成本管理信息系统培训

Ⅰ 成本核算培训：如何提高BOM的准确率

BOM数据是研发部门输出，几乎所有职能部门使用，所有的应用部门发现问题及时反馈，BOM准确率需要整个公司全员参与，发现问题、分析问题、解决问题，通过问题管理透明实现数据的闭环管理，最终实现解决问题的目的，促进公司研发、采购、生产经营管理各项任务的顺利完成与各项管理成本的降低。
从传统的最简单的电话、邮件、到公司内部流转的各类报表、各种形式的文件等，都对实现问题透明发挥了重要作用，每个岗位的员工都应熟练运用这些工具，达到沟通信息、互通有无、求同存异。这些传统的信息交流方式对解决公司生产过程中出现的问题的作用是举足轻重的。如图3所示。
随着形势的发展，传统的信息沟通、问题透明的方式已远远不能满足公司要求。面对公司生产的快节奏，新问题新矛盾以新的形态不断涌现，如何实现信息共享，达到问题透明的高效率，是各公司都要面临的问题。
个别OEM为了提高问题的反馈及处理的高效率上线了问题管理系统（IMS），影响开发进度的情况，以精细化管理的思想来设计出一套问题管理系统，对问题进行记录，分配，核查，评定，验收等，大大减少了管理中的混乱情况，实现了计划管理，时间管理，绩效管理，流程管理，成本管理，发展管理等全面的管理系统。公司内全员参与，员工认为在生产经营中出现的问题都可以记录系统中，科室主管对问题类型、重要性、影响范围进行确认，部门对问题确认，最终形成公司级别的问题反馈清单。指导公司生产经营改进；针对BOM数据问题，有条件的公司可以通过IMS反馈、解决。
也可以在BOM系统中的知识管理模块进行反馈解决，也可以用传统的电话、邮件进行反馈解决。如上述几种反馈方式不同，但反馈流程如图3所示，应该是全员参与，实现闭环管理。

Ⅱ 有供应链成本管理相关的培训课程吗

抄

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Ⅲ 财务 成本 管理 如何学习

财务成本控制培训信息来源:安越(http://www.EasyFinance.com.cn)

课程简介：
有效的成本控制是企业在激烈的市场竞争中成功与否的基本要素。但成本管理控制绝对不仅仅是单纯的压缩控制成本费用，需要建立起科学合理的成本分析与成本控制系统，让企业的管理者清楚地掌握公司的成本构架、盈利情况和决策的正确方向，成为企业内部决策的关键支持，从根本上改善企业成本状况，从而真正实现有效的成本控制。

课程收益：
◆ 跳出传统的成本控制框架，从公司运作体系和成本控制体系的视角，更宏观地分析并控制成本
◆ 掌握成本核算的主要方法及各自的优缺点，根据情况的变化改良现有的核算体系
◆ 掌握成本分析的主要方法，为运作者决策提供关键有效的成本数字支持
◆ 通过成本分析，寻求改善成本的有效途径

培训对象：成本会计、财务分析人员、会计经理、高级财务经理、需要控制成本的预算责任中心负责人

内容大纲:
1. 企业成本模式与竞争优势
◆ 如何平衡增长与控制成本的关系
◆ 不同商业模式下的成本特点
◎ 成本领先——流程卓越
◎ 差异化——产品领先
◎ 目标聚集——用户至上
◆ 企业如何选择最具竞争优势和适合自己的成本模式

2. 理解成本的构成及与自身工作的关系
◆ 成本在公司财务运作中的位置
◎ 狭义的成本和广义的成本
◎ 跳出狭义的成本控制，从更全面、新颖的角度管理成本
◆ 常见的四种成本分类及对成本控制的意义
◎ 产品生产的料、工、费分析
◎ 制造成本、销售费用、管理费用、财务费用等分析
○ 不同的归类方法会怎样影响成本分析的结果
○ 什么样的成本费用率是合理的
◎ 变动成本、固定成本分析
○ 区分变动、固定成本对成本控制的意义
○ 案例分析：制造业常见的变动、固定成本分析
◎ 直接、间接成本分析
○ 区分直接、间接成本对成本控制的意义
○ 案例分析：制造业直接、间接成本分析
◆ 各部门及每位员工对成本的影响
◎ 成本金字塔：系统的成本分解
◎ 各部门通过哪些环节影响公司成本

3. 选择有利于成本控制的成本计算方法
◆ 不同成本核算体系的分类及成本控制意义
◎ 3A核算模型
○ 3A模型分解
○ 3A模型的成本控制意义
○ 具体案例——如何使用3A模型
◎ 标准成本法
○ 标准成本法的意义
○ 标准的制定及技术部门的参与
◆ 成本中心的设定——划分成本责任
◎ 以产品为中心，如何管理成本
◎ 以部门为中心，如何管理成本
◎ 成本中心管理的关键点：如何合理划分权力及划分责任
◎ 成本中心与预算责任中心怎样结合
◆ 控制间接成本的先进方法：作业成本法
◎ 作业成本法模型及思路
◎ 过程管理的重要性
◎ 案例分析——作业成本法的应用

4. 通过成本分析有效控制成本
◆ 保本点分析
◎ 成本结构变动化还是固定化？
○ 风险水平分析
○ 收益状况分析
○ 决策时需要考虑的因素
◎ 保本点与规模效益的关系
◎ 边际贡献的计算与分析
◎ 系列案例分析
◆ 价格、量、成本相对利润的影响
◎ 企业提高利润的3大杠杆
◎ 因素敏感性分析
◎ 单因素及多因素变化的案例分析
◆ 产品、部门、子公司获利能力分析
◎ 分析不同产品、部门、子公司利润水平的方法
◎ 成本中心管理
◆ 提高核心竞争力的成本控制
◎ 通过产品价值分析改善成本
◎ 选择最优的业务流程
◎ 如何改善瓶颈环节的管理
◎ 策略性成本与非策略性成本
◎ 增值活动与非增值活动

5. 总结：成本控制关键点

客户反馈：
◇ 学到的不仅仅是一种分析与控制的方式，更重要的是学习到了一种理念：如何跳出财务看分析抓控制。此次培训的质量是很高的，而且，更高的是感觉上的提升
——凯斯库汽车部件（苏州）有限公司 徐女士
◇ 讲课生动，案例充分，能把原则与教条式的公式运用到案例中以通俗易懂的方式表达出来，易于学员接受，受益匪浅。谢谢！
——威泰能源（苏州）有限公司 赵先生
◇ 通过本次培训开拓自己的视野，发现自己平时工作中的不足之处，使自己在今后的成本分析提高一个层次，老师在本次培训中给了我一个全新的成本管理理念
——艾欧史密斯 (中国) 热水器有限公司 靳女士
◇ 对成本管理和分析有思路性的启发,掌握了一些新的方法和技巧,很有收获
——用友软件股份有限公司 胡女士
◇ 新的理念，新的认识，新的启迪，外面的世界很开阔，企业之间的交流，知识的更新使我有了新的提高
——金龙联合汽车工业（苏州）有限公司 高先生
◇ 通过培训开拓了思维，对财务知识有很多的补充，从不同的角度看成本，对成本分析非常有帮助
——邦迪管路系统（秦皇岛) 白女士
◇ 此次培训主题鲜明,形式多样,内容丰富,效果显著
——维维集团 审计部 张先生
◇ 老师水平高，举例多，容易理解，开拓了思路，非常实用
——欧司朗（中国）照明有限公司 甘女士
◇ 从此次培训中，从中学到财务管理的理念，以前是从某一个部门来考虑问题，现在会从全局的方面去思考，并知道如何从众多的数据中发现其本质的东西，能提醒公司从数据找出决策的方案
——升辉电子科技（苏州）有限公司 蒋女士
◇ 通过这次培训，对成本控制的方法有了更进一步的了解，觉得很珍贵，对今后成本管理方面有帮助
——江苏利锡拉链股份有限公司 杨女士
◇ 实用性很强，拓展了财务人员的经营理念，非常利于财务工作的深入开展
——瀚德汽车产品（苏州）有限公司 陆女士
◇ 通过培训更好地扩宽了知识面，了解了如何利用扩散性的思维方法去分析成本动固及差异点，从而达到有针对性、有效地控制成本和管理成本
——北汽福田汽车股份有限公司 游先生
◇ 对完善个人知识,开拓思维大有帮助,参加培训不虚此行
——海南航空股份有限公司 李先生
◇ 开拓了思维，跳出“小财务”的传统，站在决策层来谈财务
——上海汽轮机有限公司 韦女士
◇ 专业的培训，多种的成本分析方法
——上海济丰石东包装纸业股份有限公司 归先生
◇ 对成本控制有了非常系统的了解和深刻的认识，掌握了成本控制的方法，对今后工作的改进有很大帮助
——北汽福田汽车股份有限公司 张女士
◇ 从不同的角度来看成本问题，使现有财务的缺点一一显示出来。有利于公司从不同方面进行成本核算
——江苏利锡拉链股份有限公司 姚先生
◇ 最主要的是拓宽了工作思路，并学习到了很多方法，对日后的工作很有帮助作用。同时对目前的工作有了更进一步的认知
——北京蛙视通信技术有限责任公司 宋女士
◇ 扩散性思维；换位思考；分析的思路、方法，数据组织的形式；一个起点、三大运作、两大结果
——信元公众信息发展有限责任公司 许女士
◇ 更多信息：http://www.AnYue.cn

卢老师
现任安越企业管理咨询有限公司高级培训顾问。此前，卢老师曾多年任职于欧洲最大的企业管理培训集团，担任财务管理部门高级培训及咨询顾问。

卢老师还曾先后在摩托罗拉等世界500强公司负责财务及税务工作，在天津财经大学教授大学本科相关专业的课程及注册会计师考试辅导班课程，并参与国家税制改革课题组的课题研究。

卢老师开发和主持了多门财务管理培训课程，扎实的财务理论知识与丰富实践经验的有效结合，形成了她严谨、清晰、实用、生动的培训风格。她的培训课程深入浅出，风格新颖、活跃，视角独到，内容充实缜密，给人耳目一新的感觉，一贯受到参加者的高度赞扬。

曾经接受过卢老师培训的部分公司有：通用汽车、霍尼韦尔 （中国）有限公司、美国强生医疗器材、梅特勒—托利多、东风雪铁龙、艾欧史密斯、3M中国、圣戈班、伊莱克斯、阿姆斯壮世界工业（中国）有限公司、中海油、美国铝业、奇瑞汽车、上海外高桥集团、证大置业、上海家化集团、中国联通、中国移动、青岛海尔、方正科技、英国马可尼通信设备有限公司、拉法基、艾默生、达能、西门子、一汽丰田、朗讯科技、赛博电器、华源集团、三九医药、博福—益普生（天津）制药有限公司、三维制药、南京扬子伊士曼化工有限公司、惠生化工工程、拜耳、爱立信（中国）、普灵仕制衣、中国石油、克鲁勃润滑剂（上海）有限公司、丰泰保险、里昂信贷银行、诺基亚、欧司朗（中国）照明有限公司、李宁体育用品、普茨迈斯特、京移通信设计院、新汶矿业集团、华辰隆德丰企业集团、中铁十八局、创发天辰科技有限公司、太平洋顶峰（中国）投资有限公司、江苏核电、靖远第二发电有限公司、汽巴精化(中国) 、哈尔滨远大购物中心等世界500强和国内成功企业。更多信息：http://www.AnYue.net

安越实用财务知识专题推荐:
◇ 安越-ACCA CPD(持续职业发展计划)认证提供机构(http://www.EasyFinance.com.cn/authentication/ACCA-CPD.asp)
◇ 企业内部控制基本规范(http://www.EasyFinance.com.cn/special/Internal-Control-Basic-Principles.asp)
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◇ 企业会计制度(http://www.EasyFinance.com.cn/special/2002Accounting-Principle.html)
◇ 金融企业会计制度(http://www.EasyFinance.com.cn/special/2002Financial-Principle.htm)
◇ 小企业会计制度(http://www.EasyFinance.com.cn/special/2004Enterprise-Priciple.htm)
◇ 2007物权法(http://www.EasyFinance.com.cn/Finance/article/NEW-Accounting/7497.asp)
◇ 财务管理制度(http://www.EasyFinance.com.cn/special/financial-principle.asp)
◇ 作业成本法(http://www.EasyFinance.com.cn/special/activity-based-costing.asp)
◇ 现金流量表 (http://www.EasyFinance.com.cn/special/cash-flow.asp

所属类别：企业成本管理 管理企业成本 企业管理成本 企业成本管理 管理企业成本 企业管理成本 企业成本管理 管理企业成本 企业管理成本 企业成本管理 管理企业成本 企业管理成本 企业成本管理 管理企业成本 企业管理成本 企业成本管理 管理企业成本 企业管理成本 企业成本管理 管理企业成本 企业管理成本

时间：2008年10月16-17日 上海
价格：3600元/人(包括培训费、讲义、资料、午餐、每日两次茶点)

主办公司：上海安越企业管理咨询有限公司
报名方式：
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Ⅳ 求一份生产成本控制和预算管理培训心得，谢谢

全面预算心管理学习得体会 7月27日上午，集团公司组织召开全面预算管理体系视频培训会议。 通过参加全面预算管理体系视频培训会议，受益良多。要做好全面预算管理这件工作，首先我们应该了解什么是预算、预算管理、全面预算管理。预算是为实现预算单位中长期业务发展计划，对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出的预期安排，是预算单位明确经营目标、控制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。预算管理是一种系统的管理方法，通过合理分配人力、物力和财力等资源协助单位实现战略目标、监控整体战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算管理是一种全过程、全方位和全员参与的预算管理。 我感觉全面预算管理是一种系统化的长期工作，我们应该早做准备，按集团总部的要求认真做好全面预算的每一项工作。在此就推行全面预算管理提出自己的一些想法与大家探讨。 1、遵循“统一领导、分级管理”预算管理思想前提。设计建立一套统一、规范、有序和有效运行的全面预算管理体系。 2、全面预算管理不是哪个部门的事情，而是全员参与，重在全面。单位应该成立全面预算领导小组和全面预算工作小组。领导小组作为决策机构，工作小组为管理机构，单位各职能部门则为执行机构。单位下属的各子公司作为独立法人单独编制全面预算，指定管理部门对各子公司进行管理和监督考核。 3、全面预算制定后要指定专门部门负责对预算的执行情况分月或按季进行考核，使预算在事中得到有效控制。只有预算没有考核则预算 流于形式，与集团实行全面预算管理的目的不符。 4、预算工作小组要定期召开预算分析会，对执行过程中出现的偏差及时提出修正意见及改进措施，及时纠正工作中出现的问题，确保年度经营目标的完成。 5、制定预算管理流程，预算审批权限。对各项经济活动进行有效控制，确保在预算内进行。预算外支出项目能在交易事项发生前进行审批和控制。

Ⅳ 精益成本管理培训的八项原则是什么

1.全面质量管理原则

不论是传统企业还是精益企业，不论是制造企业还是商品流通企业抑或是服务型企业，质量始终是企业的生命和灵魂，是恒古不变的真理，企业应当一以贯之。精益生产发端于日本丰田汽车公司，然而近年来该公司先后遭遇“脚踏门”、“刹车门”事件，在2009年底至2010年3月短短数月，丰田公司因产品质量问题在全球召回汽车高达800多万辆，远远超过了其2009年698万辆的全球销售总量，昔日的“制造大王”沦为“召回大王”。人们不禁要问，精益管理模式在时代嬗变中是否仍然有效？事实上，问题的根源并不在于管理模式本身，而在于企业管理者在精益化管理道路上，遗忘了精益成本管理的精髓所在。究其原因，面对2008年欧美金融危机的新形势、新环境，丰田公司选择了效益至上，正常的经营节奏被打乱，流程中的差错被忽略，精益化思想的精髓——质量与技术的完美对接被忽视。企业全球化的生产销售业态，导致了丰田的产业平台铺得太大，内部质量管控体系出现了盲点和断层，这种发展状态造成了丰田当前的危机。
坚持全面质量管理原则要求企业坚守“六西格玛”原则，从设计、制造、销售各环节严把质量关，对产品或服务质量做到“零缺陷”、“零容忍”。“产品质量是生产出来的，而不是检验出来的”，抓住了质量这一企业持续发展的“命门”，就抓住了精益成本管理的本质和灵魂。同时，企业应当正确处理产品或服务质量与成本控制的关系，推行精益成本控制，绝不能以牺牲产品质量为代价，应从企业管理的各个方面实施全方位改进，加强产品全寿命周期管理，将低成本控制与企业的可持续发展有机结合起来，将低成本管理引向正确的方向。

2.顾客导向原则

以顾客为导向，过去是、现在是、未来仍将是企业经营管理的法宝，是精益成本管理的基本准则。顾客是企业的“衣食父母”，顾客需求是企业发展的动力源泉。企业的目标就是为了满足社会及顾客的需求，企业只有以优质的产品或服务满足日益变化的顾客需求方能赢得市场、壮大企业。建立起顾客驱动的企业文化，以顾客利益为先导，以顾客需求引导企业决策，是企业持续发展的行动指南和金规铁律。
坚持顾客导向原则要求企业按照最终用户定义企业价值，这是精益思想的出发点。当今的市场与其说是靠产品和营销推动的市场，不如说是由顾客“拉动”的市场。也就是说，企业必须敏锐地感知外部市场的变化，并根据外部市场需求构造和优化业务流程及管理活动，不断满足市场的需求。企业必须在顾客需求的拉动下有效组织供应、生产、销售及产品研发，才能不断塑造和巩固自己的技术优势、产品优势、服务优势和销售优势，否则企业的核心竞争力就无从谈起。

3.价值流原则

企业管理活动包括：
①从概念设想，通过细节设计与工程到投产的全过程中解决问题的任务；
②从接受订单到制定详细进度，再到送货全过程中的信息管理任务；
③从原材料制成最终产品，并送达用户手中的物质转化任务。价值流就是使一个特定产品通过这三项关键性管理任务时所必需的一组特定活动，包括增值活动、必要但非增值活动（Ⅰ型Muda）和非增值活动（Ⅱ型Muda，即浪费）三类。研究表明，企业用于增值活动的时间仅占整个流程的极小部分，大部分时间都花在非增值的活动中。精益成本管理必须重视价值流的梳理，否则就会产生方向性错误，导致精益成本管理推行过程中困难重重。
坚持价值流原则要求企业对业务流程进行详尽的梳理和再造，从末端的顾客开始，识别顾客的有效需求，确定流程输出的关键质量指标，然后逆向确定企业的宏观流程，确立达到和符合顾客需求的流程输入质量指标，并保证流程顺畅地“流动”起来，防止停顿和中断。在这一过程中，企业应当借助于高阶流程图（SupplierInput-Process-Output-Customer，简记为SIPOC）和价值流图（ValueStreamMapping，简记为VSM），清晰地展示企业价值流动，以及信息流和物流。通过价值流的梳理，发现和揭示流程中的Muda，去除非增值活动或作业流程，让价值流从混乱变得清晰，从根本上确保精益化方向的正确。

4.人才优先原则

人力资源是企业的核心生产要素，是形成企业核心竞争能力的关键。在知识经济条件下，企业应当摈弃“以物为中心”的管理理念，更加倚重人才来推动企业的创新发展。企业推行精益成本管理，必须造就符合精益精神的人才队伍，让精益理念在员工心中深深扎根，成为他们行事做人的一种习惯、一种自觉行动，并通过他们的宣贯和言传身教，感染和激励周围的同事。久而久之，当企业员工养成了精益思维，按照精益理念在恰当的时间正确地做事时，真正的精益企业就悄然建立起来了。现实中，很多企业缺少优秀人才，企业精益战略、发展计划、管理制度难以落实，执行力低下，管理活动“精而不益”，企业花费大量人力、物力和财力建立起来的精益系统难以真正发挥有效作用，甚至半途而废。
坚持人才优先原则要求企业加强人力资源管理，注重人才选聘、职位设置、薪酬管理、绩效考核和员工职业规划，尤其要认识到员工培训的重要性，并设计一套适合本企业的人才培养方案。在人才培养过程中，企业要注意岗位和员工的差异性，并留意非常规人才和多能工的培养，培育员工之间的协作意识。

5.制度匹配原则

精益成本管理的推行必须有一整套成熟定型的制度作保障，包括作业标准、各种管理规范等。倘若缺乏完备的制度基础，精益成本管理只能是纸上谈兵、空中楼阁，精益成本管理难以推行，精益成果难以固化，更不能持续。实践中，很多企业要么缺乏完善的管理制度，要么制度僵化、管理松弛，制度建设与精益精神不匹配。制度基础的缺失，现场管理的混乱，如此局面又如何实现精益成本管理呢？企业必须意识到，精益成本管理是一种全新的管理哲学和指导思想，是一个集管理理念、方法和工具于一体的科学体系。在这一体系中，以“人的精益为本”是企业文化的基石，“价值流”是管理关注的焦点，“杜绝消耗资源的非增值活动，实现企业价值最大化”是管理追求的目标。
坚持制度匹配原则要求企业：

①建立与精益精神相匹配的扁平式组织结构，减少管理层级，提高组织效能；
②制定和执行完备的作业标准体系，既不朝令夕改，也不萧规曹随；
③建立健全激励约束机制，充分激发员工的潜能，提高劳动生产率；
④全面推行7S现场管理（齐忠玉，2011），营造安全整洁、高效顺畅、协作有序的工作环境，塑造员工的职业成就感；
⑤借助看板（Kanban）系统、图表等可视化工具实现可视化管理，便于上下级之间、员工相互之间的监督、配合，从而提高工作效率等。
6.系统性原则

企业推行精益成本管理，绝不可能仅凭局部之力即可实现，而必须强化企业上下的全局统筹意识，并积极地付诸行动。现实中，很多企业已然意识到精益成本管理的重要性或已经宣布开始推行成本精益化，但是企业上下却仍然对精益成本管理缺少统一认识。有的企业甚至将精益成本管理变革外包给顾问公司，然后坐等收获精益之果，精益成本管理最终沦为一句缺少执行力的空头口号。事实上，精益成本管理不是某位员工、某个部门或者精益管理团队的工作，更不是顾问公司宣传一下或协助改善一下就可以实现的，它需要全局统筹意识的形成。
坚持系统性原则要求企业统筹设计研发、生产制造、营销管理、 财务管理各部门，协调人力、 财力、 物力诸要素，做到上下一条心、 纵横一盘棋，让精益成本管理 “落地” ，真正成为助推企业持续健康发展的科学管理模式。精益成本管理不仅仅局限于生产现场，需要各部门竭力协作、 相互支持，形成企业整体的精益化系统。

7.协同原则

系统性原则强调统筹企业内部资源要素，而协同原则强调统筹企业内、 外部市场条件，形成供、 产、 销一体化的精益成本管理系统。企业精益成本管理不是 “孤岛” ，受到外部市场环境条件的影响，企业应当拓宽管理视野，将精益成本管理链条延伸至上游的供应商、 下游的客户，形成利益共享、 信息互联互通的战略联盟。供应链管理是企业精益成本管理的龙头部分，它的精益化程度与现场管理、销售管理等方面保持着密切的联系，其重要程度不可小觑。在现实中，大多数企业仍抱着 “供应商是企业的外部供应者” 的陈旧观念，采购环节不过是发挥着为企业提供原材料的辅助职能。其结果，企业无法与供应商建立长期合作关系，殊不知重新寻找替代供应商本身就是一种不折不扣的浪费，是违背精益精神的。此外，由下游客户拉动企业生产，实现生产制造和销售管理的无缝对接，即是前文的顾客导向原则。
坚持协同原则要求企业必须以市场为导向，实施全方位的精益成本管理，通过横向和纵向一体化方式，最大限度地节约资源。此外，企业还可以借助资源共享、 快捷对接、 动态联盟和信息流管理等方式促进精益成本管理的实现。真正的精益成本管理必须形成产供销一体化模式，借助一体化实现各方资源共享和各环节的快速对接，从总体角度来实现精益化目标。

8.持续改进原则

企业精益成本管理不可能一蹴而就，是一个持续不断的改进过程。一些企业花了大量的人力、 物力和财力，好不容易才导入精益成本管理，并建立了一整套的作业标准和相关的管理制度，一阵热情之后发现精益成本管理并未带来明显成效而束之高阁。究其原因，一些管理者将精益成本管理看成包治百病的一剂灵丹妙药，或是简单移植成功企业的精益成本管理模式，或是尚未培育起符合精益精神的企业文化，抑或是缺乏持续改进的信心和毅力，导致精益成本管理前功尽弃。
坚持持续改进原则要求企业积极引导员工树立精益成本管理意识，塑造和培育符合精益精神的企业文化，引领企业价值创造。精益成本管理永无止境，要做到尽善尽美、 至臻完善。精益成本管理不是一朝一夕之功，而要将其作为一项持续改善的系统工程。因此，上至企业高层领导，下至每一个普通员工，在日常工作中要养成 “问题意识” ，善于发现问题，勇于揭示问题，并通过 “头脑风暴”、“五问法” 鼓励员工提出解决问题的备选方案并积极践行，允许试错，容忍失误。

Ⅵ 战略成本管理的培训对象是什么

战略成本管理的培训对象主要是：企业中高层、财务人士

从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）思想，是上世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。20世纪90年代以来，对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，日本和欧美的企业管理实践也证明了这是获取长期竞争优势的有效方法。
企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。企业必须强化战略意识，进行战略思维和战略管理。
要适应瞬息万变的外部市场环境，取得持续性的竞争优势，企业就必须把重点放到制订竞争战略上来，而传统的成本管理却经常把眼光局限在单纯降低成本上。不可否认，在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但事实上在企业采用不同的竞争战略的情况下，当以保证企业产品的差异化（如售后服务）为重点时，可以适当提高成本，同样能达到取得竞争优势的目的。

战略成本管理是在传统成本管理系统的基础上，按照战略管理的要求而发展起来的新的成本管理系统，通过战略性成本信息的提供、分析和利用，帮助企业管理者形成和评价企业战略，促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立，从而达到有效地适应企业外部持续变化的环境的目的。
从目标上看，它主要是通过成本管理战略的制定和实施，形成企业的竞争优势，创造出企业核心竞争力。
从对象上看，它将生产前与生产各阶段的管理要素联系起来作动态分析，以战略性的视野对企业生产经营全过程、对产品整个生命周期成本进行控制与管理。
从方法体系上看，它以战略决策方法为主，借鉴战略管理等相关学科的分析工具，形成由成本动因分析、价值链管理、作业成本法等构成的战略成本管理方法体系。
从提供信息上看，它所形成的系统是财务信息和非财务信息的集合，包括有关成本收益的财务信息、生产率、质量和其他影响企业成功的关键性非财务信息。

Ⅶ 我应当如何学好成本管理一篇

成本管理是由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。
成本管理包括成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容。
成本规划是对成本管理战略的制定，也是对成本管理做出的规划，是成本管理工作在总体上的把握，为具体的成本管理提供战略思路和总体要求。
成本计算是按一定的成本对象，对生产、经营过程中所发生的成本、费用进行归集，以确定各对象的总成本和单位成本的一种专门方法。
成本控制是保证成本在预算估计范围内的工作。根据估算对实际成本进行检测，标记实际或潜在偏差，进行预测准备并给出保持成本与目标相符的措施。
业绩评价是指运用数理统计和运筹学的方法，通过建立综合评价指标体系，对照相应的评价标准，定量分析与定性分析相结合，对企业一定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险以及经营增长等经营业绩和努力程度等各方面进行的综合评判。
成本管理的意义
（一）通过成本管理降低成本，为企业扩大再生产创造条件；
（二）通过成本管理增加企业利润，提高企业经济效益；
（三）通过成本管理能帮助企业取得竞争优势，增强企业的竞争能力和抗压能力。

Ⅷ 成本管理包括哪些内容

成本管理包括成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容。

1、成本规划

成本规划是对成本管理战略的制定，也是对成本管理做出的规划，是成本管理工作在总体上的把握，为具体的成本管理提供战略思路和总体要求。

成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的，主要包括确定成本管理的重点，规划控制成本的战略途径，提出成本计算的精度要求，确定业绩评价的目的和标准。

2、成本计算

成本计算是按一定的成本对象，对生产、经营过程中所发生的成本、费用进行归集,以确定各对象的总成本和单位成本的一种专门方法。通过准 确计算成本，可以掌握成本构成情况,考核成本计划的完成情况，了解生产经营活动的成果，促使企业加强核算，节约支出，提高经济效益。

3、成本控制

成本控制是保证成本在预算估计范围内的工作。根据估算对实际成本进行检测，标记实际或潜在偏差,进行预测准备并给出保持成本与目标相符的措施。

4、业绩评价

业绩评价是指运用数理统计和运筹学的方法，通过建立综合评价指标体系，对照相应的评价标准，定量分析与定性分析相结合，对企业一定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险以及经营增长等经营业绩和努力程度等各方面进行的综合评判。

(8)成本管理信息系统培训扩展阅读

传统成本管理与战略成本管理区别

1、传统成本管理以成本定价格，战略成本管理以价格定成本。

2、传统成本管理注重在企业内部降低成本,战略成本管理注重到企业外部降低成本。

3、传统成本管理注重实体运作,战略成本管理注重虚拟运作。

随着信息技术的推进，要快速有效地实现从传统成本管理到战略成本管理的转变，保证战略成本管理工作的顺利实施，必须引进先进的成本管理信息系统，同时将战略成本管理的理念、方法融入企业的全价值链业务过程，从而实现全面提高企业效率、有效节省企业成本。

Ⅸ 生产成本管理培训机构

1. [车间班组] 制造企业的生产车间管理实务（深圳，12月12日-13日） [佚名][2009年10月12日][61] 【培训日期】2009年12月12日-13日 【培训地点】深圳 【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！ 【培训对象】企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部 【课程背景】 产品品种越来越多，产品生命周期越来越短的市场环境下，生产部生产压力越来越大：客户要求交货期更短，更准时，且价格更…… 2. [设备管理] 全面生产维护TPM和设备管理（广州，12月26日-27日） [佚名][2009年10月26日][59] 【培训日期】2009年12月26日-27日 【培训地点】广州 【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！ 【培训对象】生产副总、生产经理（厂长）、其他各级生产管理者 【课程背景】 TPM是什么？TPM就是工厂通过全面改善活动，将工厂所有损耗降低为零，挑战四大零化极限目标。TPM的根本目标就是“把生产线作业员培养成设备操作能手；把设备人员培养成维修…… 3. [设备管理] 全面生产维护TPM和设备管理（深圳，12月19日-20日） [佚名][2009年10月19日][61] 【培训日期】2009年12月19日-20日 【培训地点】深圳 【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！ 【培训对象】生产副总、生产经理（厂长）、其他各级生产管理者 【课程背景】 TPM是什么？TPM就是工厂通过全面改善活动，将工厂所有损耗降低为零，挑战四大零化极限目标。TPM的根本目标就是“把生产线作业员培养成设备操作能手；把设备人员培养成维…… 4. [生产运营] 生产计划与物料控制PMC实务（大连，12月4日-5日） [佚名][2009年10月4日][102] 【培训日期】2009年12月4日-5日 【培训地点】大连 【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！ 【培训对象】生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员 【课程背景】 生产计划和物料控制部门是一个企业“心脏”，统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程决定公司盈利成…… 5. [生产运营] 生产计划与物料控制PMC实务 （深圳，1月16日-17日） [佚名][2009年11月16日][70] 【培训日期】2010年1月16日-17日 【培训地点】深圳 【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！ 【培训对象】生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员 【课程背景】 “60/40”时间原则(讲师40%,学员60%)、小组讨论/发表，案例分析、自带企业资料现场诊断和实作对策、多讲实践经验，要求学员结合本公司…… 6. [生产运营] 生产计划与物料控制PMC实务（上海，1月14日-15日） [佚名][2009年11月14日][63] 【培训日期】2010年1月14日-15日 【培训地点】上海 【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！ 【培训对象】生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员 【课程背景】 “60/40”时间原则(讲师40%,学员60%)、小组讨论/发表…… 7. [生产运营] 丰田生产模式TPS与推行基础（苏州，12月18日-19日） [佚名][2009年10月18日][61] 【培训日期】2009年12月18日-19日 【培训地点】苏州 【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！ 【培训对象】生产经理、生产主管、车间主任、班组长及从事相关现场管理的人员 【课程背景】 为什么TPS在中国很难成功推行下去？ TPS是丰田公司自身的本质，简而言之，它就是…… 8. [车间班组] 一线生产主管的管理能力提升（苏州，12月11日-12日） [佚名][2009年10月11日][75] 【培训日期】2009年12月11日-12日 【培训地点】苏州 【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！ 【培训对象】生产经理、生产主管、车间主任、班组长、HR培训主管及从事相关现场管理的人员 【课程背景】 一线主管是企业处于基层位置的管理及执行人员，其督导能力的高低关乎整个团队的成败。有鉴于此，本课程重点讲解一…… 9. [现场管理] 制造企业的生产现场效率提升（常州，12月11日） [佚名][2009年10月11日][70] 【培训日期】2009年12月11日 【培训地点】常州 【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！ 【培训对象】企业中高层管理者、生产经理/主管、车间主任、生产领班、IE工程师，技术人员等 【课程背景】 日本的工业生产效率是美国的3倍！而中国的生产效率只有日本的1/25 ！！ 为什么？？ &…… 10. [精益生产] 精益生产管理和实务（苏州，12月18日-19日） [佚名][2009年10月18日][65] 【培训日期】2009年12月18日-19日 【培训地点】苏州 【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！ 【培训对象】企业中高层管理者、生产、物流、采购、质量部门经理、主管、精益专员等 【课程背景】 市场经济高度发达的时代，客户的个性化需求变得越来越难以预测和应对，但惟有满足客户要求才是企业生存发展的根本。能灵活……

Ⅹ 信息系统管理人员的培训内容主要有哪些

培训主要分成两部分：基础培训和专业技术培训。基础培训是指企业文化、员工守则等方面；专业技术培训是指员工从事的相关工作岗位专业技术技能方面。首先要确定各位主管、组长、班长的岗位责任，明确各自管理工作范围，也就是什么该做的。

信息系统项目管理师认证的培训内容都是按照考试大纲来制定的，比如：信息系统开发基础、信息化与系统集成技术、计算机网络基础、信息系统安全管理、知识产权与标准化、信息系统服务管理、项目管理基础知识、项目立项管理。

项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理、项目组织级项目管理与大项目管理等。

(10)成本管理信息系统培训扩展阅读：

1、信息系统的基本概念：信息的要领性质和作用，系统的特点，信息系统的概念与意义、开发方 法与开发过程等。

2、计算机基础知识：计算机硬件与软件的基本概念，常用管理软件的功能与人机界面的格式，网 络与通信的基本概念等。

3、管理方法：现代管理方法的基本思想、数据分析与管理决策的基本概念与常用方法。

4、本企业信息系统介绍：信息系统的目标、功能及总体描述，开发计划、主要事项与配合要求。

5、本企业的信息系统的操作方法。