❶ 为什么联创法援培训，听过的都骂人呢
行了你还听过，这是交完钱没影了，恨死了都
❷ 联创科技究竟是一个什么档次的公司
联创科技（集团）有限公司成立于1997年，是中国最大的软件企业之一，致力于提供电子信息领域领先的应用软件开发、系统集成和网络设备制造服务。联创科技产品的市场占有率和产业规模居全国前两位。
在中国软件企业十大领军人物、董事长兼总裁孙力斌的带领下，集团已发展为拥有11家控股科技公司、4家境外投资科技型公司、年收入超17亿元、软件科技人员超2000人的中国软件业旗舰企业。联创集团是国家重点高新技术企业，也是国家规划布局内的重点软件企业，连续5年入选“中国软件产业最大规模前100家企业”，2006年列第15位。
集团坚持走自主研发的软件发展道路，在国内建立了7个软件研发基地，先后开发出70多项拥有国家计算机软件著作权的自主知识产权软件产品，拥有国家信息安全认证信息系统安全服务一级资质、国家计算机信息系统集成一级资质、国防通信网设备入网许可证等IT服务资质，联创产品和服务多次获得“中国电信业优秀信息化服务支撑平台奖”、“中国电信行业用户满意度奖”等荣誉。联创还在国内电信应用系统软件开发中率先推出“统一版本”软件产品化开发模式，并积极与国际质量规范接轨，在国内软件企业中率先通过了国际软件成熟度模型CMM3级认证。联创集团将以数据通信产业、软件出口、国内软件产业为战略发展方向，为全球客户提供优质、完善的信息产品与服务，向国际一流软件企业的目标稳步迈进。
强大的技术实力
作为中国最大的电信应用软件系统开发商之一，公司成功开发出计费、认证、网管、客服中心等六大系列70多项自主知识产权的软件产品， 获国家专利局发明专利20多项，先后有7项产品获国家重点新产品，6项产品列入国家级火炬计划，22项产品列入国家倍增 计划，3项产品列入国家科技部技术创新基金项目，2项产品列入国家信息产业部电子发展基金，2项产品列入国家信息产业部信息产业科研计划，1项产品列入国家发改委互联网示范工程计划、数十项产品列入江苏省、南京市科技公关等计划，多次获省、市科技进步奖、计算机应用和优秀软件奖。
凭借在大型数据库系统的设计开发、应用方面积累的先进技术和实际经验，联创科技应邀参加了多项全国性的电信技 术、业务规范的制定和研讨，成为行业技术规范起草的主要参与单位之一。
在中国宽带城域网建设上，公司率先提出了建设宽带IP承载网（IP Carrier）的概念，对IP承载网中所可能遇到的计费、网管、服务质量、安全性、IP地址规划等问题均提出了自己的解决方案，与思科公司共同发起主办了国内首次大型宽带IP城域网技术研讨会，并助力南京电信建设了国内第一个电信宽带IP城域网，对以后各地的城域网建设起到了良好的示范作用。
一流的合作伙伴及技术服务
为迎接世界信息技术一体化的挑战，联创加强与国际顶尖IT企业的合作关系，逐步推进公司的全球化战略。作为CISCO公司"金牌合作伙伴"，联创拥有国内领先的网络解决方案和高效的客户服务支持能力，与CISCO、HP、IBM、EMC、SUN、ORACLE、SYBASE、BEA等国际公司有着密切的合作。联创还与HP公司合作成立了"电信计费软件联合开发中心"，共同研制开发国际一流的通信应用软件。
为了向用户提供系统化、多元化、层次化的优质服务，联创科技学习和借鉴国际知名企业的管理经验，及时导入ISO9000质量体系标准，并于2000年底通过了ISO9001质量保证体系认证。公司为用户提供7×24小时全天候服务响应、远程技术支持、现场技术服务及工程巡回，并拥有完善的客户服务延伸网络，在北京、上海、昆明、合肥、乌鲁木齐、哈尔滨、海口、银川、兰州、贵阳等大型城市设立办事机构，为遍布全国各地的客户提供统一、快捷的本地化技术支持与服务。
覆盖全国的市场优势
经过多年的市场开拓，联创先后承接了全国千余个大中型建设项目，积累了丰富的工程技术经验。
联创移动计费软件系统的市场占有率全国名列前茅，到2003年，已有30多个省市区的移动或联通运营商采用了联创的计费系统平台。
2000年，联创科技成功进入数据计费领域，2001年，江苏因特网大容量计费与业务管理系统竣工投产，成为当时全国实际在线运行规模最大的Internet计费系统。在宽带数据计费方面，联创已在国内率先开发出宽带IP计费与业务管理系统，目前已在多个城市成功实施。
联创的网间结算系统产品占有着国内最大的市场份额。2001年，联创助力中国电信成功实施全国中心智能网计费结算系统工程。2003年，联创又承建了中国电信集团总部及11个省市的综合结算系统项目。此外，还有近30个地市的运营商选择了联创的网间计费结算系统。
作为优秀的系统集成解决方案提供商，联创科技同样备受市场与用户的青睐。
2000年4月，联创与南京电信共建国内第一个电信宽带IP城域网。此后，联创又相继承建了全国最大的昆明电信宽带IP城域网，以及其他20多个城市的城域网工程，在宽带市场刮起了一股联创旋风。此外，联创先后承建了9个省的电信或移 动综合数据通信网DCN工程，为江苏163/169多媒体通信网实施了国内第一个全面的互联网安全解决方案。联创科技在金融网络领域也卓有建树，为中国银行、中国建设银行、中国农业银行、中国邮政建设了诸多成功案例。
凭借电信领域核心产品本身的技术领先性和开放性，从2003年起，联创科技率先开始了全行业业务领域的开拓，并在税务、社保、教育、ICP运营、城市信息化等领域屡有斩获。联创系统集成公司开发出了覆盖税务绝大部分应用的征管信息系统、流程再造、信息资源分析和网上办税4个税务系统解决方案，并在税务行业得以应用实施。其中，淮安国税“流程再造”项目作为国家税务总局征管改革的试点，其成功应用受到了业内的广泛关注。联创通信公司的高校学生公寓宽带网解决方案已在中国矿业大学、徐州师范大学等院校成功实施应用，并获得了一致好评。由苏州城市信息化建设有限公司承建的苏州城市一卡通一期工程――公交行业的应用项目已正式投入运营，苏州城市信息化建设将在国内乃至国际上率先将政府信息化、社会信息化和城市一卡通三大系统进行统一规划、同步实施和统一建设。
科学的人力资源管理
联创科技强大的技术实力和快速健康的持续发展正吸引着一大批优秀人才的加盟。联创现有员工超过2300人，其中95%具有大学以上学历。
联创科技结合公司的需求和员工个人的兴趣、特长、发展目标等为员工确定一条适合的职业发展道路。目前，联创已经培养出一大批具有国际认证证书的高水平网络专家和工程技术人员，其中有CISCO认证的CCIE工程师4名。联创努力为员工营造一个充满挑战、富有机遇的创业环境，提供完善的福利保障体系，配套以人才不断升级的"职业道路设计"，为人才提供了开阔的发展平台。联创的人才机制为企业高速发展和高效运作提供了有力的保障。
联创企业文化强调员工向心力，培养全体员工的奉献、合作、进取、诚信、创新的企业价值观，以及敬业、勤业、精业、创业的企业精神。企业文化的凝聚力使联创公司拥有了高度的企业韧性，在残酷的市场竞争中一次次闯过关隘。
❸ 团建 论文
自己写吧，可以参考上面的！
❹ 领导理论的论文
领导权变论：西方领导理论的主流
自本世纪三十年代以来，西方组织行为学家、心理学家从不同角度，对领导问题进行了大量研究。这些研究经历了几十年的演进，已经由一般的领导形态学（Morphology of leadership ）、 领导生态学（Ecology of leadership ）发展为领导动态学（Dynamics ofleadership）研究，导致了领导权变理论的诞生与发展，成为当今西方领导理论的主流。因此，回顾领导权变理论的产生历史，科学地评介这种领导理论，对于我国的领导科学的发展不无积极意义。
从权变理论的产生到现在只有20多年的时间，但是它的影响已经波及到组织行为学、人力资源管理研究的许多领域，有着十分重要的地位。
60年代初，人们逐渐地认识到，要找到一个适合于任何组织、任何性质工作和任务、任何对象的固定的领导性格特质、领导类型和领导行为方式，都是不现实的，明白了组织管理应根据组织所处的内部和外部条件随机应变。普遍认为领导过程是领导者、被领导者及其环境因素的方程式，即领导的有效性＝f（领导者、被领导者、环境）。 领导的效率与领导者所处的具体情境和环境有关，不能用固定的模式进行管理。
权变理论（Contingency theory）或情境理论（Situation theory）的基本观点认为，不存在一成不变，普遍适用的最佳管理理论和方法，组织管理应根据组织所处的内部和外部条件随机应变。权变理论把内部和外部环境等因素看成是自变量，把管理思想、管理方式和管理技术看成是因变量，因变量随自变量的变化而变化。管理者应根据自变量与因变量之间的函数关系来确定一种最有效的管理方式。
权变理论的产生，起源于系统理论的发展，系统理论强调从整体出发而不是从局部出发去研究事物。Tovistock 研究所的研究人员将系统论用于管理过程，提出了“社会——技术系统”理论，指出所谓社会技术系统是指一个企业是由各种子系统构成的完整系统。其中包括目标价值系统、组织结构系统、心理社会系统和管理系统等等。在企业中，各子系统之间相互联系，相互影响，并具有系统的开放性。组织中的个人和群体的社会——心理因素必须同技术——环境因素相适应，才能达到最佳的组织绩效。因此，权变理论的主要特征之一就是把组织绩效看成是这种因素相互作用的结果。
领导权变理论是继领导者行为研究之后发展起来的领导学理论。这一理论的出现，标志着现代西方领导学研究进入了一个新的发展阶段。
本世纪以来，西方领导学研究经历了三个发展阶段：首先是领导者特质研究阶段，其研究之重点在于认定领导者的素质或特性，从而了解究竟何种人才适合充任领导者，如Birs早期研究发现用于区别领导人和非领导人的79种特质等；其次为领导者行为研究阶段，其研究旨趣在于描述领导者行为或领导方式，即了解作为一个领导者应该做些什么以及如何做好，如k.Lewin的领导作风理论，R.Blake与Morton的“管理方格图”等；再次是领导的权变理论研究阶段，其研究目的在于探究领导方式与团体组织效能之关系。权变理论在其出现后即以它特有的魅力而使以往的领导理论黯然失色。
首先，权变理论统合了领导现象的复杂性。领导是一个极为复杂的社会现象。一种领导现象的出现，不仅是领导者本人的行为结果，而且还有赖于周围的领导环境。领导者特质研究和领导者行为研究皆以领导者为出发点，而以领导者个人之内在素质或行为来探究领导现象，程度不同地忽略了与领导现象相关的领导环境的重要作用，忽略了被领导者在领导过程中的作用。领导是一种动态的群体过程或社会关系，领导者与被领导者的交互影响是领导过程之本质。在领导过程中，领导者是发生影响作用的主体，被领导者是被影响的客体。没有被影响的客体，发生影响作用的主体也就失去了存在的依据，若忽略对被领导者的研究，便难于了解领导现象之全貌，因而有偏颇之嫌。权变领导理论研究把领导者个人特质、行为者行为及领导环境相互联系起来，从而创造了一套比较完善的领导理论体系。
其次，权变理论的另一个重要贡献是它为人们提供了一套有效的领导方法。领导者特质研究重点在于分析领导者应具备的各种特质，以此作为选拔领导者的依据，而没有涉猎领导方法之领域。领导者行为研究虽已涉足领导方法领域，但其研究旨趣是企图从众多的成功领导者的行为中概括出一套理论的、固定不变的和放之四海皆适用的领导方式。而权变领导理论则以领导者个人特质、领导者行为及领导环境交互影响来解释领导现象，否认有任何固定不变、普遍适用的领导方式的存在，认为任何领导方式在与环境作适当搭配下，均可能成为最有效能的领导方式，因此它没有提出有关最佳领导方式之主张，而代之以领导方式与情境搭配之模式。
第三，权变领导理论更切合实际领导工作者的需要，由于领导本身是一种极为复杂的社会现象，加之研究者的观点和研究方法的不同，不论是领导者特质研究还是领导者行为之研究，所得研究结果都矛盾丛生，使实际领导工作者有无所适从之叹。由于权变领导理论以统合之方式和权变之观点解释了领导现象的复杂性，吸收了前人的有益研究成果，从而为人们提供了研究领导现象的新途径和提高领导效能的新方法，这就在很大程度上拉近了领导理论与领导实际的距离，满足了实际领导工作者对领导理论的需要。
最早对权变理论作出理论性评价的人是心理学家费德勒（F.Fiedler ）。 他于1962 年提出了一个“有效领导的权变模式（Contingency model of leadership effeveness）”，即费德勒模式。这个模式把领导人的特质研究与领导行为的研究有机地结合起来，并将其与情境分类联系起来研究领导的效果。他通过15年调查之后，提出：有效的领导行为，依赖于领导者与被领导者相互影响的方式及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。
费德勒认为，领导者的行为及其所要追求的目标具有多样性。这种多样性的存在，是由领导者之间在基本需求方面的差异决定的。因此，应当而且必须以此种需求结构来界定领导方式。这是费德勒权变理论的基本出发点。所以，费德勒将领导方式（领导型态）归纳为两类，即“员工导向型”领导方式和“工作导向型”领导方式。前一领导方式以维持良好的人际关系为其主要需要，而以完成任务之需要为辅。后一领导方式则以完成任务为其主要需求，而以维护良好的人际关系之需求为辅。在这里，费德勒将领导方式认定为领导者的一种人格特定，这种人格特质是一种具有持久性且不易改变之特征。费德勒还设计出一种LPC 量表，用以鉴别不同的领导方式，并认为无论何种领导方式均有利弊，十全十美的领导方式是不存在的。
费德勒不仅对领导方式作了分类，而且还对领导效能作了界定，并在此基础上深入地探讨了如何使各种领导方式充分发挥其功能的问题。费德勒认为，一个领导者，无论他采取何种领导方式，其最终目的都是为了获取最大的领导效能，要想取得理想的领导效能，必须使一定的领导方式和与之相适应的领导情势相配合。
领导情势亦称“团体——任务”情境，是指发生领导行为所处的人际环境。它包括领导者与成员之间的相互关系、任务结构和职位权力三个要素。领导者与成员的关系是指团体成员对其领导者的情感，它包括尊重、友谊、信任、合作、接纳、支持以及忠诚程度。任务结构是指团体目标与任务的界定是否充分明确而妥当，它包括目标对成员来说是否清晰，成果的可测度如何，解决问题的方法是否具有正确性及完成任务的途径或手段之多寡等。职位权力则指领导者现居职位所具有的权力之多寡或能使部属服从指挥的程度。换句话说，也就是领导者现居职位能对部属施展多大影响力，包括领导者的地位、权威与责罚、升贬、任黜、加薪、指派等能力。在领导情势的三个因素中，领导者与成员的关系是最重要的因素。在费德勒看来，一个领导者要想取得理论的领导效能，必须通过一定的领导方式来对领导情势实施有效的控制，而领导者对领导情势程度又决定于领导者使领导情势三因素相互配合的状况。根据这三个因素不同的配合情形，可以看出领导对情势的控制程度有多高。因此，费德勒模式的最大优点于在它吸收了过去有关领导行为的研究成果，分清了不同领导方式能够发挥领导效能的情境。
继费德勒的权变论之后，70年代初，一种新型的领导权变理论颇受重视，这就是加拿大多伦多大学教授豪斯（R.J.Howse ）的通路——目标理论（Path goal theories）。该理论把伊万斯（W.G.Evans ）的研究加以延伸，又把期望理论与俄亥俄大学的领导行为二因素理论（关心人和抓组织）结合起来。该理论的基本前提是：某些领导行为之所以有效，乃是因为在该情境之中，这种行为有助于下属人员达成和工作有关的目标。豪斯等人认为：领导是一种激励部下的过程。领导方式只有适用于不同的部下和环境时，才是有效的。该理论的核心是要求领导者用抓组织、关心生产的办法帮助职工扫清达到目标的通路，用体贴精神关心人，满足人的需要；帮助职工通向自己预定的目标。因此，豪斯提出了四种领导方式：指令型的、支持型的、参与型的、成就型的。而这四种领导方式必须根据部下的不同情况分别选择，选择时主要考虑两个方面的因素，即部下的人格特性和环境因素。人格特性包括能力、需求等。环境因素包括任务的性质、组织的权力系统和工作群体等。
与费德勒理论不同，通路——目标理论认为这四种领导方式可由同一领导者在不同情况下使用，这就比费德勒的二维领导模式更进了一步。但通路——目标理论关于高效率的领导行为的预言，并未完全得到一致性结果。这可能是由于领导行为的测定方式以及工作结构的测量尺度不完善所致。因此和其它权变理论一样，“通路——目标”论也是了解有效领导行为的主要方向之一，但是必须更进一步研究，以提高本理论的有效性。
1973年，佛鲁姆（V.H.Vroum）和耶顿（P.W.Yeton）又提出了领导——参与模式（Leader—participation model）。 这种模式主要是研究决策中的领导行为。模式指出：领导在进行决策时，会有各种选择的可能性，有效的领导应根据不同的情境让成员不同程度地参与决策。佛鲁姆认为有五种领导方式应有不同情境中灵活选择。而佛鲁姆这个模型是规范性的——它以决策树的形式提出了一系列应遵循的连续的规则，来确定在不同的情境中选择参与决策的方式和程序。
费德勒和耶顿的权变理论也把领导情境划分为八种情况，但划分的标准不同。费德勒是根据上下级关系、任务结构、职位权力来划分的，而费德勒是根据决策树所揭示的方案来选择担任经营决策任务的经理们的兴趣。费德勒模式将领导人的行为特点看成是固定不变，要通过调整领导者所处的环境以适应其特点，而领导——参与模式则认为领导行为应根据环境的需要而变化。
80年代以来， Heller 和Wilpert （1984 ）进一步提出Heller —Wilpert权变模型，更加引起人们的重视，进行了大规模的跨文化国际比较研究。这一模型在理论上探讨了决策行为、资源利用、工作满意和管理的功效之间的相互作用关系，同时分析了各种权变量对决策行为及其结果的影响，在他人研究的基础上提出了“影响——权力连续体（Influence——Continum）”的概念。 他们认为领导决策过程中参与的程度事实上反映了下级在决策过程中能够施加的影响及权力的大小。这种影响和权力可以在一个连续体的一端，一级对于决策制度没有任何影响和权力，另一端下级则拥有充分的权力和全面的影响。
对传统的权变模型公式：Y＝f（x），Heller和Wilpert提出了异议与批评。他们指出，组织活动是极其复杂的，我们很难确定哪个变量是“因”，哪个是“果”。例如，如果参与的决策方式与组织绩效相关，我们很难说是参与导致了较高的组织绩效，还是与之相反的结果。因此，他们在研究中采用“核心变量”和“周围变量”的术语，而不能规定“自变量”和“因变量”。而所谓的“核心变量”是指研究者在研究中所关注的行为，“周围变量”则是那些对核心变量发生影响的变量。周围变量包含许多内容，Heller（1976）在研究中规定了五层次，它们构成了心理学上有意义的变量子系统。这种变量的划分，的确比费德勒、豪斯等模式进了一大步，并且，Heller和Wilpert（1981 ）进一步提出，在具体研究中至少存在着三种类型的权变模式：等值模型、层次模型、缓冲器模型，这三种权变模型，对于他们研究总体模型的建立起着十分重要作用。当然，Hellert和Wilpert的权变理论仍只是一种理论假设，而未见到实证性研究的验证。这种权变思想是否与实际情况相符，还值得深入研究。
总之，领导的权变理论是当代西方领导理论的一个非常重要的组成部分。它把领导行为与情境因素结合起来考察领导方式，主张根据具体的情况来确定最佳的领导方式的思想，是颇受人们重视的。因此，在学习研究过程中，对权变理论的各种学说，要本着剔除其糟粕，吸取其精华的思想，以促进我国领导科学的发展。
❺ 联创科技（南京）被亚信收购后对员工有影响吗
一个09届的毕业生在学校论坛上发的，可以参考下
各位学弟学妹：
你们好！我不知道你们有多少同学签了这家公司(联创科技(南京)科技有限公司),我想说的是，这家公司严重不守信用，我不知道他们在招聘的时候跟你们怎么允诺的，我想就我的情况做一些描述供你们参考比较，至于比较后你们的决定，我也无法得知。
1.关于薪资
招聘时：试用期4个月：3200 转正后：3800-5000
实际上：试用期4个月：大部分人3000；转正后：绝大部分人3200,个别3800
(千万不要觉得你有三方协议在手，可以告诉你，正式合同签完后，三方协议一点用都没有，合同上不写明工资的)。
2.关于住宿
招聘时：第一年每月120住宿费
实际上：每月120是住宿费，还有维修费，水电费，杂七杂八的费加起来一共差不多120，也就是 每月240
3.关于培训
这是联创最狠的一招，2个多月的培训安排在明年的2月份，几乎将你找其他工作的时间完全占用。而且培训费大概15000，你在3年内离职，都需要付培训费(每年按5000递减)。
另：这个培训完全无用，而且最后采用考试的形式作为衡量标准，而考试成绩直接会导致你的薪资(之前提到的实际工资，甚至有人因为这个培训某科成绩不过关，直接降薪到2000.试用期延长至6个月，咱们学校真实例子)。
4.关于转正
不要以为来了就一定会转正，这是不一定的，要看部门经理心情，曾经有同事询问为何不被转正，答复是：未达到预期结果(注意:预期结果，这是个很模糊的标准，就是说，他愿意给你转正就转，不愿就不转。)
5.关于电脑
所谓公司配备电脑，其实就是个劳动工具(因为经常出差)，而就这么点事上，联创也不会忘记剥削你，市场上卖5000多的电脑，到了公司就要算成8000多，那么实际上你需要付30% = 2400，而基本上别的公司都是免费的。如果你在3年内离职，需要支付电脑的费用。
6.最后一点忠告
来了你会后悔
(本人声明：无任何诋毁公司的言论，所有文章中提到的事件均愿意对其真实及有效性负责。)
希望版主为了咱们大工兄弟姐妹的前途，将此贴置顶。也希望看到的同学们互相转告，发的比较晚，十分抱歉。
❻ 写一段企业培训后的发言稿
在接触熊老师的日子里，我深深的感受到熊老师是一位实战型的老师。卡耐基曾说过一句话，烹调“成功”的秘诀是：把“抱负”放到“努力”的锅中，用“坚韧”的小火炖熬，再加上“判断”做调味料。其实抱负、努力、坚韧不拔 ，作为企业家这些素质都要具备。但是，在企业的经验中我们怎么来判断来做选择呢？这就需要我们向有智慧的老师学习了 。在企业的经营过程中我们常常碰到抉择的时候，每一次的抉择都会给企业带来很多问题。例如，企业在战略方向的把握上，如果方向把握错了，那企业损失就不仅仅是几十万，而是上百万的问题，甚至可能会成为企业命运的转折点。所以，在跟着熊老师学习的过程中，我们一方印业发生了整个观念的改变。坦诚地讲我们是一个家族型企业，在经营过程中会有很多的意见不一致，经常会为了一些方向性的东西发生争吵，但是通过熊老师的课程学习，我们整个家族的凝聚力、执行力得到了很大提升！相信大家在经营企业的过程中都会经常迷惑，为什么我的企业执行力这么差？究其原因是缺乏共识，缺乏共鸣，没有一致的经营目标，导致我们很多的经营决策无法很好的落地。在与熊老师的沟通学习中，他的学识、专业让我的人生目标与事业格局更加明确。通过跟随熊老师的学习，我发自内心的体会到了联创世纪培训课程的八字方针：“实在、实战、 实用、 实效。”1、“实在”，即对企业在培训课程的学习过程中，负责任的精神和态度，可以说是尽心竭力鞠躬尽瘁。他时时刻刻都在关注他的理论知识如何与企业更好的切入，作为公司负责人，我非常的感动。2、“实战”，课程体系中牵涉到的所有知识点，不仅仅是理论与实际相结合，更是用生动的案例来表现，用以往的典型案例和我们企业的实际问题相结合，并以持续完善的态度和动作来嵌入进我们公司。对我们来说，不仅是思想上的的冲击，更在方向上帮助企业指引了道路。 3、“实用”，在学习过程中很多老师都在讲一些非常有道理的东西，很通用的管理知识。很少讲一些能拿到企业中立即使用的知识，但在熊老师的课程分享中，他提供了很多工具和方法，例如，利润路径图等等，能直接在企业管理中落地操作。4、“实效”，工具和方法能够很好地帮助我解决现存的一些疑惑和问题，而且起到非常不错的效果 。与联创世纪已经携手走过一整个春秋，我深深地体会到联创为客户服务的真诚与责任，这是一家真正为客户服务，真正关注客户满意度的公司。与联创世纪的合作不仅非常愉快，收获也很大，我将会一如既往的支持并祝福联创世纪，相信每个追求卓越的企业，都将成为联创世纪的好朋友！