绩效工作业务培训

Ⅰ 绩效管理培训《为什么要实施绩效管理

绩效管理是现代管理制度中非常基础且普遍被采用的管理方式之一，它的好处显而易见：
1、对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现。

2、对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致。对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业生涯发展。

绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程。

3、绩效管理的核心目的就是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。在绩效管理的过程中，员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉;通过自上而下的分解目标，避免团队与员工目标偏离组织目标;一年中多次的评估与奖惩，实现组织对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。

4、绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台，绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的平台。

5、绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据，通过绩效管理，实施绩效考核，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据。

Ⅱ 绩效管理培训如何推行

企业的培训应该围绕着企业的 愿景 企业的使命 企业的核心价值 企业文化来进行培训。

高中低层培训的内容分别为：
高层： 领导力培训/高效团队培训/执行力培训/企业远景以及核心价值挖掘
中层：高效团队培训/工作技能培训/执行力培训/目标时间管理/企业文化
低层：基本的技能培训/目标时间管理/企业文化培训/团队协作培训/职业生涯等

Ⅲ 如何做好培训部门的绩效考核工作

说起来，培训我们HR似乎人人都耳熟能详，其实，培训也不是一件简单的事情，何况这家公司的培训部门已经能够独立成一个部门时，应该这个培训部承担了很多的职能和工作要求。所以从楼主的表述我想到，如果只是以工作闲忙等浅层次指标来看培训工作的价值，要想做到培训部门有效评估，我判断还有很长的路要走。

一、从不得要领这个成语故事看看有什么启发

说到要得要领，我就我想到那个“不得要领”的成语故事，这个故事的主角就是大名鼎鼎的张骞。西汉时，有一个民族叫"月氏"(今甘肃、青海之间)，被匈奴打败之后，只好远远逃走，他们仇恨匈奴，时刻都想报仇雪恨，但苦于没人相帮，只能暂时忍气吞声。汉朝正想打败匈奴，汉武帝从投降汉朝的匈奴人那里得到这个消息后，便想派使者前去联系月氏，一起来消灭匈奴。但通往月氏的道路须经过匈奴。公元前139年，博望侯张骞受命出使月氏。经过匈奴时，被匈奴抓住，在那被拘留了十多年，张骞也娶了妻子，有了儿子。但即使这样，他也没有忘记皇上交给的任务。后来，张骞带领部下趁匈奴不注意，逃了出来，继续寻找月氏。由于月氏国王当初被匈奴杀死后，国人立他的太子做国王。新国王便带领臣民向西进攻大夏国(在今阿富汗北部)，占领了大部分领土，因为那里土地肥沃，物产丰富，很少有外敌骚扰。随着安逸的生活和岁月的流逝，月氏人向匈奴人报仇的念头也逐渐淡薄了。当张骞等一行人来到之后，和他们谈起抗击匈奴一事时，月氏人根本提不起什么兴趣来，言谈话语也不得要领。最后张骞等一行人只好扫兴地返回了汉朝。

这个故事说明几个要点：

1、战略意图要明确。

2、要想完成任务，除了明确自己的战略目标，还得明白合作方的战略目标是否和我们一致。

3、如果合作方没兴趣，觉得没价值，就做什么都不顶用。

4、凡事都有个时间性，你在坚持别人也可能是共同的目标，但结果是时间流失，对方的目标早已改变。

二、从培训作用看培训评估的价值

培训是为了达到统一的技术规范、标准化作业，进行知识丰富与更新，提升操作技能和工作水平，并最终达到统一理念凝聚士气的作用。

能有独立的培训部门，说明培训在公司处在较重要的位置，并且培训数量、人次、频次都很多。所以做好对培训部门的评估，也是推动培训质量、效果提升的一个手段和工具，也是树立培训部门形象的好时机。当然，所有面临的挑战，一旦过关都是荣耀。

三、从培训作用谈如何对培训部门进行评估

所以培训效果主要包括以下四点：

1、提升技能水平和工作能力的培训的根本。

工作通过目标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告等现代信息化的流程，让员工通过一定的教育训练技术手段，达到预期的水平提高目标，提升战斗力，个人能力，工作能力的训练都称之为培训。

2、培训传递公司价值观与基本要求的活动。

特别表现在给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的正确思维认知、基本知识和技能的过程。

3、推动组织与个人绩效提升。

培训需求一般是产生弥补团队与个人与组织要求之间的差距中产生的。所以提升绩效无论多么难评估，但这个作用肯定是培训设计中要考虑的一个点。

4、推动变革或理念转变。

培训容易被忽视的一个作用就是，推动理念、观点的统一与传递，特别是面对日新月异的变化，VUCA时代来临，培训很多时候都是在传递新的管理目标、管理要求，比如说，公司要进行工厂制企业公司化改革、混合所有制改革等，这些全是2017年以来的新政策新趋势，我们这个时候所做的培训，很多时候都是在帮助推动变革。所以这个也应该作为有效评估培训部门业绩的一个考虑内容。

四、从培训多个层面评估

培训工作是一件系统工程，涵盖的面很广，上到公司管理战略、老板意图，下至参加培训的员工培训诉求。我很喜欢诉求这个词。我为什么没有用员工培训需求。因为诉求是员工已经表达、表示出来的需求，我们一定要尽可能去满足。如果说是潜在的、未能说出口不知道如何表达的需求，我们没能体会、理解和实现，那是可以忽略和原谅的。

1、老板、部门领导评估年度计划

年度培训计划经过征集与编制后，可以先向老板、部门领导进行意见征集。这时候，基本上一个全年培训工作的总任务量、月度培训工作量（包括次数、人数、时间量）、培训内容分布、培训覆盖人群、培训意图都已经十分清楚了。

序号培训名称培训主题培训对象培训人次培训时间培训时长培训地点培训主讲培训形式

所以，这个时候，实际上我们培训部门的工作结果展现，已经通过培训计划的形式，通过了老板、高层领导、部门领导的审核了。

2、正确认知培训工作量与时间性的分布

培训是为生产经营服务的，所以它基本上要与生产经营服务的节奏不重叠为上佳。

至于每个月的工作量，显性的量多量少就不是评估培训质量这个问题的关键。

也许7月安排得多，那是因为刚开完半年会总结，加之下半年9月有职称评定，所以我们可能在经营、销售、公需课培训、专业课培训等就会安排较大的频次和课程量。一月、二月安排得少，一来一般是年度工作总结时，整个公司年底的工作都非常饱满，别说培训，能把年会顺利找个日子办好都困难，这会儿就让培训占用上上下下各位的时间了。何况，培训部门在整个公司所做的培训，很多培训资料也是HSE、ISO9001等质量管理体系内外审的重要支撑，如果是集团公司的一分子，公司还得面对集团公司对培训的考核，所以，培训部门自己也要对培训资料、工作进行梳理、汇总。都是工作量非常大的工作。包括全年公司各员工培训情况的电子表的整理工作量都非常巨大。

3、参训干部员工评估

梨子种给谁吃，谁就有发言权。参训干部员工感兴趣的点＼关注点＼需求点＼痛点才是我们培训的方向。我们可以借鉴评估培训师的办法结我们每次的培训及年度培训进行评估。当然，这个评估对于了解干部员工需求及价值偏好有很大帮助，对于融洽培训部门与被培训者关系也大有助益。

4、人力资源评估。

人力资源作为专业职能部门，可以站在专业管理的角度进行评估。

五、培训工作除了显性的开场培训还有什么

培训包罗万象涵盖的形式非常之多，除了PPT课程授课外，还有推荐在职教育、网上课堂、轮岗培训的组织、师带徒、学习型小组建设等。所以，我们必须搞清楚，公司里面有多少培训形式，是被忽略或未被重视的。

举例来说，轮岗培训，这是职业生涯规划的一部分，在这个培训环节，我们需要有制度建设、人员筛选、人员轮岗配置、接收单位洽谈与工作安排、轮岗人员工作程序记录、工作效果评估等很多工作，很多时候，一般还得组织相关部门领导、直属高层领导、专家等组织开一次PPT轮岗工作成果汇报。所以，没有工作是简单的，只有我们把工作想简单这一说。

六、别让培训部门成为绩效评估的牺牲品

柯氏四级评估时，第四级就是培训效果最难于实现。即使在培训发展做得很多美国企业，能够使用的概率也就在10%左右。

所以怎么运用绩效进行评估就是门学问，要不人力资源部的分支培训部门自己就成了绩效评估的牺牲品。所以评估工作一定要得要领。

七、培训评估的要点

1、建议从培训体系建设入手设置指标

1）培训制度建设进行情况

培训制度完善、修订、新增及完善情况；

2）培训硬件建设进行情况

是不是有各种设备、设备使用率。

3）培训组织建设情况

有独立的培训部门、培训工作分配及承担职能如何。

4）培训资料完备性

培训资料是个关键管理环节，但易被忽视。

2、培训工作效果评估

这个时候才是培训细节的评估。包括培训次数、人次、效果等。都可以放在这个部门来做。如果要评估，最好请参加培训的领导及员工作评价。可以从培训主题选择、培训形式、培训效果、培训建议等方面进行综合评价。

1）培训计划完成率；这个是基本指标。这个指标的考核有个小窍门，就是一定要了解计划做出调整是正常的事情，关键只要处理得当就OK。比如，你年初按以往发生设计的有企业法人安全培训，结果区安监局今年改变了企业法人安全培训要求，没有这项培训了，您是给它算完成呢还是算不完成培训？我在实际操作中根据内外审专家的经验，最后总结了一下，就是您可以在培训中增加一个“培训变更单”，培训计划的增项、减项、改变项都可以做出调整。比如，这个培训减项，只要有通知取消这项培训，原因说明，以及主管领导签字这个“培训变更单”，就可以视同完成；如果他们用新的培训替换这个培训，也视同完成。另外，你本来开的是一个面向部分员工的培训，可是因为今年经营政策有调整，需要另外一部分干部员工了解掌握这个部分，可以做个增项，培训增项的内容可以提前设计好：增加人数、增加内容、增加时长等都可以。

2）培训工作量：总时长、培训人次；

3）培训新增课件数量：这个是培训质量关键的一个环节。

4）培训师的培训及新增培训师。这个是生生不断培训能够进行下去的活水。

5）参训干部职工意见或满意度评估。

6）培训推动年度重点工作中的参与度等。培训总会涉及企业经营中的一些重大工作，设计这个专项指标，有利于正确评价培训部工作以外，最重要的是有利于推动培训部门积极参与并推动企业管理各项重大工作的推进。

培训是为提升绩效服务的，别伤了培训部门前进的心最好，不伤心最好的方式就是客观、公正、科学评价。既要考虑短期指标，还要了解培训对企业的长期影响力。记住一句话，我们别成为数字的奴隶。还要既能看到眼前，还要能够看到未来。

总之，培训评估一定要得要领，一定要跟上老板、公司的战略安排；一定要跟上部门与员工的培训诉求；一定要掌握培训工作内容的多样性；一定要既能评价显性部分价值还要能评价隐性部分价值；一定要能既有数据指标，又要有合理的非量化指标。所以指标设计一定要从多个方面入手进行评估，要不就不能全面表达培训的价值与工作意义。至于是不是能够解决绩效的问题，那就是我们从优秀追求卓越的问题了。别为了绩效评估而做绩效。还要抓住你想从培训得到什么，你就评估什么这个重点。

Ⅳ 为什么要进行绩效管理的培训

当然对员工的关注，管理者一定要注意两点：一是强调及时性，要及时发现下属执行工作过程中取得的成绩和出现的问题。二是要注意适度关注。管理者需要的是跟进计划，而不是去具体执行计划；需要的是鼓励员工把执行工作落实到实处，而不是越权指挥，更不是直接插手去落实；应注重帮助下属形成解决问题的能力，而不是自己去替他解决问题。
帮助下属改进业绩应成为现代管理者的一个修养，一个职业道德，当然它更是一种责任，一个优秀的主管首先是一个负责任的人，负责任的主管也一定是一个优秀的辅导员与教练员。所以作为主管必须正确认识绩效辅导的重要性和必要性，不断帮助员工提升业绩水平和绩效能力。
3、 绩效考核
绩效考核的目的是什么？这是我们首先需要思考的问题，是为了扣员工的工资吗？这也是我们很多员工起初认为的。其实公司搞绩效管理和考核，最根本的目的肯定不是为了扣工资，工资在整个公司的成本和费用中能占多少呢？我没具体算过，可能5%都不到，那点工资能扣多少呢？如果所有员工都能努力一点或节约一点，那挣来的或省下的可能是工资总额的很多倍。我想公司的领导比谁都清楚这一点。考核的目的是为了改进工作，为了鼓励优秀员工，为了提高公司的工作效率，为了每一位员工将工作进行的更好，而不是为了折腾员工那点工资。这也是需要我们各级主管首先要向员工解释的，不要一提考核就认为是扣钱，就产生抵触情绪。
绩效考核究竟考核什么？其实大家理解并做好上面两点（绩效计划制订和绩效沟通、辅导），就知道考核哪些内容了。工作计划完成情况，哪些方面做的比较好，哪些方面还存在不足之处，这就是绩效考核的主要内容。要注意的只是要具体和明确，让员工清楚知道好在什么地方，充分肯定员工的优点，希望继续保持和发扬，明确指出差在什么地方，为什么结果不佳，如何改进，最好提出自己的建议和经验，这就是一个比较有效的绩效考核。
4、 绩效改进
这项工作主要是由员工按绩效考核结果来实施改进，但各级主管要注意跟踪和监督，定期与员工进行沟通，了解改进措施的实施情况及实施过程中遇到的困难和障碍，及时协助其解决困难和障碍，并对员工的进步及时予以肯定。
通过以上分步骤的分析，我们不难发现，沟通是串联整个绩效管理过程的重要环节，它贯穿于整个过程的始终，在其系统中的任何一个环节都发挥重要的作用。绩效管理的重点是沟通，每阶段的工作都离不开有效的沟通，所以有人说，沟通是绩效管理的灵魂。而很多公司绩效管理效果不好的原因就在于缺乏沟通，沟通不畅，考核过程走形式，表现在：人力资源部门先做考核表，在某一时刻（一般在月底）人力资源部将考核表发给各级主管，各级主管按考核表的要求填写，然后人力资源部收归存档，然后是下一次考核，从开始到结束都没有进行有效的沟通。离开了沟通，各级主管任何的单方面决定都将影响员工的工作热情，影响绩效管理的进程，降低绩效管理体系效用的发挥。因此，沟通效果的好坏决定了绩效管理结果的优劣，要做好绩效管理，首先应把绩效沟通作为绩效管理的重中之重来加以研究和执行，让绩效对话成为经理的习惯，使各类问题在主管与员工的对话中逐步得到澄清和解决，以提高执行的效率和工作的效率。（沟通需注意的问题将在下一环节的沟通培训中专门分析）
还有一个问题需要特别注意，就是主管如何控制绩效管理的过程，以保证考核的公平与公正？最好的办法就是做绩效记录，形成绩效文档。绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在考核时，主管与员工对绩效考核结果的看法应该是一致的，主管与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外，一切都应是顺理成章的。许多的主管回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因就是因为害怕因为考核而带来与员工的助，谁承担哪部分工作或责任都要尽量清楚，才能使工作的执行更加顺畅。
（6）HOW。强调的是对员工的辅导和培训工作，在布置任务或制订计划时，对员工进行适当的指导和提供自己的建议，告诉他怎么做，哪些地方是关键点，需注意哪些事项等，是管理者的重要职责，也是布置任务时的必经流程。同时请员工讲述怎么做，也可以使其明确工作的方法和步骤，便于及早的发现问题，及时纠正不正确的方法。
以上几个问题员工搞清楚了，管理者的任务才算真正布置下去了。
2、 绩效沟通和辅导
绩效计划（目标）设定以后，主管的主要工作就是辅导帮助员工提高业务操作能力，实现绩效计划（目标）。业绩辅导是绩效管理的一个关键环节，它贯穿于绩效管理过程的始终。实际上，业绩辅导从设定目标就已经开始，业绩辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。但实际上，任务布置下去或计划制订完成后，我们很多主管容易在管理上走两种极端，一种是什么都问、什么都管，对下属极度不放心，总担心事情出问题，有时明明是下属职责范围内的事情，也被他顺手做了。我们周围这种领导比比皆是，也是大家公认的好领导，大家不妨观察一下，有多少主管是这个类型的。这种情况容易导致下属什么都不敢做、什么都不会做，最终导致什么也不做，有什么问题给主管一汇报就算完成任务了，下面全是主管的工作了。而我们的主管呢，会越来越忙，每天熬到半夜，呕心沥血、积劳成疾…，而工作目标依然不能按时完成。对这些类型的主管，有个中肯的评价：精神固然可嘉，但方法不足取。不客气的评价是：不是一个合格的管理者。
另一种情况是任务布置下去，管理者就大功告成，只管忙自己的事情了，只等到月底把员工叫到办公室来问执行的结果。这和现在流行的强调授权管理的思路比较相似，也被一些主管所认同。但这种情况很容易导致主管对员工和部门的工作失去了解和控制，坏的结果一旦形成想补救都来不及了。而作为员工，工作上没有方向感，不知道该如何做，出现问题不知道该向谁求助，长此以往，必将导致消极怠工，计划不能按时完成，而等绩效考核结果一出来，又会产生极度不满。列宁曾说过，信任固然好，监控更重要。工作计划的完成，尤其是比较复杂的、比较困难的任务，完全依赖管理者的魅力、有效的激励手段和员工的自觉性去实现，而没有有效的监控、沟通和辅导过程，这种情况出现的概率不足1/5，而且有半数以上会出现不同程度的弄虚作假现象。
所以以上两种方式都不可取，正确的方法是随时观察和了解员工工作进展情况，加强沟通，在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出存在的问题，了解工作中存在的问题和困难，然后针对问题引导员工思考解决方案或提供自己的建议，帮助员工克服障碍，顺利达成目标。概括来讲，绩效沟通和辅导过程中，主管的主要工作内容应包括以下几个方面：
1. 了解员工的工作进展情况；
2. 了解员工所遇到的困难和障碍；
3. 帮助员工清除工作的障碍；
4. 对员工进行所需要的培训；
5. 提供必要的指导、协助和建议；
6. 将员工的工

Ⅳ 绩效管理培训写一个培训方案

一份专业的绩效管理培训方案，应该包括以下内容：
1、绩效文化的导入，强调绩效管理工作在企业经营管理工作当中的重要性；
2、战略性绩效管理的工作定位，通过战略地图、任务分工矩阵、目标分解鱼骨图等专业工具的使用，提炼关键绩效指标（KPI），将企业战略从企业-部门-班组-岗位（个人）进行层层分解KPI；
3、明确考评者和被考评者，以及各自应该担当的责任和义务，在整体绩效考核过程当中所能行使的权利及操作流程；
4、确定具体的绩效考核模式和考核方法；
5、确定绩效考评的时间，针对不同的行政层级分别设立不同的考评周期；
6、如何组织实施绩效考评，强调绩效管理工作的分工与协调配合；
7、考核周期结束，如何进行绩效反馈面谈以及注意的事项，确定绩效改进计划；
8、特别强调绩效考核结果的科学、合理运用，达到正负激励的目的。
注意事项：绩效考核由于带有一定的专业性，所以，在培训时要考虑企业所处的发展阶段、员工的综合素质、管理水平与能力、绩效导入的成熟度、领导核心对绩效管理工作的认识和支持等各方面的因素。
个人一点想法，仅供你参考。

Ⅵ 如何运用绩效考核进行培训管理

【课程大纲】（结合20个以上案例）

一、如何认定劳动者不符合录用条件及其体系设计

1.怎样理解“试用期间被证明不符合录用条件”?

2.“录用条件”是强调“试用条件”还是“转正条件”?

3.因员工“不符合录用条件”引发的争议，95%以企业败诉告终，为什么?

4.法律上如何证明劳动者“不符合录用条件”?

5.如何界定“不符合录用条件”的范围?

6.如何为试用员工设定绩效目标或工作任务?

7.试用转正考核流程该如何设计，以减轻企业的举证责任?

8.试用期最后一天辞退员工，赔偿概率为70%，如何化解?

9.试用期满前几天辞退员工，员工主张试用期还未到，凭什么说员工不符合录用条件，赔偿概率为50%?该如何化解与应对?

10.《试用期辞退通知书》如何书写，以避免违法解除的赔偿金?

11.劳动者在试用期解除劳动合同是否需赔偿培训费、招录费?

12.提前给劳动者转正，是否需要让劳动者确认?

13.员工主动申请延长试用期，该怎样操作，才没有赔偿风险?

二、如何认定劳动者不能胜任工作及其体系设计

1.企业绩效考核中对劳动法律的技术性处理和运用。

2.怎样理解“劳动者不能胜任工作，经过调岗或培训后，仍不能胜任工作”?

3.“不能胜任工作”是强调胜任能力，还是强调工作结果?

4.因员工“不能胜任工作”引发的争议，90%以企业败诉告终，为什么?

5.法律上如何证明劳动者“不能胜任工作”?

6.劳动者对考核结果不确认、不认可，怎么办?

7.如何制定绩效目标责任书或岗位责任书?

8.结合劳动法，如何确定绩效目标或工作任务?

9.如何通过关键绩效指标将日常工作简化高效?

10.如何制定关键绩效指标?

11.如何根据绩效考核结果对员工进行调岗调薪?

12.对绩效考核不合格员工，如何合法辞退?

13.末位淘汰制度的正确使用。

三、如何认定严重失职及其体系设计

1.怎样理解“严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的”?

2.如何界定“轻微失职”、“一般失职”及“严重失职”?

3.因员工“严重失职”引发的争议，80%以企业败诉告终，为什么?

4.法律上如何证明劳动者“严重失职”?

5.如果明确工作要求以便于界定是否“严重失职”?

6.如何合法辞退“严重失职”的员工?

7.如何描述岗位职责及形成操作性强的内部文书?

8.通过什么方法，能够简单有效的形成岗位职责?

9.“严重失职”与“营私舞弊”的区别?

10.如何预防核心员工营私舞弊，损害企业利益?

11.如何界定“重大损害”?

12.“重大损害”是否必须体现为造成直接的经济损失?

四、如何认定严重违反企业规章制度及其体系设计

1.怎样理解“严重违反用人单位的规章制度的”?

2.如何界定“一般违反”、“较重违反”及“严重违反”?

3.因员工“严重违纪违规”引发的争议，80%以企业败诉告终，为什么?

4.法律上如何证明劳动者“严重违纪违规”?

5.如何通过惩罚制度明确“严重违纪违规”?

6.如何将某违纪违规行为根据不同的情况细分为“一般违反”、“较重违反”及“严重违反”?

7.如何高效编写违纪违规规章制度?

8.采用“录音录象”方式创制、保留的证据，法院是否采信?

9.如何设计《违纪违规处分通知书》?

10.如何制作一份有利于用人单位在应诉时更好地举证的《解除通知书》?

11.解除或者终止劳动关系必须书面送达员工，否则对员工不产生法律效力，如员工拒绝签收时企业如何应对，如何送达，如何避免法律风险?

五、如何有效调整薪酬及其体系设计

1.法律上“工资”的含义与范围?

2.怎样理解“以岗定级、以人定档、以业绩定奖金”?

3.怎样进行简单有效的岗位价值评估?

4.“以岗定级”，如何操作?

5.“以人定档”，如何操作?

6.“以业绩定奖金”，如何操作?

7.固定工资与浮动工资的比例该定多少才合理?

8.工资扣除技巧与企业劳动纪律配套设计?

9.加班加点工资支付常见误区?

10.不同地区对加班、休假工资计算和支付的特殊规定?

11.医疗期、病假、工伤、休假等情形下的工资支付?

12.年终奖、季度奖考核与发放常见误区?

六、劳动争议应对策略与处理技巧

1.企业劳动争议败诉原因透析；

2.劳动法律法规多如牛毛，如何判定政策法律法规的效力等级?

3.企业与劳动者之间哪些矛盾、纠纷属于法律上的劳动争议?

4.劳动争议案件在企业所在地还是员工工作所在地处理?在起诉阶段如何到有利于企业的管辖地起诉?

5.公开审理、不公开审理案件，有什么利弊?如果公开审理，在职员工可以参加旁听，对企业影响严重，企业如何规避该不利因素?

6.当事人申请仲裁的时效如何计算?如何理解“劳动争议发生之日”?

7.如何理解仲裁申请时效的中止、中断?

8.关于工资、加班费争议的仲裁时效的特别规定有哪些?现阶段仲裁与法院机构如何适用仲裁时效

9.职工工伤的劳动争议处理程序有哪些?对于恶意工伤劳动者，企业如何巧妙应对?

10.答辩书是否一定要提交?书写答辩书，有哪些技巧及注意事项?

11.法律法规关于举证责任的分配与举证不能的后果有哪些是不利于企业的?

12.应诉时，企业举证的期限有多长?能否申请延长举证期限?逾期举证有什么风险?

13.开庭期间，对于无法现场回答的问题，该如何处理?

14.开庭期间，如何就对方提交的证据发表意见，相关技巧及注意事项有哪些?

15.签署《庭审笔录》时，要注意哪些细节问题?

16.仲裁与法院如何将裁决书、判决书送达给企业?企业要注意哪些细节问题?

Ⅶ 绩效考核专员需要哪些培训经历

这个需要结合绩效考核专员的工作职责与任务来设定的。
一般的绩效考核专员的工作内职责主要是：容
1、组织并协助各部门进行招聘、培训和绩效考核等工作
2、对各部门人员需求，根据编制程序进行审核，确定招聘
3、执行并完善员工入职、转正、异动、离职等相关政策及流程
4、员工人事信息管理与员工档案的维护，核算员工的薪酬福利等事宜
5、负责对应聘人员资历审核及填写
6、对分配人员进行职前培训及试用期的追踪
7、负责对新老员工的考勤卡及编号的排放
8、对离职人员的请求进行回复和处理

基本技能方面主要是两个：
1、办公自动化处理能力
2、人力资源管理能力

Ⅷ 人力资源中绩效和培训工作怎么开展

人力资源的培训和绩效工作中鹏讲解在展开前一定要有一个制度和总策划，制度做好之后，策划和安排都规划好了，就发出通知，约定时间进行制度讲解和培训，然后就是执行和修改制度，不断改进和完善，当然制定好的绩效和制度最好不要朝令夕改，执行一段时间再做具体调整，这样会更有针对性也更准确。

Ⅸ 通过学习《绩效管理与业务能力》,从中可以学到什么

可以学到：

1.对待绩效考核， 不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有联系又有区别；

2.与绩效考核相比，绩效管理是一个系统；

3.具备管理的五项基本职能，只是在这里被细化成以下几个部分，具体包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。