① 如何强化项目前期工作,更好地服务项目建设发言稿
范文如下
建筑行业工作总结
及工作安排
市建筑行业协会在市建委领导下，坚持为企业服务的宗旨，一年来主要抓了以下几方面工作：
一、 坚持服务宗旨，为企业办实事
坚持服务宗旨，进行调查研究，反映企业的意见和要求。全年走访30个企业，多次召开座谈会。针对建筑市场工程总承包、招投标方面存在的问题进行了专题调研。对工程总承包方面存在的建设单位和开发单位违法分包以及招投标方面存在的低价中标、串通投标、缺乏监督等八个方面问题写出了《关于大连市建设工程招投标市场的调查报告》，分析了存在问题的原因，提出了关于加强招投标市场管理、严格执行招投标法执法监督检查等八条意见。
针对我市建筑劳务市场管理问题，派专人赴北京、济南等地考察学习。结合外地劳务市场建设和管理的经验以及我市建筑劳务市场的情况，向市建委提出了关于积极发展劳务企业以及劳务企业减免税等三点建议。
为使建筑企业更好地开拓外省市建筑市场，赴沈阳、长春、哈尔滨等城市对金广建设等5个企业的施工现场进行了考察。听取了企业领导的汇报，与当地建筑行业协会进行了沟通和联络，解决了企业在外地施工的一些困难。还组织部分企业家去俄罗斯考察，对俄罗斯的城市建设以及建筑市场、房地产开发和资源情况向市建委写出了考察报告，为建筑企业走出国门，开拓俄罗斯建筑市场提供了信息。召开了发展外向型经济经验交流会，总结了金广建设、永嘉集团、中建八局大连公司、大连盛基建安公司等四个施工企业走出大连，发展外向型经济的经验。并向业务主管部门提出了《关于大连市建筑企业外出施工情况的调查报告》，为促进我市建筑企业更快更好地发展外向型经济提出了参考意见。
会长还带领有关部门负责人，深入海川、三川、岗店等企业召开现场办公会议。针对企业存在的问题进行综合分析，提出了引进人才，加强质量管理的建议。协会领导还分3组深入企业进行走访慰问，了解企业情况，搜集到企业急需解决的问题20多条，并逐一拿出解决办法。
根据企业需求和建委委托，六月份协会成立了行业发展部，配合建管处负责日常企业资质就位、升级初审工作，半年来，审核了企业资质材料183份。其中：企业资质升级59个（一级升特级3个、二级升一级21个、三级升二级35个）。企业资质就位81个、企业资质增项43个。并配合建管处、人事局组织专家对2000多名二级建造师执业资格进行了考核认定。
市建筑行业人才市场在日常招聘外 ，举办中小型人才招聘会46次。联合建设系统各协会，在和平广场举行了3次大型招聘会，先后有300多家企业参加了现场招聘，提供就业岗位3300多个，130余人次进入人才库进行查询和网上招聘。有1200多人通过现场招聘、推荐、网上招聘实现就业。不但为大中专毕业生及各类专业技术人员提供了用武之地，也基本满足了企业对各类人才的需求。
二、强化全面质量管理，树立大质量观和品牌意识
根据建设部关于“强化全面质量管理，树立大质量观和品牌意识”的要求，我们从抓优质工程入手，全面提升我市工程质量管理水平，提高企业创优质工程的品牌意识。先后出现了金广建设、阿尔滨集团、中建八局大连公司、亿达华禹等创国家优质工程“鲁班奖”的企业。通过争创优质工程，不但提高了企业的知名度，而且取得了品牌效益。年初，市建行业协会做出了《关于开展向大连阿尔滨集团有限公司学习的决定》，并在阿尔滨建设集团公司召开了现场会，全市百余家房地产开发和建筑施工企业和有关人员参加了会议，全方位地宣传阿尔滨建设集团“质量第一、以质兴企”经验，弘扬10年来创建5个国家鲁班奖工程的业绩。要求各单位认真抓好工程质量，创建更多的精品工程，为振兴大连建筑业做出新的贡献。年初我们召开了一届四次理事大会，对获得国家鲁班奖、省世纪杯、市星海杯及获得2003-2004年度大连市建筑业诚信企业进行了表奖。经过企业申报，专家评审，评出大连市优质工程星海杯89项，向省建协推荐评出世纪杯优质工程32项、省优质主体工程57项、向中建协推荐的由金广建设集团承建的大连医科大学附属二院门诊楼鲁班奖工程1项。评出优秀项目经理167个，大连市质量管理优秀企业49家。获全国优秀QC成果11项，QC优秀小组11个，向中建协推荐全国优秀项目管理者11个。向中施协推荐全国优秀施工企业3个，全国优秀施工企业家2个，全国工程建设优秀项目经理2个，向省建协推荐优秀项目经理29个，全国质量管理优秀企业1个，先进个人2个。省质量管理优秀企业3个，全国用户满意企业5个，用户满意工程6项。通过评比，大连市工程质量又有了一定的提高，受到了中建协、省建协的充分肯定。
三、加强网站建设，搞好信息交流
市建协在年初，召开了信息化工作会议，总结了2004年信息工作，提出了新一年信息工作计划。在加强网站建设方面，增设了项目经理专栏等6个新栏目。我们不但注重信息数量，还努力提高信息质量。根据需求，对栏目内容随时进行调整和补充。通过各种渠道、各个环节，筛选各种信息，充实各个栏目，现已发布各种信息8000多条。同时我们积极发展网员，扩大网站应用范围，满足企业的各种需求。对信息员进行技术指导，咨询服务，免费培训等受到企业好评。并完成了向市建委、市信息产业局提出的关于《建筑行业物资管理系统》、《建筑行业电子政务系统》的立项工作，并取得了一定成效，获得了大连市电子信息技术应用优秀成果，协会还被评为先进单位。
协会会刊《大连建筑行业科技》经过改版和调整，全年编辑出版4期，宣传企业22个，发表各种论文52篇，为专业技术人员提供了交流平台，并坚持与全国范围内的同行业进行交流。
四、搞好各种培训工作
根据建筑企业急需各种人才的需要，多方面挖掘办学渠道，开展了各种培训。今年1月份，在去年培训的基础上，与中建协工程项目管理委员会配合，在大连举办了全国一级建造师考前串讲辅导培训班，来自全国各地和本市400多人参加了培训。与中建协联合举办了工程总承包和代建制项目经理培训班。东三省及华北地区300多人参加了培训。与建设部信息中心联合举办了二级建造师考前培训班，近100人参加了培训。11月底，还将与中施协联合，在大连举办工程建设企业高中级职业经理人免试认证培训班。还与大连礴海律师事务所联合，开展了送法到企业活动，到企业进行就地培训。协会还先后派律师到庄河及市内有关企业进行法律咨询活动，使企业加深了对最高人民法院《关于市审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律的解释》的理解，提高了建筑施工企业在实际工作中以法律为武器保护自己，开拓业务的能力。协会还组织了专题培训和讲座，共300多人参加，受到企业欢迎。今冬明春还将继续深入企业进行法律咨询和培训活动。还与辽宁锴亿律师事务所进行法律合作，成立了协会法律顾问办公室，为企业提供法律咨询活动。
五、做好其它各项工作
我们配合有关部门完成了领导和上级部门交办的各项工作。5月份配合市劳动局对部分建筑企业进行劳动合同检查，还配合中施协组织企业对全国工程建设行业免试高级经理人进行了申报，首批23人获得证书。配合市建委组织有关企业对《建筑法》有关条款，如建设资金、竣工结算、工程监理等六条八个方面再次提出修改意见，协助法规处对《规范建筑市场秩序》提出了关于加强建筑行业内部经济秩序自律以及建立诚信体制等建设性意见。参加了市建委组织的建筑市场综合执法检查，组织部分企业领导去美国、加拿大进行建筑市场考察。配合市建委科教处召开了建筑节能等新产品推介会4次，组织10个企业参加了在奥林匹克广场举办的全市建筑节能宣传日活动。并做好日常建设工业产品的备案及年检工作。为了做好建筑业10项新技术的推广工作，我们向企业印发了《建筑业10项新技术(2005)》，还印发了《卓越绩效评价标准》等有关资料300多份，为企业全面贯彻卓越绩效标准做好各种准备。配合市台办接待了台湾中国华夏文经交流协会经贸代表团。还接待了青海、兰州、新疆等十几个省市的协会有关部门来连考察学习，今年10月份由会长带队组织有关企业参加了在重庆召开的全国28城市建筑业协会暨企业家工作研究会。并做了《坚持服务宗旨、增强自律能力积极开拓协会工作新局面》的大会发言，受到与会者的一致好评。
六、加强自身建设、搞好党员先进性教育
协会党支部按照市建委机关党委的部署，以党的“十六大”和“三个代表”重要思想为指导，上半年开展了保持共产党员先进性教育活动。大家系统地学习了《中国共产党员章程》以及关于加强党的建设方面的系列文章。每个党员都写了读书笔记两万字以上。积极开展了谈心活动，召开了各种座谈会，组织生活会、进行了个人党性分析等多种形式，结合协会实际工作，认真查找问题，制订了加强支部建设，坚持为企业服务等7条整改措施。大家积极探索协会工作的新思路，加强理论学习和业务学习，努力提高综合素质。本着为企业服务的宗旨，努力把建筑行业的工作做得更好。在保先教育完成后，吸收2名非党积极分子加入党组织。经建委机关党委批准，九月份支部进行了改选。除此，根据市政府关于建设节约型机关的要求，结合协会实际情况还从节电、节水等五个方面提出了24条节约措施，并已实施。总之，通过学习和整改，激发了大家的积极性，协会工作出现了积极向上的新局面。
2006年工作安排
一、深入企业调查研究
针对当前企业存在的问题，做强做大问题，特别是涉及企业发展的税费问题开展专题调查研究。帮助企业排忧解难，中小企业，为政府决策提供依据。
二、继续做好企业资质初审工作
在建委建管处的指导下做好企业资质就位、升级各种材料上报，审查、报卷等工作。
三、加强网站建设
根据企业需求，采取多种形式加强网站建设。扩大栏目，增加信息量，扩大信息交流，增加网员，做好信息员培训，做好企业电子政务立项申报及应用软件推广工作。
四、搞好各项评比工作
做好2006年度国家鲁班奖、全国质量管理优秀成果、省世纪杯、省质量管理优秀企业等推荐工作，同时做好市优质工程星海杯及先进建筑业企业、优秀企业经理、诚信企业评比等工作。建立起社会信用评估体系。
五、搞好四新技术推广工作
配合建委科教处搞好科技成果推广及新产品推介，并做好日常产品备案及年检工作。做好建筑工法的评审、管理、推广和应用。抓好企业自主知识和科技创新工作打造一批节约性建筑企业。
六、做好各项培训工作
配合中建协、省建协、建委科教处做好职业经理人、一、二级建造师、工程总承包项目经理等各项培训工作。
② 求建筑公司的半年工作总结发言稿提纲和范本
六一儿童节学生代表发言稿 各位老师，同学： 下午好! 首先，祝所有同学六一儿童节快乐！ 我想，我们不得不感慨，时间的飞逝，曾几何时，我们带着欣喜的心，来到了我们梦寐以求的中学----同安一中。如今，两年过去了，我们已经是初二年的学生了，今年的九月，我们就即将步入初三的生活。我们必须清楚地意识到，我们长大了，我们即将告别童年。 今天是六·一儿童节，对于我们初二的学生来说是后的一个六·一节了，可是对于初三或其它比我们高的年级的学生来说，再也没有六·一节过了，因为我们不再是儿童了，我们是青年了，这种年幼稚天真的生活已经结束了，我们将面临着复杂的社会，复杂的人生，我们身上的担子更重了。 在学习上我们应该做到“德、智、体、美、劳全面发展。现今的中学生中有很多遵循的观念是读死书，死读书，可谓真正做到了“两耳不闻窗外事，一心只读圣贤书”他们注重的是分，需要的也是分，于是形成了“在外向钱看，在校向分看”的思想观念，可是这样的所谓好学有用吗？难道国家需要的真是高分低能的“书呆子”吗？“君自故乡来，因知故乡事”，记得一张报纸上写过这样一个故事：某公司在学校举行面试，故将一扫帚放倒在地，过往的学生没有一个注意到了扫帚，一个男生过地将扫帚捡起，后来他被录取了，正因为他的品德，认定他是个全面发展的学生。社会在进步，祖国在发展，社会为培养出一批建设祖国的栋梁之材，国家规定以德、智、体、美、劳全面发展为教育方针，培养德、智、体、美、劳全面发展的社会主义事业的建设者和接班人，因此社会对我们当代青年提出做德、智、体、美、劳全面发展的中学生，为了社会的需要，祖国的繁荣富强，我们为何不做德、智、体、美、劳全面发展的中学生。 在生活中，我们应该要更成熟，更懂事。在家里我们应该帮助父母做我们力所能及的事，体谅父母，孝敬父母。在学校要团结同学，尊敬师长，不应该斤斤计较，因为别人占了我们的小便宜，我们的却占了思想的大便宜，所以吃点小亏算什么。 我们长大了，我们的思想一天天在转变，我们男女同学之间的关系也发生了微妙的变化，我觉得，男女同学之间的正常交往是应该的，我觉得这一点我们六班同学就做得很好。在我们班你随时可以看见有很多男女同学一起玩耍，一起学习。在我们班，我们不男女分开，我们觉得，男女同学在一起玩是很正常的，也无顾虑。不像有的班级男女同学间总在一道看不见的沟。我们六班的同学之所以可以做到这样，是因为，我们心无杂念。 我们现在已经不再是孩子，明年起我们过的就是青年节了，这就标志着我们身心应该，有一定的成长。我们不再是懵懂的女孩，和冲动的男孩，我们是青年了，我们可以骄傲的说，我们长大了。未来，我们还有好长好长的路要走，我们要更加严格的要求自己，不断完善自己，把自己锻炼成有理想，有道德，有文化，守纪律的四有新人。 有一首歌儿唱得好：“跨世纪的金鼓敲起来，跨世纪的银号吹起来，跨世纪的星星升起来，跨世纪的火炬举起来，跟着太阳跨世纪，拥抱明天向未来，手挽手，朝前迈，我们是跨世纪的新一代，作为跨世纪新一代的青年，让我们不断完善自我，努力全面发展，争做德、智、体、美、劳全面发展的中学生吧
③ 物业客服项目经理入职后的感言怎么写
尊敬的各位业来主，同事们，大家好:
今天源有幸和大家相识并加入你们的队伍，
今后还将并肩战斗在一起，今后我们就是
一家人，要心往一处想，劲往一处使，我
有信心和大家一起把我们的物业客服工作
做好，让业主满意，让同事们幸福。
④ 项目经理如何开展一项工程
项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：
1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。
2.这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的；
3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响；
4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间；
5.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。
6. 是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。
7.明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家（Instry expert），这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。
对于这种需求天天变的客户，你就一定要事先做好规矩：
一、统一联系人，客户指定一个人和项目组进行沟通，不能张领导、王领导都来说几句，如果他们意见不一致，那你只有得罪领导的选择了，所以，项目的最初就要定好规矩，我项目组只认一个的意见，有什么要求你们内部先统一再和我谈，我不想卷入你们内部业务部门之间的矛盾之中；
二、所有需求变更全部要有书面文字，这点切记！这样做好处多多：
*有书面证据，以后他还想改，你有了他以前要求的证据，告诉他：你以前可是这么说的；
*便于需求变更管理，需求如何慢慢演变的历史可以看清楚，从而更深切地体会客户的目的；
*对于客户来说，嘴巴一动最方便，反正是你们做，不花他的资源，所以要求是否合理，是否和项目的目的一致，他是不负责任的。但是如果要他写书面要求，还要签字盖章，他就要谨慎多了，而且一写东西，思想就会更加深入，很多无理要求也就这样胎死腹中了；
8.现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：
第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目，人少；拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。当然，没有项目经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。
第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理一定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。有理有时候为什么会说不清呢？就是因为没有证据。所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导（包括本方领导和客户领导）做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任；另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。再比如不同事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主动。
9.好了，做了很多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。这一节，任意找一本项目管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自己的体会就是了。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点：
完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。采用一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软的Project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。所有的结果最后用一个叫做干特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现，干特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间（签合同的人永远不会先征求你的意见的）。
当然，学过项目管理的人会大谈什么WBS、优化路径之类的东西，但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。如果你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间（也意味着质量）了。按照什么标准牺牲？这个项目的战略！我们在第三节提到过的战略。我的经验是如果你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。所以，把资源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某些原因延误，成绩单是否靓丽了很多呢？战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。
好，现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的时候，不像前期的时候项目经理要象记者一样到处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。当然，小项目的项目经理往往自己也是一个资源，要做很多事情，这时候反而比谁都苦。项目经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。
和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，比如：“王局长，最近项目进度还算正常，就是JVM经常发生一些内存泄漏的情况…”王局长：“(*&$@@”。和自己的领导汇报也要注意这个问题，除非他是一个技术高手，你需要他的技术经验，否则一般就汇报进度是否正常以及有问题时你的对策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如资源调用需要说详细一点。和组员开会，除了一些项目进度跟踪会议以外，还有很多讨论会，需要大家用头脑风暴方法给出解决问题。与会人员很多都是技术人员，他们的特点是注重细节、缺乏大局观、有点消极悲观、自尊心强（如果总结得不对，欢迎大家拍砖）.
所以，你作为会议的主持人，只要负责提出问题和记录下他们的观点，千万不要做评判者的角色。一个问题，有很多方面，从不同的角度看，现象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。这些技术人员，他们往往精通一个方面，就自己的角度发表见解，除非一些很特别的情况，你都应该认为，他们提出的方案，从他们的角度来看是最合理的。你的长处是掌握事情的优先级，评估各个方面的轻重缓急，从而根据他们的意见得出一个合适的（而不是正确的）方案。所以，在会议上，你要充分尊重每一个人和他的意见，夸奖那些意见提得比较好的人，千万不要把会议带入无休止的争论（你要让大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我们的教育惹的祸…）。会后，你自己写文档，做决定。会议上大家的面子都被照顾了，自己实施起来的阻力就小，如果还有意见的，你就私下找他聊，如果还不能说服他，你就要让他明白，因为你负责这个项目、你担当风险，所以，这个优先级应该你来判断。组织中的高层，并不见得水平会比一般的成员高，但是，他要承担组织的风险，加之信息的不对称性，所以，对事情的优先级的判断肯定比下属强。
在开发过程中，内部管理还要注意的一点是时刻强调以验收为目的的思想，每个任务的最终可交付成果一定要是可以被检查的，比如，，这个要求我就不知道如何检查。所以，给开发小组布置任务的时候就要考虑如何检查结果，比如我见过一个计划，里面有一个任务，这个任务，除了让这些人去参加一些专业认证考试，否则，结果很难被检查。所以，时刻考虑如何检查结果、如何向客户交付是项目经理一直要注意的事情，我听说有些老项目经理拿到项目是倒排计划的，即首先看如何验收和验收标准，然后决定工作计划。很多项目开始了很久，还不知道如何验收，那么这个项目出问题的可能性就很大了。做项目就是为了验收，我们的角色不是研究机构，我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。
另外我插一句：我是极其不主张到客户现场开发的。尤其是一大群技术人员直接和客户交流，很容易引起冲突和矛盾（技术人员的本性决定的）。我的做法是项目经理和项目实施人员到现场，软件开发人员还是在公司做项目。项目实施人员就是初级项目经理，他们了解自己的产品，懂得一些客户的业务，关键是在于他们具有良好的沟通能力，俗称“皮厚”。他们是客户和研发人员的桥梁，其职业方向也是很机动灵活，以后可以有很多方向可以转，比开发人员的路要宽得多。
接着，我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。变更通常分为两种：一种是部分更改了原先的目标，即需求变更；另一种是没改变目标，但是客户不满意目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。碰到这种情况是难以避免的，主要是事先沟通的不够充分和客户随着项目的进展，慢慢想清楚了问题，改变了以前的思路。这时候，如果需要改并且你的战略是容许这种情况的，那么注意下面几点：
1. 确保以前的文档，就是记载着以前的结论的东西，客户是否签过字，如果没有，赶紧把你的工作停下来，赶快再和客户自己确认一下你的方案，然后让他签字，避免以后说话没有凭据；
2. 和客户坐下来，自己探讨他修改的根本目的是什么，是不是有同样能达到相同目的，但是对你来说有代价更小的选择？
3. 项目初期的工作）明确更改流程，一般是客户指定一人签字（否则客户每个领导都有权力来插一杠子，你就废了），以正式项目文件的方式提交给你，然后，你做评估分析，分析对成本、进度的影响，在你的领导同意后，出相应意见书，主要是要说明更改设计的原因和指出由此带来的不确定后果（这个东西先写出来，后面如果真的发生了，至少不是你的错）。然后再让客户在上面签字。见过医院给病人做手术以前让家人签的免责条款吗？对，就学习那个，让大家都意识到任何的更改都有成本和代价。
系统开发告一段落后，就进入客户培训、系统验收阶段，这个阶段，我一般会注意以下几个问题：
一、给客户做培训前，多注意一些表面功夫。很多程序员认为，系统的逻辑核心是否正确是关键，至于界面如何，界面上的用词是否准确，那是无关紧要的问题，而且培训的时候也是信手拈来，想到哪里说到哪里，下面听讲的人不知所云，云山雾罩，培训效果自然可以想象。我的体会是，给客户做培训的版本，如果你在做多次测试以后仍然不能确定逻辑是否合乎要求，那么，你至少要在界面上多花一点功夫。注意每个界面的布局、用词、链接的正确性等等，总之不要让客户看到一些他不该看到的东西。文档方面，准备至少两个文档：用户手册和培训手册。这两个文档的内容很多都是一致的，但是角度完全不同。用户手册往往是站在系统设计者的角度，按照自己的思路，分模块讲解系统的操作和功能；而培训手册，一定要站在客户业务人员的角度，根据每个角色面对不同业务的办理，如何通过使用本系统的一系列功能来实现目标。所以，第一次培训以前，系统界面是否完整正确、培训文档是否完备都是很关键的因素，第一炮打不响，以后就麻烦很多。
作为项目经理，其实脑子里就是几样东西：做哪些事情、做到什么程度、怎么交货、手上的资源以及各个事情的优先级。所谓多快好省那是人类的梦想，这四个方面都是相互矛盾的，属于典型的又要马儿跑，又要马儿不吃草的类型。考虑问题的轻重缓急方面，往往是把快放在第一位，各方领导都会给你最后期限，所以保进度是第一位的；省是第二位的，企业的根本目的是盈利，如果收入不能增加的话，至少费用要控制住；好是第三位的，没办法，谁都想精益求精，但是，没有强大的资源保障，质量只好先牺牲了；最后是多，客户的要求源源不断，如何降低客户的期望值，让他们从理想回到现实也是项目经理的分内工作。
验收前，除了做好文档工作，即可交付成果以外，多花时间搞清楚客户的做事情流程是很重要的事情，这些在前面已经有所提及，这里就不再多说。
我对验收最大的体会就是举证问题。即千万不要让客户这么想：你必须有证据证明你的系统是没问题的。这样你就没戏了，微软那么多天才，做了XP还天天打补丁，要你的程序没问题，既不可能，你也没办法拿出证据。你要让客户明白，所谓验收，就是我按照测试文档的测试用例跑一遍，结果和预期结果一致就应该算通过了，而且还容许有一些小错误留在验收后改正，他可以对测试用例提意见。所以，验收前双方要确认测试计划和测试用例。如果他认为系统不符合要求，那么他应该举证，证明这个系统和最初设计相背离的。所以，参考法律概念，千万不要举证倒置。另外，认为系统完美了才能验收的想法也是错误的，软件开发合同里一定要注明验收以后维护期的费用问题，否则，客户担心一旦验收就得不到你们的支持，自然不配合验收，那么，你这个项目经理就很难交功课了。
不过你开头说想考2级建造师...但是我个人认为2级建造师是可有可无的...因为现在2级遍地都是...要吗就努力点去考1级的...
当然你要是有时间也是可以是考的..毕竟多本证书不是坏事呀`~~
⑤ 项目经理应具备哪些素质
项目经理应具备的素质包含以下几个方面
1.身体健康、精力充沛
项目管理是一项持久艰苦的工作，环境差，压力大，如果没有健康的身体，很难做好项目管理工作。因此，项目经理要有强健的体魄，旺盛的精力。
2.良好的心理素质和个性特征
(1)坚毅
冲突、矛盾、变化、风险，这些都使得项目经理要承受相当大的压力，如果没有坚毅的性格，很难在项目中坚持原则，甚至可能会中途放弃，因此，坚毅对于项目经理，尤其是从事大型复杂项目的项目经理来说是第一位的，项目经理要性格坚毅，充满自信。
(2)果断
项目要在一定时间内完成，因此很多时候并没有太多时间去寻找完美的答案，这个时候就需要能够果断的做出选择并实施，项目实施好比打仗，战场瞬息万变，拖延时间只会贻误战机，因此项目经理要果断行事，不犹豫，不冲动。
(3)冷静
项目实施过程中随时存在着冲突等问题，冷静是解决问题的第一保证，只有遇事冷静、沉着，项目经理才会去正视问题，去思考为什么，充分发挥才干、创造力，挖掘潜力，如果遇到问题就大脑思维紊乱，原本能够迎刃而解的问题也将显得特别棘手。
(4)乐观
项目的特点决定了项目开展过程中存在不可预见性，冲突、矛盾、压力将接踵而来，项目经理不能因此而心浮气躁，必须以乐观向上的心态面对项目部成员及其他人，用个人魅力去感染他们，有条不紊的分析问题根源所在直至彻底解决。
(5)开朗
项目管理的复杂性决定了项目经理需要做大量的协调和沟通工作，因此必须具备开朗的性格，容易与人相处，容易使别人理解自己的意图，这样便于项目的危机响应和文化管理。
3.要具有管理的基本技能、良好的知识结构
4.综合素质较高
5.能力全面
⑥ 怎样成为工程项目经理
论工程项目经理
项目经理，是一个建设项目的第一负责人，是工程建设的轴心领导人，也是工程建设合同的执行人。
一个建设项目的成功完成，离不开项目经理自始至终的运转在工程项目之中，以及工程项目部全体人员的高度密切配合。
管理好一个工程项目，靠的是工程项目部的配合，项目经理只是一个带头作用。
有人说：只要是有一个好的项目经理，工程项目就能圆满完成。这句话，是大错特错。没有项目部全体人员的努力配合，一个人的能力，可能吗？
也有的项目经理，张口就是：把控全局，重点协调。闭口就是：安全第一，质量第一。这些大道理，大口号的东西，只能作为吹吹牛。在实际工程管理上面，需要的是真才实学，实实在在的东西，那些大而空，头头是道的理论，是没有用的。
在工程管理当中，不管你有多么高的文凭学历以及高职称。如果你没有经历过施工员，施工现场的东西，你一知半解，这个项目经理你百分之百干不了。
例如：在工程施工中，遇到了施工图中的一些问题，在工程图纸会审时没有及时发现。这样的工程图纸与施工，是不是要先组织工程项目部讨论？是不是要与设计院的设计师进行联系？
看到这里，有人会问：已经施工了，还存在什么图纸问题？图纸会审怎么没有发现？
如果你也是这样想的，我可以说：你就不配做一个项目经理，为什么这样说呢？很明显，你没有在施工现场经历过，你不了解当一个项目经理，首先是一个合格的施工员。
每一个大型的工程项目图纸会审，做工程预算的人员，必须参加。因为，做工程预算的人员，看工程图纸，看的比较仔细。因为大部分工程预算人员，是从工程施工员过来的，有工程现场管理经验，做的工程预算，也就比较准确。图纸出现的一些问题，首先是预算员发现的。还有一些隐蔽工程出现的图纸与施工矛盾的地方，特别是地下开挖以后出现的以及天气自然灾害的影响。
在很多工程施工中，都是施工到什么阶段，看图纸，就看到什么阶段。包裹木工，钢筋工，混凝土工。各个工种的不同，看的仔细程度也就不同。
也会有人说：我经历施工的工程项目，在图纸会审时就已经解决完了，施工阶段没有任何的图纸问题。我可以说：除非是房地产的套用图纸，问题会少些。只要是大型公建项目，工业厂房项目，没有一个图纸赶说“一点问题没有。”
一个合格的项目经理，以上这些必须明白，你才能去协调设计院以及甲方监理。
项目经理，又分为甲方项目经理，监理项目经理以及项目管理公司项目经理。
职位不同，职责也就不同。
首先是乙方项目经理，是工程项目管理的合同履约人。一个是与甲方签订的大合同，首先弄明白合同内容，承包方式，最重要的是工程结算，就是按照工程项目进展，有哪些会影响到工程结算，需要甲方签字认可的，及时做好签证单，让甲方签字认可，监理认可签字。
合同一般是打官司用得着的，一般情况下，协调就可以解决的，就尽量去协调解决。甲乙双方关系融洽，工程配合的好，工程项目才能圆满完成。
再就是根据公司与各个专业分包单位的合同，需要看明白，看仔细了。特别是那些具体条款，规定了哪些是在合同之内的工作内容，哪些不在合同内容之内。木工，钢筋工，混凝土工，架子工，水电安装，装饰装修等等。这些工种与其他工种之间，出现了零星用工，如何处理，建筑垃圾如何外运，文明施工现场，如何保持卫生清洁等等。
质量安全上面，不能总是大喊口号，什么“五控二管一协调”了，三宝四口五临边了。
这些东西，你必须亲自到工地上面检查看看情况，落实一下安全措施，如果你连五临边在哪里都不知道，甚至上去看了一遍，没有发现什么问题，你说你这个项目经理能合格吗？
建筑工程规范和标准，是必须弄明白的，不能只是会背诵。必须到施工现场结合起来，因为施工图和施工现场，不是一个概念。规范标准如何在施工现场应用，是一个在实际施工当中才能明白的。
工程竣工结算，是一个合格项目经理的最后一个管理环节。因为项目经理贯穿整个工程项目从开工放线，基础开挖，主体工程，装饰装修，到工程竣工清理。每一个环节都是比较清楚的，图纸变更了多少，隐蔽工程增加了多少工程量。人工，材料价格有多少浮动。
对外，是和甲方工程结算。对内，是和各个专业分包施工队结算。这些都是一个合格项目经理应该的责任，也是项目经理必须履行的义务。千万不要张口一个：结算是预算员的事情，合同是合约部的事情，出现了劳务费纠纷，就让劳务人员去总公司找去。如果你是这样做了，那么，你就是一个最不称职的项目经理。
那么甲方项目经理与乙方项目经理，有哪些区别呢？
首先，工程安全，工程质量的管理目标是一致的。其次，就是细节不同。甲方项目经理首先是在工程进度上，要控制在招投标规定的工程进度时间内完成项目工程。确保工程进度完成的必要条件，是控制好工程款的拨付。按照时间节点，按照合同约定，完成多少，就付款多少。
如果工程延期了，完不成时间节点的进度计划，你就必须弄明白是什么原因，分析问题，解决问题。如果，你没有在施工队干过施工员，不了解工程施工程序，以及施工工艺流程，你这个甲方项目经理如何去解决工程延期的问题？施工队会搬出来一箩筐工程延期的理由，你怎么去应对？你总不能搬出来招投标的承诺以及合同约定，强势对方吧。
任何事情，都是需要以理服人，从施工队一开始，上了多少人，多少施工设备，人力物力，能不能满足施工进度的需要。这些问题，项目经理如果非常清楚，监督施工进度，就有说服力的。
工程安全和工程质量上面，规范标准，只是一面镜子，放在那里。哪里不合格，哪里不符合要求，你到施工现场一眼就能看出来才行。不是说你能背诵两遍规范标准，就万事大吉了。
工程竣工结算，同样是一个甲方项目经理最重要的一个环节，如果你不懂工程预决算，工程变更了多少，材料价格浮动了多少，你都没有弄明白，怎么去和施工队结算呀？
在建筑工程施工合同签订当中，甲方项目经理的责任，要比施工队的项目经理重要的多。因为甲方项目经理是制作和参与合同的主要负责人，是工程合同在施工现场的第一执行人。
都说合同重要，一定要签订清楚，仔细。那么，甲方项目经理如何才能去把握每一个环节呢？关键在哪里？
合同的通用条款和专用条款，是合同的两个重要组成部分。哪些内容需要规定执行合同的通用条款，哪些内容是控制工程造价的，影响工程造价的有哪些方面，这些问题，都是必须弄清楚的，必须在合同的专用条款当中，有明确条款规定，以免到工程结算时，引起争端。
这些问题项目经理，如果弄不明白，你如何去控制造价，控制进度？大道理，大口号，把控全局，协调各方施工，就是一句空话！
监理公司项目经理，近年来，由于各方面因素的影响，对监理公司人员的评价，不是太高。如果不是国家强制性规定，必须设置工程项目监理一职。恐怕监理公司的业务，很难维持。为了监理公司的长远发展，监理公司项目经理，就应该以身作则，为甲方工程做好服务，从工程安全，工程质量上面，确确实实的能体现出监理公司的技术才能。这也是大家共同的愿望，也是监理公司自身的要求吧。
以上几点，是我从一个施工员，技术员，预算员，到项目经理，工程总工程师，副总经理的一点体会吧，不足之处，请谅解。
月亮园669
8月22日
⑦ 物业公司新任命项目经理该怎么样开会
作为物管项目经理人，一言一行都会影响下属及员工，任何时候都要努力起到模范带头作用.不计较个人得失，有着强烈的忍辱负重、任劳任怨的职业精神。作为物管项目经理人，敬业,首先是做好物管工作的基础。除此之外，在项目管理上的细心、耐心、踏实的工作态度也是必不可缺少的。试想，如果没有前瞻性，洞察及防范管辖区域内发生或即将发生的任何状况，没有耐心地去做好业主工作，与业主进行有效沟通，为管辖区域内业主解决实际问题，那么，工作就无法得到业主的认可。 物业管理行业涉及面是相当广泛，物管项目经理人需掌握的综合及专业知识很多。其中，很大程度上必须熟悉物业管理行业相关的政策法规，物业管理服务、礼仪规范、常识。在严格要求自己的同时，应注重对员工的培训。强调员工在日常工作、服务的细致完美和工作责任感。并且，以此维护和提高项目管理的良好声誉。作为物管项目经理人，必须了解和熟悉物业管理各部门工作及操作流程。对管理中所涉及物业的房屋结构、给排水、强弱电等专业知识，要略知一二。否则，工作就很难展开，不知道怎样去应对纷繁复杂的物管项目工作。更谈不上项目的规范化、有效性管理。 作为一个物管项目经理人，必须清楚属下员工的脾性。由于员工中性格的差异不同，有的活泼，有的不擅言词，有的性格耿直。要善于用其所长，避其之短。同时，要组织系列化的培训，帮助员工塑造理想的性格，为团队的成功打下坚实的基础。在严格管理、强调团队意识的同时，要多关心、了解员工在工作中的出现的问题和困难，帮助他们化解工作中的苦恼，并予以引导和必要的鼓劢。 第二，强调物管项目经理人的执行能力。执行力，这是企业提高效益的保障。而执行力的好坏、强弱，直接反映出物管项目经理人的心理素质和能力。一个优秀的物管项目经理人，是能够弥补因事先预测或策划不足所造成的被动。比如：物管企业通过了ISO9000的系列认证后，那么，按照ISO9000的要求就需要在项目管理中得以贯彻，以期达到控制项的服务品质。此时，物管项目经理人执行力度就显得十分直接和尤为重要。这里，物管项目经理人如果没有良好的执行力，企业好的理念又怎能指望有效地贯彻落实呢？只能望而却步。 第三，强调物管项目经理人的创新能力。时代在变迁，社会在进步，思维在更新。作为物业管理模式，不可能停滞不前。只有在管理项目上不断地创优、创新，才能让业主感到满意。我始终认为，业主满意度，是衡量物管服务品质最客观的标准，这也是物管项目经理人能力的最好体现。作为一名物管项目经理人应该不断改进、提高自己管辖区域内的物管服务质量，改善自己的服务意念，创新并缔造出管辖区域内宜居、和谐的环境，从而羸得业主的拥戴和赞喻。 第四，物管项目经理人要有良好的沟通、协调能力。作为物管项目经理人每天要接触和处理管辖区域内各类民生矛盾和业管问题。要面对不同的业主及自己的员工，同时，还要处理好与政府之间、公司之间的往来关系。没有良好的个人沟通协调能力，显然是不行的。作为物管项目经理人，对于上级领导的指令，必须准确领会，并严格执行。出现问题及时反馈给上级领导,要起好上传下达作用。在充分维护公司利益的同时，在各方利益上找到一个支撑点。这就需要物管项目经理人发挥沟通协调能力，为公司争取最大的利益。当面对管辖区域的业主时，物管项目经理人所需考虑的应该是如何让业主满意。这就要求物管项目经理人必须发挥良好的沟通、协调能力，以真诚的态度了解业主的困难和需求并解决，这是物管项目经理人的工作要求和目标。 第五,物管项目经理人要具备精明的理财能力。作为企业，离不开效益和利润二字。企业如何持续发展，如何最大限度地创造效益，如何开源节流，节省每一项不必要开支，作为一名物管项目经理人必须深思熟虑。尤其在物管这个劳动力密集、微利的行业，收入多少、支出多少、盈利多少，作为物管项目经理人，要做到心中有数。要有精灵的理财眼光，抓好多营、有偿服务收入，多方寻求利润增长点，从而保证管理项目达到最大的盈利目标。 上述几点，这是一名优秀物管项目经理人所必备素质和条件。除此之外，物管项目经理人的个人魅力、操行和修养也同样重要。
⑧ 基础验收施工项目经理发言稿
竣工验收施工单位发言稿质量监督站各位领导及各参建单位的代表：：首先感谢大家在百忙中抽时间参与**家园15#16#住宅楼工程的竣工验收，现我代表施工单位**建筑工程有限公司对工程情况进行一下简单介绍。一、工程概况：该工程建筑面积15#楼6654㎡，16#楼6689㎡，框剪结构，地上8层加-2层，桩基础，室内粗装修，建筑总高度30米。工程于2011年6月15日开工，并被列为我公司的重点工程。在施工过程中我公司秉承“安全第一，质量为本”的方针，会同建设、监理等单位严把材料进场关，确保材料质量，严格按照设计文件及施工规范的要求进行作业，对施工中遇到的各种问题，及时确定方案予以解决；对自检过程中发现的问题，也及时纠正完善。二、工期情况：工程于2011年9月19日通过了基础分部验收，主体分部于2012年1月4日通过验收，2012年3月10日基本完工，经各方的不懈努力，现工程已完成设计文件和合同约定的施工内容，工程技术资料完整，内容详实，准确。工程质量符合国家规范及相关技术标准要求，已具备竣工验收的条件。三、工程质量自检情况：本工程按规范要求，共分为地基与基础、主体结构、装饰装修、屋面工程、给排水及采暖、建筑电气、电梯、建筑节能八个分部工程，各分部工程质量均评定为合格，该单位工程质量评定为合格。质量控制资料核查30项，符合要求30项。安全和主要功能核查及抽查结果共核查共23项，符合要求23项，共抽查6项，符合要求6项。观感质量验收共抽查24项，符合要求24项，单位工程观感质量评定为好。四、工程保修：工程竣工之日，也是工程质量保修开始之时，为维护商品住宅消费者合法权益，本公司本着对用户负责的原则，确保本工程售后服务的质量和水平，全力做好工程质量保修工作。建一座工程，树一座丰碑，交一方朋友，在此我代表施工单位对本工程的竣工向建设单位表示祝贺，向在施工过程中给予我们大力支持的质监、建设、设计、监理、勘察等单位表示由衷的感谢！谢谢大家！