应用效果。培训师应简单明了地告知培训期望，并且尽可能早和尽可能多地告知。这会让受训者明确地知道如何在实际工作中学以致用，利于大幅提高培训转化效果。例如：
一家企业为了让会议更高效，专门对其部门主管进行了“高效会议管理”培训。培训负责人在每次授课前，都会把一个高效会议的组成部分以及何时运用它们描述一次；在培训过程中，负责人把需要学习的新知识和实用技能归纳总结为“会议的黄金法则”，并把这些黄金法则及其运用原则编写成宣传册，分发给每一个参与者；最后，在每期培训结束时，“会议黄金法则”都会被再次强化，同时还是总裁闭幕词的重要组成部分。
诀窍三：反思练习
反思性练习是让受训者从既往经验中学习的方法，常在模拟或训练活动结束后派上用场。反思练习是通过重新思考自己所学的知识和技能，帮助受训者加深理解，更好地掌握新知。
模拟和练习活动结束后，提问式和调查式方法都是敦促受训者进行反思性学习的好方法。在实际培训（面授或e-Learning）中，具体的操作细则包括：请受训者复述讲授内容的逻辑框架，在每个关键点上设置问题请受训者作答，并给他们讨论、分享各自想法的机会。此外，在培训过程中要多次进行反思性练习——让受训者不断审查并修正自己的想法和实施计划。
诀窍四：做行动规划
行动规划是一项明确的书面描述——让受训者以可量化的方式，对在实际工作中如何运用培训知识和技能做出具体陈述。让受训者在培训结束前就开始编制行动规划，可以让他们提前充分思考何时、何地、如何运用所学的知识技能，如何把所学内容与具体的工作情景相匹配。行动规划的制定主要包括三部分：
首先，在制定行动规划前，要先为受训者提供目标规划表，并按着行动的先后顺序，向受训者讲述清楚每个行动的内容，如何在实际中落实它，需要为其分配多少时间、其行动准则是什么。
其次，在规划制定过程中，请受训者根据目标规划表，制定出自己的行动细则表——在此过程中，一定要请受训者把自己完成每一阶段行动的时间和标准用书面形式表达出来。
最后，行动规划的初稿完成后，培训负责人要与受训者一起审查，讨论行动规划的可操作性、可测量性以及时间安排的合理性。
这种以行动策略为目标导向的培训转化计划制定的方式，提高了培训转化的可能性，因为一旦回到工作中，受训者就要面对如回复邮件、参加会议等繁杂的日常工作，很少有时间制定行动规划，甚至无法在培训结束的两三天内回顾培训内容，更没有机会思考如何在实际工作中应用培训知识。
诀窍五：让管理者了解培训课程
利用电话会议、网络广播等手段，尽量让管理者了解培训课程，为他们提供一个目的清晰、计划完整的课程计划——这不但可以帮助管理者在合适的时间选择合适的员工参加培训，还有助于他们在培训前开展员工会谈，在培训结束后加强对培训转化计划的支持度。
呈现给管理者的课程计划应该包括以下内容：
课程设置的宗旨是什么？
培训受训者将学习到什么？
课程内容在哪些方面有利于企业？
知识和技能对员工工作、团队工作和组织工作的影响是什么？
谁应该参加？
何时参加？
为什么他们应该参加？
管理者可以做什么来支持员工的培训转化计划？
『捌』 如何促进培训成果转化
一、加强对教育培训工作的重视程度。随着员工培训工作力度的加大，培训工作质量有了较大的提高，但仍未彻底摒弃长期以来“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”的消极态度。企业领导及负责部门对员工培训的支持力度和工作态度是公司能否顺利开展各项培训的关键。 二、做好培训需求分析。有效的企业培训目标应是企业战略目标和员工职业生涯发展目标的良好融合，‘只有当企业培训目标同时满足企业和员工个人的发展，才能发挥其推动企业经营发展的最大效用。因此，首先要让员工了解企业发展目标，并指导员工根据自身发展需要将个人发展目标与企业发展目标融合，以努力实现“双赢”目标为原则，提高员工学习主动性和积极性。其次应根据每类员工的特点和发展需求制定相应的培训对策。对于老黄牛型的踏实肯干员工，可通过岗位竞争和定期的技术能力考核适当予以压力和危机感，激发此类人员的求学意识，鼓励并引导他们改善目前绩效；对于进取型员工，应及时关注他们的个人发展需求，主动引导他们将个人发展目标与企业发展目标结合，给予他们充分的时间和更多的机会学习知识、开发潜能、积累经验，为他们提供广阔的舞台施展才华，同时通过制定相应的措施增加此类人员对公司的归属感，为公司做好人才储备；对于庸碌型员工，培训应集中在纠正行为问题、改善工作态度方面，避免此类员工影响公司形象和经营发展。 三、完善成果转化机制，及时掌握新技术在企业发展中的运用，关注员工在工作领域上取得的成果，加大新技术、新成果在企业内部推广学习的力度，鼓励职工自觉学习并运用新知识，提高工作效率。在此基础上，可以适当增加职工相应岗位新知识新技术的学习课程和研讨会，鼓励职工不断更新和丰富原有的知识架构，增强企业核心竞争力。 四、完善培训评估机制。要提高培训效益，对培训效果进行评价是不可忽略的一项工作。要制定相应的评估方法和标准，明确责任落实工作。培训效果评估的手段是多样化的，可以是问卷调查、面谈调查，也可以是对受训者进行知识和实操考核、培训前后相关数据对比等。培训组织部门在安排培训内容的同时应根据实际确定评估方法，做好监督指导工作，以确保培训质量。同时根据培训后的效果调查分析和信息反馈，改进相应的项目设置，并指导今后培训工作的开展。 五、完善培训结构，实现职业培训和发展培训并行。由于岗位种类和工作层次不同，所需掌握和使用的技能随之不同，因而必须有侧重地进行培训。职业培训主要针对操作人员，而发展培训则主要针对管理人员。近年来，随着管理人员年龄结构日趋年轻化，发展培训课程的设置对发挥员工潜能、实现员工价值、加强员工企业归属感、避免人才流失等方面都将起到重要作用。
『玖』 如何把企业培训转化为业务
可以从以下几个方面：
随之而来的是各大企业越来越关注培训工作，有不少企业将原来设在人力资源总部下的培训部提升，变为培训管理重心，作为一个专门的部门，培训管理者需要站在更高的角度，用更广阔的视野来做培训，需要站在公司的层面去考虑培训如何支持公司的发展战略，支持公司经营目标的完成，支持公司的转型与调整，并利用培训这个工具去传播公司的文化，提升员工的竞争力，进而提高公司的整体竞争力。
其中培训管理的功能定位是开展培训工作的出发点和根本。若定位不准，会导致工作出现方向不明、规划不清、发展不畅的“三不”现象，影响培训功能的充分发挥。培训部门是公司业务部门亲密的合作伙伴和坚强后盾，主要扮演组织者和协调者的角色，通过把培训活动嫁接到业务经营中，从而促进公司业务的发展。培训部门的这种功能定位，具体可以通过“传播公司文化、提炼经营实践、培养核心人才”这三个方面的作用来体现。
对于培训部门而言，开展培训工作绝不能沉迷于培训技术上细枝末节的改进，而首先要跳出传统培训思维的框架，大胆创新，以切入业务为突破点，聚焦业务提升，从而在把培训浸入业务的过程中，逐渐形成培训体系，坚决打破传统意义上的“培训＝上课”的思想桎梏。
在培训管理层面，包含培训理念、培训体制和培训制度的确立。培训理念是培训工作成败的首要因素，培训工作需要保持对战略的足够专注，要有足够的定力抵御各种诱惑，社会上再热门的培训项目，如果并不能紧贴战略需求，并不支撑战略行为所要求的配套能力，也要做到不为所动。
而时代光华认为培训管理者可以把培训工作本身当成一项业务来运作，用做业务的眼光和心态来开展和推进培训工作，可以分别从生产、营销、交付、售后服务等环节管控培训工作。由于培训被看成是产品，培训工作的开展等同于业务工作的开展，所以培训管理者提供的不能是劣质产品，特别是在一级培训部门初创期，必须要追求质，而不是追求量，换句话说，对员工的培训并不是越多越好，量的积累并不会必然地带来质的提升。例如，有些公司规定员工每年必须完成多少培训课时数，但是从未真正考虑过这些课时数的培训究竟对业务部门的绩效提升有多大价值，最终只能导致一片抱怨声，培训部门陷入尴尬境地。
培训部门要深度地参与到公司的业务发展中，高度关注业务的进展和公司的发展动态，和业务部门保持及时和良好的沟通，随时探讨如何更好地帮助他们。培训部门要努力与业务部门达成黄金守则：业务部门告诉培训部门想要什么，而培训部门基于对人力资源管理、培训和业务的了解，和业务部门探讨通过培训可以达到什么，通过与业务部门不断碰撞，和业务部门形成亲密的伙伴关系。包括在培训项目前期的充分调研和准备，中期的精细控制和事后的追踪，进一步完善，培训的效果是否达成等，都依赖于培训部门和业务部门的通力合作