日本企业销售经理培训的特点

① 日本企业人力资源管理的特点有哪些

日本企业人力资源管理的特点：

1. 长期雇用、年功序列制和企业内工会是日本企业人力资源管理的基础。

2. 重视综合素质与团队协作精神的选人过程。长期雇用主要是针对员工的就业形态多种多样，主要包括：正式员工即正社员，在承担相对重要职责的同时，享受企业的各种福利；合同工又称契约社员，通常以一年为单位与企业签订合同，待遇与正式员工基本相同，甚至在薪酬方面比正式员工略高，但是没有身份上的保证，不享受一次性退休金；临时工是指在繁忙的工作日或时间带工作的员工，通常以家庭主妇或学生为主，工资通常以小时或天为单位计算，按月发放，不享受奖金及其他福利；计时工，即按工作时间支付报酬的员工。与临时工相比，就业时间没有规律性，工作期间也相对较短。此外，在一些季节性较强的行业还会根据忙闲程度雇佣“季节工”。

3. 以岗位轮换为特征的用人机制。企业在完成招聘后，就要对员工进行培训，之后安排工作岗位。日本企业的培训具有三个方面的特点：一是侧重于培养通才，这与美国企业重视专业人员的培养相比具有鲜明的特点；二是通才型的培养目标也决定了日本企业更多地采用在岗培训为主、脱岗培训为辅的形式；三是培训强调以老带新、重视榜样的力量。负责带新员工的老员工有时是企业指定，有时是在工作中自然形成。

4. 强调员工归属感的留人机制。日本企业强调员工的归属感，重视以情感来维系与员工的关系。在日本，员工对企业的忠诚度很高，以至于有人形容为“社畜”——意为公司豢养的牲畜，其特点是对企业忠心耿耿，甚至不惜放弃自己的生活。当然，这种提法过于偏激，在日本国内也有很多争议，但也从一个侧面反映了日本企业通过形成命运共同体来提高员工积极性的传统。

5. 以内部资格制度为特征的育人方式。日本企业重视通过职业开发的方式来培养人才。由于日本大企业的人员录用是以长期雇佣为前提的，员工的职业生涯计划就显得尤为重要。通常，日本企业站在员工的立场考虑职业生涯计划，并进行相应的培训，这也是保留员工的一种手段。而内部资格制度又从客观上起到了这种作用。

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③ 日式管理的特点有哪些

1.集体决策

在日本，企业内部做出决策多数是采取会议或者禀议的方式进行。由会议做出的决策，因为是通过多人来观察判断问题，从而避免了仅靠个人决定带来的危险，可以使作为决策前提的价值基准和信息能够在成员之间得到传递。

2.保障雇佣

以往，日本多数企业在经济不景气时削减人事费用但并不解雇员工，而是采取先在企业集团内部调配或者派赴关联企业等形式，实际上是通过调整奖金、补贴、福利保健费用等方法来化解困难。

3.坚持企业经营的持续性、长期性

日本有很多长寿企业，其中，世界上最古老的企业金刚组是一家创业于公元578年、迄今为止已经走过1400余年历史的企业。在东证一部的上市公司中，松井建设创业于1586年，是上市公司中最古老的企业。

(3)日本企业销售经理培训的特点扩展阅读：

日式管理的前程规划

日本式管理基于公司长期的经营计划，因此对于员工的前程规划及训练进修相当重视，重要的有轮调制度及在职训练。

所谓轮调制度是指职务的轮调。员工既非因为特定技能受雇，雇用后也非固定担任特定工作，为了增加员工的历练，并且了解各部门之业务，因此在某一部门工作一段时间后必须轮调至其他部门。

在职训练则是因为日本企业每年均会招募学校新出炉的毕业生，由于这些人员均无经验，因此会实施新进人员的再教育，灌输职务上所需之知识、技能，强调公司即家之精神的共识。

④ 日本企业中销售经理的职责及日常工作流程 日本企业中业务员的职责及日常工作流程

呵呵~这个知道的人不是很多吧！我也不清楚，你还是到专业的网站上去看看吧，在这里答案都不专业的，你真厉害，祝你步步高升！

⑤ 日本企业管理的特点

1、集体决策

日本企业，内部做出决策大多数是采用会议或者禀议的方式进行。在会议做出的决策，因为是通过多人来审查然后判断问题，这样避免了仅仅靠个人决定带来的危险，可以促使作为决策前提的价值基准和信息能够在成员之间得以传递。

2、保障雇佣

日本大多数企业在经济不景气的时候，选择削减人事费用但并不会解雇员工，表面上是采用先在企业集团内部调配或者派赴关联企业形式去缓解，实际上却是通过调整奖金、福利保健费用等方法来去解决。

3、坚定企业经营的持续性、长期性

在日本，有很多长寿的企业。其中，世界上最古老的企业金刚组是一家创业于公元578年、迄今为止已经走过1400余年历史的企业。大多数长寿企业在创业时，就已经采取了以员工持股为中心的员工福利政策。

(5)日本企业销售经理培训的特点扩展阅读：

日本式管理的竞争原则有四项特质：

(一)长期性竞争

日本企业的雇用惯例是终身雇用制，人们的生活长期托付给企业，因此自然以长期观点评定升迁，企业内自然形成长期性的人事竞争。

(二)看得见的竞争

在同一企业的固定成员或同一组织化市场的同业间产生的长期性竞争自然是看得见的。因为竞争对象是谁看得非常清楚。

(三)多元化竞争

对企业从业人员的考评，不只以生产物质的多寡来评定，亦以能产生或累积资讯量，以及心理的满足感来评定。因此是多元化的竞争。

(四)集团性竞争

因为日本强调集团主义，因此重视人与人之间长期的关系，而这些人在一定期间内附属于同一集团，形成集团和集团的竞争形式。个人不努力会影响到集团，来自集团的压力会催促个人向上。因此，日本可说是强调竞争的社会。

⑥ 阿米巴经营培训对企业的好处

可以提升员工主动性。展开有效的“透明化经营”，能够真正实现企业内部自版上而下和自下而权上的顺畅沟通，大幅提升员工对企业的责任感和凝聚力，通过有效授权，提升员工经营主动性，真正实现员工主动参与经营。

可以让企业实现数字化、精细化管理。通过有效的组织划分，将大企业划分成小的自主经营单位，运用独立核算让企业能够一目了然看清经营问题，真正实现数字化、精细化的经营，根据经营环境的变化，做出迅速的经营判断。

在专业咨询机构的辅导下，可以能更快地贯彻阿米巴经营模式。道成咨询是一家企业经营咨询服务机构，立足于经营咨询领域，专注自主经营系统解决方案，传授企业实践的经营本质，定制企业自己的经营模式。

⑦ 如何做好企业销售培训

一、培训需求问题——销售培训必须是人力资源管理的一部分

人，有学习的要求，即使没有现成的培训，也能够多渠道获取知识！没有学习的渴望，培训就是烧钱！培训的作用是否利大于弊的关键是看怎样操作。培训的本身在人,如果一个企业的员工自身没有危机感,没有学习的欲望,培训是没有效果的。 这种学习的需要只可能来自于员工个人。所以培训的成功与否取决于企业的大环境：是否有正确的人力资源理念和战略？是否承认个人也需要与企业一起成长，形成双赢。真心搞培训的企业不会排斥个人的发展。

象IBM这样的公司，关心和积极帮助员工的个人成长，并把员工自身价值的实现与企业的发展有机地结合起来，让员工与公司一起成长，是它成功的真正奥秘。

销售培训应该是一项系统工程，是一个长期的解决方案。它可能会是一个路径图，告诉销售人员在什么时间应该具备哪些能力、掌握哪些知识，会有哪些解决方案提供给他，能够很清楚地告诉销售人员有机会走到哪一步。这是一个较长时间的积累过程，可能有2～3年或3～5年，好象水到渠成，从量变到质变的飞跃。这样，你就可以通过发展你的成功渴望、教育、体验和已经成为习惯的本能来完成销售工作，找到一条每年都兴奋和成功的道路。

下面我们以HP公司的中国惠普培训服务部总经理周勤的成长为例来说明这个问题。 “初到惠普，首先是“新员工培训”，这将帮助一个人很快熟悉并适应新环境。通过这个培训，有三个收获：第一，了解公司的文化；第二，确立自己的目标；第三，清楚业绩考核办法。明白了这3点，也就明白了该如何规划自己的职业生涯。很快地，周勤和自己的上司一起确定了目标，并拿到一张单子，清楚地写着什么时间参加什么培训。周勤也提出了一些自己的需求，于是，那张单子相应地做了些调整。后来，人事部门就依据调整后的单子不断地安排课程。在这一阶段，课程主要是与工作紧密相关的技术类培训，比如编程、系统管理等。 5年之后，周勤通过公司内部招聘成为一线的经理，加入到公司内部管理工作中来。新工作有了新目标，当然他自己对培训课程也有了新需求，根据这个目标，考虑他的需求，公司部门领导结合自己的经验又给他做了一份培训计划。与人事部门协调之后，确立了每门课的内容和进度，这份计划开始实施。这个阶段的课程主要包括沟通、谈判以及基本的管理培训。 又过了3年，周勤得到升迁，出任培训服务部的总经理。这时候，需要参加什么培训就主要由他本人决定了。但是，‘我发现自己实在是难以拿出三五天的时间去参加培训!’。工作一段时间之后，周勤觉得，如果不参加培训，工作的效率就始终难以提高。还是那句老话‘磨刀不误砍柴工’，于是，他又参照人事部门的培训计划，结合在线培训课程等方面的安排，为自己制定了新的培训方案。”

我们再看看IBM是怎么做的。IBM有一个管理的系统，这个管理的系统事实上就是“对自己所做的一个承诺”。每年年初根据公司的要求和对自己的承诺制定一个目标，定出一个“赢”的策略，计划达到这个策略要做什么样的事情，怎么跟其他的团队合作。然后跟自己的上司商量，自己在哪些方面还不足，完成这样一个目标需要哪些培训。最后与人力资源部协商出一个个人的全年培训计划。这样自己跟自己竞赛，在为企业做贡献的同时，自己也得到了发展。 可以看出，培训只有作为人力资源管理的一部分的时候，它才可能有效地发挥作用。我们现在在企业里搞培训，很大程度上是受了这些国际领先企业的影响。但光学他们搞培训，不学习他们的人力资源管理，无异于“缘木求鱼”。

二、培训方法问题——课程的开发与讲师的选用

销售培训的目标是通过提高销售人员的个人绩效来达成企业的销售业绩，除此之外别无所求。因此企业的销售培训工作要始终以企业的业务发展和企业赢利为目的，要强调培训的目的性，要注重研究现状和需求，眼睛盯着业绩和发展，把注意力放到可以通过培训解决的问题上。要明确划分培训的种类和层次，研究不同培训对象的特点和特殊需求，在内容和方法的选择上做到恰如其分。这是培训取得成功的前提。

其实员工在工作中的绩效取决于员工的态度、知识、技巧这三个因素。如果员工在这三个方面得到提高就会大大地提高工作的绩效，这正是许多企业培训员工的目的。但态度、知识、技巧是三个不同的范畴，需要用不同的方法改善。态度是指员工对待外部事物和人与人之间关系的看法。现在有种说法，说一个人对待事物和人的态度是长期逐渐形成的，不可能通过几天的培训就可以改变，它是一个人生积累、修养磨砺的过程，所以态度是不可以培训的。其实这个观点是错误的。的确，态度培训的难度非常非常的大，一般很难达到效果。在一个公司里管理对员工态度的影响远远大于培训的影响。但你做不到不等于大家都做不到。态度背后是由观念支撑的，所以态度培训的关键是改变观念，需要收到“与君一席话，胜读十年书”的效果。换句话说是要有“顿悟（Insight）”，即突然明白外部环境中某些成分之间的关系。“顿悟”通常发生在你苦思不得其解的时候，如果此时培训师帮你一下捅破这层窗户纸，你心胸豁然开朗，你对人对事的态度就会随之改变。

销售人员如果通过培训明白了销售工作与他的个人利益之间的正确关系，明白了他与客户的正确关系，他对培训学习和销售工作的态度怎么会不改变。而员工的知识是通过长期的学校教育和不断的自学取得的，对于在职员工来说，他们的主要任务是工作，他们没有时间进行系统的理论知识的学习。因此，员工培训的重点是工作技巧，因为技巧培训会给企业带来最大的投入产出比。

销售培训的重点就是销售技巧。技巧是什么呢？技巧是一个人在工作中的行为，而这种行为是在工作中自然流露的习惯行为。习惯行为的关键是习惯，而不是你是否知道，是否会做，所以培训习惯行为就必需反复演练，使它成为习惯。所以培训中的重点应该是对行为的反复练习，这才是培训的重要出发点。而我们现在还经常听到在培训中要少练习多讲解的要求。其实光知道了没有用处，这是对公司培训费用最大的浪费。很多培训人员和学员没有认识到这一点，在培训中追求新的理论，新的知识，对行为的演练不屑一顾，这是现在企业培训中最大的误区。

培训更重要的还在于完成之后效果达成的监督。在企业里面，中层核心干部的作用是显而易见的：培训结束后，受训员工的上司督促受训员工固化他们在培训中学到的技巧，是销售培训成败的关键。如果在这一层面上的人都认为培训无用，特别是在那些人才挖掘非常厉害的企业里面，每一个人都认为自己是高手，都有一套自己的东西，互相都不服谁，那么在这样的企业里面，培训的效果就真的值得怀疑，不管什么样的培训都只能流于形式。思想不能统一，上行下效，这个道理不难明白。

销售培训的内容应包括公司企业文化、公司产品与设备及生产流程、销售政策、产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。这些内容必须由市场部门、培训部门和人力资源部门共同商定，共同编写教材。培训部门的非核心属性，决定了他的从属位置，从而无法得到重视与需要的全部资源。而培训是一个系统工程，是企业管理的一部分。培训部门要想深入到企业管理之中，不太现实。如果销售培训的内容完全指望培训部门来完成，是无法达到培训的针对性和充实性的。培训部门的工作重点应该是准备讲师资源与组织好培训过程。

从讲师资源来说，一般企业邀请的培训老师主要是两类人员，一类是大学或研究机构的专家，另一类是著名公司的职业经理人。这些专家一般习惯于课堂教学，以学科为中心，重点是传授知识。他们对管理或营销的系统知识或基本原理非常熟悉，但是对这些基本原理在实践中如何表现或应用，常常缺乏基本常识。所以课后企业员工常评价说：“讲的都对，但没用”。企业管理或市场营销，都是实践性极强的工作，特别是市场与销售，只讲功劳不讲苦劳，并且只能拿数字说话。因此，简单地进行理论讲授，是不会得到每天都顶着回款压力、不能不“急功近利”的一线销售人员的欢迎的。因此，企业试图靠有关专家讲几堂课来提高业绩的希望是不切实际的。而那些企业的经理人则更多地是讲述自己的辉煌战绩。

通常受训人员也认为，可以从这些前辈大师的实践中拿到“立竿见影”的“金点子”。这显然误入了另一个极端，因为别的企业的经验未必为我所用。这两类培训老师在培训中的共同特点是：自己是中心，学员处在被动接受状况，很少或没有发表意见的机会，培训的效果往往事与愿违。而培训师却与他们不同，他们不但有自己精通的专业，关键是还具备培训所需的专业技巧。一个培训如何从热身开始，如何组织小组讨论，如何穿插游戏活跃气氛，如何重复学习、加深印象，如何总结、结束培训都有一些艺术和技巧。培训师只是一个推动学习的催化者和促进者。因为问题千变万化，没有大师能通晓所有问题，办法只有学员自己找，老师只是提供一个方法上的指导。网络时代使所有人在资料的占有上接近于平等，关键是学习速度和思维方法，也就是用知识解决实践问题的能力。通常培训师着力在引导和启发，更多时候他是一个专注的倾听者，必要时会及时给予学员激励和信息反馈。当大家意见分歧时，他并不急着做孰优孰劣的判断，而是采取有效的方法，使大家尽可能畅所欲言，提出可能多的解决办法。

培训是一个寻求共识的过程，培训师能够敏锐地捕捉到在这个过程中每个学员的核心观点，加以梳理和概括。一个优秀的培训师可以说是一个培训项目成功的关键。所以，企业培训应该将更多的培训项目交给培训师来主持。 合格的培训讲师起码应当具备以下几个条件：有过硬的实战经验，丰富的理论造诣，有良好的语言表达能力和控场能力以及出色的授课技巧。

企业培训从长远来说，培养自己的培训师方为上策。培训师不一定非要有资深的背景才可担任。在内部的培训课上，某部门经理、或者公司某方面突出的普通员工都可以在一些专题培训中担任培训师的角色。从企业成长起来的培训师，有着从外面聘请的培训师无可比拟的优势。首先，企业自己的培训师熟悉公司的内部环境、管理风格、业务状况；其次，企业自己的培训师认可公司的企业文化、价值观念；再次，企业自己的培训师所有的培训内容制定，都是切实围绕企业确实存在的问题来开展的，并可进行有针对性的跟踪及调整。所以虽然企业自己的培训师比外面请的培训师可能在授课技巧方面有差距，但对企业来说有更高的性价比。

综上所述，在企业里要做有效的销售培训，就必须将它作为企业管理的一部分，紧密结合企业的发展目标、人力资源战略和员工的职业生涯规划，相关部门齐心协力，充分利用企业内部的讲师资源，不断贯彻“从实践中来，到实践中去”的学习方法，做更有针对性的、分层次的培训。让我们一起努力，共创企业销售培训的新局面！

⑧ 企业中层管理培训的课程设置特点

你可以选择TWI培训
TWI简介
TWI的背景及简史

·TWI产生于二战时期的美国，由美国政府开发出来，
用以培养被远送大洋彼岸作战的士兵们。
二战后1950年，TWI培训课程被引进日本，
应产业界的实际和需要它被改进完善充实，
并迅速在日本产业界推广和运用。
TWI，六十年长盛不衰，为日本丰田公司等众多知名企业培养了无数一流现场管理精英！
TWI的引进和推广对战后日本经济的崛起和腾飞起着非常重要的作用，
由于其产生的巨大效应，美国和其他各国认识到TWI的重要性，
并逐步被开始学习这种先进的管理模式…

TWI培训的重要性

·企业中的一线管理人员（我们称之为“监督者”），他们的知识技能水平直接影响企业发展状况。
TWI培训通过工作教导技能、改善技能、用人技能和工作安全等方面对一线管理人员进行教导。
使之能够高效指导一线操作员工，从根本上解决生产中的各种问题，达到生产效率提高、品质
改善、成本控制的企业目标。

TWI培训的成功运用

·TWI培训被认真并持之以恒的实施着，成为企业不可分割的一部分，是丰田生产方式的基础。
--丰田汽车公司人才开发部部长加藤功
·只运用TWI不一定能实现精益，但不做TWI一定不能实现精益。
--- Jim Huntzinger， 美国精益生产、TWI大师

TWI培训的方法

·在“技能必须通过练习才能掌握”这一理念的基础上，课程中安排大量实例练习：
在理论课程中穿插实际练习来启发新的课题，帮助学员巩固技能,加深理解,学会运用。
强化培训的最终效果，不只是懂得知识，而是熟练运用。

【培训对象】企业中的一线管理人员。包括：现场的作业主管、班长、组长、业务骨干。

【课程特色】 ·在“技能必须通过练习才能掌握”这一理念的基础上，课程中安排大量实例
练习，帮助学员在培训过程中熟练掌握培训重点及技能，加深学员理解。
强化培训的最终效果：不是懂得知识，而是熟练运用。
·参与培训的学员可在班库TWI学员圈上交流心得，实际运用中碰到的问题可以
及时获得讲师的指导。

【培训目的】使一线监督者能够高效指导一线操作工人，从根本上解决生产中的各种问题，
达到生产效率提高品质改善、成本控制的企业目标。

【课程大纲】
课程概括： TWI，全称Training Within Instry。
产生于二战时期的美国，是全球最优秀的现场管理者培训课程。
TWI重视技能的培养，而不是知识的灌输。强调技能在实际工作环境中通过实践掌握。
TWI-JI( Job Instruction) 使一线主管能够用有效的程序，清楚的教导部属工作的方法。
使部属很快的接受到正确、完整的技术或指令。熟练运用教导技能，可以减少生产过程中的浪费、返工以及降低产品的不良率。能够很好的降低灾害事故的发生及工具设备的磨损。

第一部分：TWI-JI培训的意义。

·生产和问题
·监督者的5个条件
·训练的必要性

第二部分：教导方法的对比，体现TWI-JI的实用性。

·不完全的教导方法
·正确的教导方法和四阶段法
·说给他听
·做给他看
·部分学员作业的分解总结指导

第三部分：大量实例演示教导，让学员在演练中掌握工作教导技能。

·布置作业
·指导前的准备
·主要步骤和要点分析指导
·分组讨论，进行正确的教导方法的演练
·训练预订表
·布置作业：自己作业分解
对布置作业的分解、讨论
各自作业教导方法的演练

【课程主讲】日本权威专家授课。（我公司配有专业翻译）

讲师培训资格
·35年500强工作经验，历任公司人事部、能力开发部、管理部、营业部、信息系统事业部及
国际教育部等多个部门高层管理职位。
·具TWI课程培训及TWI讲师培训的双重资历。
·四课程：JS=工作教导方法、JM=改善方法、JR=用人方法、JS=安全作业方法
·PST RST MTP JMP各课程的指导者养成认定讲师。
RST：劳动省safety training；
PST：Problem Solving Training＝问题解决方法（日本产业训练协会认定）
MTP=Management Training Program
JMP=Junior Management Training
·关西经营者协会讲师10年
·OVTA在籍咨询师 10年
·主要指导业绩：富士通、NEC、松下电工、松下电产、YKK、村田制作所、川崎重工、Yanmar
Diesel、DAIFUKU机工、kikkoman、东芝、森精机、alps 电气、
住友电装、glico乳业、藤泽药品、 涩谷工业、三洋电机、小松、toyota纺织

公司网址http://www.intebankjp.com/twi/

⑨ 国际企业管理的特点是什么

企业管理在国际上讲，事实上也是根据各个国家不同的情况进行分析各自的特点，如日本、美国、中国、中国香港等等众所周知,由于香港曾是一个由英国殖民地统治了100多年的华人社会,因此,香港企业是中国最早引入西方企业管理制度,同时又充分体现华人传统管理特色的混合体系,其中95%以上,这些香港中小企业的内部管理有其独特的风格,对内地中小企业有一定的借鉴意义。一、管理层比较成熟 所谓成熟就是说多数企业的所有权和管理权是分开的。公司的业务是由董事会任命的总经理来负责的。一旦任命了总经理，采取总经理负责制，董事会一般很少干预总经理的决策和管理措施。 虽然有不少总经理自己就是公司股东、董事，甚至董事长。但董事会仍然不能干扰董事总经理的工作，可以说管理是相当的制度化。对比之下，内地的不少民营企业表面上也是所有权和经营权分离，也实行所谓总经理负责制，但是企业的所有者总是要有意或无意地干涉或插足总经理职权以内的事，使总经理觉得不知所措，因而使总经理负责制名存实亡。要知道，这对企业的发展是极其不利的。其实在20多年前，香港华资民企中这种情况也不少，随着时代的进步和管理实践的日渐成熟，这种情况已经大大改观了。二、管理层较具国际视野 首先，香港是一个国际化的城市，本身并无什么天然资源，企业的生存全靠外向型的经济，如来料加工、国际贸易、国际金融服务、旅游业等。即使是像零售业也因为有众多的外国游客和经商人士的到来而变得国际化。这就要求企业的管理层必须要有国际视野，特别是随着经济全球化时代的到来，一个企业的原料、产品、销售、服务已经分不出国界，甚至很难说是哪一个地方的产品。比如要建立一个工厂，设计可能是请外国的专家来做，生产设备也购自发达国家，原料采购自四面八方，产品则销往全世界，绝大多数香港企业正是处在这种状况。 其次，香港整体的教育水准较高，特别是英语教育水平较高。由于学位有限，每年有大批学生毕业后到海外留学。他们中的大部分人学的是与企业管理有关的专业，这样就为香港的企业提供了大批具有国际视野的初级人才。这种人再经过数年的企业实战和进一步的在职进修，就成了能独当一面的企业中、高级管理人才。 目前，内地许多民营企业并不具有这方面的条件，但是应当向这方面努力，可以通过多种渠道，比如引进较高素质的外来人才，充实到企业的管理层。另外，可以选择本企业中的优秀人才，包括家族中的优秀分子到高等院校或海外大学深造，学成之后为企业所用。三、年轻化的管理层 香港企业管理层的另一大特点是年轻化。二、三十岁的企业总经理比比皆是，形成企业管理层年轻化的主要因素是： 1、如上所述，企业要求具有国际视野的管理层，许多在香港和海外培养出来的年轻才俊成为企业任用人才的首选。 2、内地改革开放以后给香港的企业提供了一个无比巨大的市场空间和发展的机遇。这使企业的扩张十分迅猛。比如，一个生产玩具的工厂，原来只是在香港这个弹丸之地有一个很小的厂房，雇用一两百人就算是大厂了。改革开放之后，香港企业纷纷将厂房内迁，新厂动辄就是几千、上万员工，而且会在多个地区设厂，经营规模几十倍的扩展。自然对管理层人才的需求也会至少有十几倍的增加。年纪较大、经验丰富的管理层人才肯定远远不够用，迫使企业大力培养较年轻人才具有学历高、闯劲足、视野广阔的优势。经过几年的磨练就可成为管理层中的生力军。内地的民营企业也是一样，面临企业的发展壮大，在把不断培养年轻管理层人才提到重要的地位也考虑。四、较具人情味的管理层 香港的华资企业多是以家族经营起家，按照传统的中华文化，特别是儒家文化来经营。因此在少数企业的最高管理层还会有一些年长的人士在掌舵。而大多数企业已经是由创业者的第二代或第三代在掌舵了。虽然第二代、第三代人大都受过西式的教育，但仍大都继承了东方文化传统和管理理念中的精华，即较有人情味。 西方的企业管理理念十分强调制度化，而传统的中国管理理念较注重情理化或人情化。两者均有其优点和缺点。比如，香港的美资企业制度十分健全，这对企业发展十分必要。但是，一遇到风吹草动或经济不景气，美资公司就会立即大量解聘员工，一点人情都不讲。而华资企业往往在这时会尽量减少裁员。通常是与员工商议或减少工时，或适当降低工资，或减少一定的福利，希望公司与员工能共度困境。

⑩ 日本企业管理有哪些值得学习之处

日本国情是人口密集度高但自然资源奇缺。然而，却在二战结束后短短的30余年时间，从战争的废墟上，建立起当今世界第二大经济强国，这不能不说是世界经济发展史上的一个奇迹。自上个世纪七、八十年代，美国曾掀起过一股日本企业热，日本式经营在20世纪80年代风靡全球，其原因除了日本经济在70年代初期的高速发展外，一个很重要的因素在于日本企业中出现了人本主义管理理念，日本企业管理模式的精髓是其人本主义。

中国的企业管理制度仍然存在许多问题有待解决，比如管理模式问题，比如资金问题，家族企业问题等等，如何解决这些问题?总结了日本企业管理的6大特点，姑且称这为日本企业管理的六脉神剑：

一、规范系统的人才培养机制。

日本是高度重视教育的国家，重视企业内部教育培训不仅是日本企业的经营特色，还作为国策以法律的形式固定下来，1958年日本就制定了《职业训练法》。日本企业员工从入职开始公司就会根据岗位要求为其制定完善的培训计划，培训内容包括企业精神、道德教育、管理知识、专业知识、工作技能等。

在日本企业工作六个月后才敢称为正式员工，培训合格到工作现场时企业还会安排一名师傅通过“一对一”的指导员制度继续培训一年，以使其达到熟练掌握的程度。在日后的工作中还会根据企业需要对员工的其它技能进行培训拓展，“多能工”就是日本企业人才培养的有效成果，日本企业还会对企业管理人员进行轮岗来提升管理人员的综合素质，开发管理人员的潜能，同时在轮职的过程中通过考察来挖掘人才。日本企业绝大多数中高层管理人员都是从基层做起，一步一步提升，这就说明了日本企业人才培养机制的重要性及有效性。

二、兼容并包的学习精神。

日本是个爱好学习的国家，总是想尽办法吸纳国外的精华再与本国实际相结合，创造自己的东西，如唐朝时就向我们学习，学习我们的儒释道等大智慧，有了日本文字、茶道、和服等;明治维新时向西方学习，有了自己的工业技术，后来发动侵略战争给中国及亚洲国家带来了巨大危害;二战后向美国及西方等学习，博采众长，结合到本国企业实际运作之中，形成了现在世界闻各的日本管理模式等等。

三、严谨细致的工作作风。

日本企业的管理非常严谨规范，有非常完善的企业管理制度、流程体系，日本企业的执行力度非常强，他们有非常强的执行意识，尊重规则、遵守规则，从会长到基层员工都会严格执行公司制度，按照流程做事。并且日本企业的工作计划性非常强，每一项工作的前期准备、计划方案、贯彻执行、数据统计、分析总结都有条不紊的按照计划有序进行。

四、注重团队精神和整体利益

日方副总在谈及公司管理现状时说过的一句话至今令我难忘：“现在，公司的每个人都是警察。发现了问题、出了问题就罚款，批评‘这个事你是怎末做的!’他们忘记了公司是个大家庭，缺少大家互相帮一把扶一把的态度。可是工作得往前走啊!”他认为：公司管理不是警察管犯人，而是要创造环境、创造出让员工尽情发挥其能力的工作环境和条件。

五、注重实际效果，注重快速反应

合资公司成立之初，销售人员短缺，同时面临着尽快扩大销售规模的局面。后来，得知有一国外同类企业在中国业务不做了。于是便采取灵活的政策，突破常规，留住了一大批那家公司的人才，实现了公司产品销售的快速增长。

六、高度敬业的职业态度。

日本人的敬业精神举世闻名，工作绝对排在第一位，甚至有时还需要有献身精神，他们认为工作才是人生的本质和真正含义，他们崇尚忠诚与奉献。所以他们把公司当成家，勤勤恳恳、不知疲倦地工作一生，被人称作“工蜂”。在日资企业经常看到日本人加班到很晚，但第二天照样精神抖擞的上班工作。与我们绝大多数国人不同，我们只把工作当成工作，是生活的一部分，他们把工作当成是神圣的使命，真正当成自己的事业在做，企业员工与老板一条心。这是中国企业与日本企业的真正差距所在。

日本人讲究忠诚与奉献，视公司为家等等，其实是因为企业有系统、完善的福利保障，能保证他们的职业生涯无忧，所以他们才会愿意把一生都奉献给企业。日本企业的福利措施不但完善而且富有人性，比如员工入职时有迎新会，员工离职时有欢送会，让人来的时候有家的温暖、亲切感，离开的时候对公司留有怀念之情，

日本企业成本控制做的好的背景是日本的资源极度匮乏，不允许他们去浪费，使日本人从小就有勤俭节约的意识，日本企业将浪费视为企业管理的天敌，以浪费为耻，所以总是想尽一切办法去杜绝浪费，如丰田的精益管理就是解决浪费问题非常有效的方法，日本企业认为只为不产生价值的行为都是浪费。

日本企业在成本控制方面几乎做到极致，他们讲究实用，不追求面子及排场，比如很多日本企业管理人员、高层等出差全部租车，与我们国内企业豪车成堆有极大差别，这在我们国人看来简直不可思议，他们不是买不起车，而是计算下来，租车比公司买车要承担保险、维修、保养、司机工资等开销更划算，更能节约成本，还有的日本企业甚至还会租用复印机、打印机等等。

日本企业能够长盛不衰，保持极强的活力及生命力，与他们的持续改善精神是分不开的。他们总是想尽一切办法去完善生产工艺、提高产品质量、控制成本、改善环境等并乐此不疲。他们往往会采用成立改善小组的方式对企业的问题进行专项的持续改善，如TCM(全面成本管理)、TPM(全面生产管理)、TQM(全员质量管理)、5S等等。

当今有太多企业管理的方法、工具及管理模式，所以使的很多企业老板都陷入困惑，到底该学习哪种管理模式。认为适合企业自身特色并能与企业实际有效结合的就是最好的管理模式，所以我们应该理性的学习吸纳外面的管理理论，吸纳精华融入企业实际运作之中，形成自己的企业管理模式。比如号称日本企业管理三大支柱的终身雇佣制、年功序列制等，就不适合我们当今竞争日益激烈、强调优劣汰、鼓励创新的企业实际。