① 谁知道企业不良管理失败的案例三个，是管理。。。。
1、战略不清晰
2、目标不确定
3、结构不合理
4、渠道不畅通
5、指令不明确
6、职责不清楚
7、人员不到位
8、轻重不分
9、过程管控不到位
10、培训跟不上
11、文化不务实
12、团队不合作
13、奖罚不分明
② 管理培训成功案例
您好，楼主!! 下面是著名管理学者舒化鲁教授，带领他的团队实施成功项目案例一则，此案例仅供参考，更多内容欢迎垂询 ___www管理shuaaaaa管理com (只需把“管理”换成“·”即可） 希望能帮到您```
XX商业公司整体规范化管理导入项目案例
一、项目背景
山东XX商业公司是以商业经营为主的股份制企业，下设六家经营单位，先后荣获全国重合同守信用企业、全国诚信单位、全国青年文明号、中国商业名牌企业、省级明星企业等数十项省部级以上荣誉称号，是山东省重点商贸流通企业和省政府重点培育的大型流通企业。
公司实行“环节控制，流程管理”的管理模式和“敞开式办公，参与式服务，厉行考核监督职能”的工作模式，“每项工作都有标准，每项业务都有流程，每个岗位都有要求”，各项工作形成了完整的流程链，上游为下游服务，下游检查考核上游，初步实现了环节控制。
公司以“尊重、真诚、规范、创新”作为企业精神，遵循“为顾客提供服务、为社会创造价值、为员工谋求福祉”的企业价值观和“从点滴做起，向规范看齐”的管理理念，形成了优秀的企业文化，确立了“贴近、合作、共赢”的战略思想，努力成为“资源市场化、经营多元化、管理科学化、顾客价值化、服务社会化”的现代化大型商业企业，致力于“引导消费时尚，创造美好生活”，全面提升家庭生活品质，努力实现客户、顾客、企业、员工、股东的共存共赢。
二、主要问题
决策制定管理规范化问题：目标体系本身不健全不完整，决策的制定，没有决策方案的设计、论证和选择，企业组织的决策权力过分集中，决策责任不清，出现决策失误，没有具体的人为之承担责任。
组织架构设计管理规范化问题：单位、部门和岗位的设置，凭感觉行事，随心所欲，岗位职责界定不清，岗位工作标准界定不全，员工工作无法发挥主观能动性，主管对下属进行考核也只能凭主观臆断。
岗位角色管理规范化问题：员工能力素质发展滞后，招聘面试没有科学的设计，员工的工作没有真正意义上的绩效考核，仅仅依靠上司主管的个人印象打分，员工绩效考核的重点不明确，考核内容与企业发展目标脱节，无法通过绩效考核来调动员工为企业发展努力作贡献的积极性。
运行流程管理规范化问题：岗位工作没有纳入企业组织组织运行的统一流程之中，目标模糊，员工都只是为了工作而工作，为了履行职责而履行职责，明哲保身，不求有功，但求无过，该相互配合支持的事，都充耳不闻，视而不见。
企业文化建设管理规范化问题：把企业组织文化建设当作赶时髦的工具，停留在形式上，有响亮的口号和漂亮的形象，可无法起到应该有的管理作用，企业组织文化建设只有投入，没有带来必须有的投资回报。
三、解决方案
（一） 决策制定管理规范化的实施
1. 讨论梳理公司经营管理决策的问题内容、时效限制和最佳决策责任岗位，健全完善公司决策的三维框架体系，制定《公司决策三维体系管理文件》；
2. 讨论确定公司重大决策制定的分析方法，制定《公司重大决策制定的论证分析和程序控制管理制度》；
3. 讨论确定公司决策制定的管理程序，制定《公司决策组织管理制度》；
（二） 组织架构设计管理规范化的实施
4. 清理核算公司的78个子系统的事务工作，制定《公司运行的系统分析文件》；
5. 讨论确立公司单位、部门和岗位的设置管理程序，设置单位、部门和岗位，绘制《公司组织架构图》；
6. 讨论分析确定单位、部门和岗位的工作标准，制定《单位、部门工作标准》和《岗位员工工作标准》；
7. 讨论健全公司运行管理的办法，制定《公司运行一般管理规范》。
（三） 岗位角色管理规范化的实施
8. 梳理招聘管理程序，制定招聘管理制度。
9. 建立员工培训管理体系，制定员工培训管理制度。
10. 进行绩效考核技术方法培训。讨论确定XX商业公司的员工绩效考核体系。
11. 分岗位制定员工工作绩效考核表。
12. 进行薪酬管理技术方法培训，讨论制定员工绩效考核管理制度。
13. 讨论确定XX商业公司薪酬管理体系，制定薪酬管理制度。
14. 计算和核定管理岗位和保障辅助岗位的薪点，确定管理岗位和保障辅助岗位的工资级档。
（四） 运行流程管理规范化的实施
15. 对照公司运行的四流、二十四个活动、78个子系统，梳理公司运行流程；
16. 讨论分析确定不同子流程之间的关系，理清公司运行流程的结构，描绘《公司运行流程图》；
17. 讨论分析确定每一个流程的每一个环节的活动优化思路，分别绘制《系统工作流程图》和《系统工作流程说明文件》；
18. 讨论确定公司运行流程结构优化调整管理办法，制定《公司运行流程结构优化调整管理制度》；
19. 讨论确定公司运行流程活动优化调整管理办法，制定《公司运行流程活动的优化调整管理制度》；
20. 讨论确定分析确定十大体系中不同流程之间的衔接关系，制定《公司主要运行流程相互衔接的接口责任说明文件》。
（五） 企业文化建设管理规范化的实施
21. 讨论确定提炼公司共同价值观念，拟订《公司价值观念体系说明文件》；
22. 讨论确定公司经营发展管理理论，构建公司经营发展管理的理论，确定《公司经营发展管理理论宣传提要》；
23. 讨论确定艺术化地表现公司共同价值观念、公司经营发展管理理论、公司规章制度、作业规程、公司伦理、行事习惯的思路，制定《公司组织行为规范全书》；
24. 对照所选择设计的企业文化目标模式，对公司的其它四个构成部分进行对应清理，制订《公司员工手册》。
四、有形成果
（一） 决策制定管理规范化实施的有形成果
1． 《公司决策三维体系管理文件》
2． 《公司重大决策制定的论证分析和程序控制管理制度》
3． 《公司决策组织管理制度》
（二） 公司组织架构设计规范化实施的有形成果
4． 《公司运行的系统分析文件》
5． 《公司组织架构图》
6． 《单位、部门工作标准》
7． 《岗位员工工作标准》
8． 《公司运行一般管理规范》
（三） 角色管理规范化实施的有形成果
9． 《公司员工聘用管理制度》
10． 《公司培训管理体系及其管理制度》
11． 《员工履职跟踪管理制度》
12． 《员工绩效考核管理制度》
13． 《公司薪酬管理制度》
（四） 业务流程管理规范化实施的工作内容
14． 《系统工作流程图》
15． 《系统工作流程说明文件》
16． 《公司经营发展管理体系文件》
17． 《公司运行流程结构优化调整管理制度》
18． 《公司运行流程活动的优化调整管理制度》
19． 《公司主要运行流程相互衔接的接口责任说明文件》
（五） 企业文化建设规范化实施的工作内容
20． 《公司价值观念体系说明文件》
21． 《公司经营发展管理理论宣传提要》
22． 《公司组织行为规范全书》
23． 《公司员工手册》
五、客户评价
通过规范化管理项目的整体导入，使企业的管理水平上了一个大的台阶，并且在同国际大型商业公司，国内知名大型商业公司竞争中，取得了不凡的业绩，使他们不得不退出市场，这不能不说是规范化管理给企业带来的优势，建立的核心竞争力了。
③ 企业对员工培训失败案例有哪些
员工培训不但要做好劳动岗位培训，还需要企业做好员工的情感培训，关注员工的心理感受，不能把员工和生产线上的机器人联系起来，否则就会重蹈富士康的覆辙
④ 企业团队培训关于团队失败或成功的案例有哪些
目前中国的员工存在很多问题，如：
1、“主管要求桌子擦六遍，德国、日本和瑞士等国的员工于是永远擦六遍，甚至无须任何监督与考核；而中国员工先是甚至有可能擦七遍，然后便会出现无督导与考核状况下的忽悠”，这是中西员工的巨大差距所在，其文化、制度、管理技术和行为演变的路径何在？
2、“三个和尚没水喝”，员工团队精神缺乏，企业文化的凝聚力不够；内部沟通成本大，员工组织人和自然人不分，一些员工甚至在组织中拉帮结派，搞小团队，企业难以形成通力合作，众志成城的局面；
3、员工浮躁不稳定，没有职业化的价值观念和心态：没有感恩意识和大爱精神，责任意识匮乏；没有优秀的自我管理和自律的能力，工作不踏实、不认真，动辄频繁跳槽，没有忠诚理念；
4、公司“硬产品”和“软产品”品质不稳定：员工职业操守和客户精神匮乏，没有职业化的品格和相应的专业技能，更不能呈现职业化的工作形象；有的员工甚至会将“中国制造”变成“中国滥造”。
5、以农耕、威权和前工业化时代的中国文化为背景，中国员工在这种深刻的文化烙印的影响下，如何实现由社会人、学校人或自然人向职业化的企业人的价值观念、态度、思维方式、品格操守、职业技能终致职业化形象的综合蜕变，实现由特殊主义、本位主义、威权主义和经验主义文化向客户主义、制度主义、协作主义、服务主义等方面的质的蜕变。
我可以给你推荐位国内知名讲师：常亮老师（上海经理人培训网），我听过他的课，相当的精彩，受益匪浅，可以立即落地见效，他是位经理人管理与领导技能培训专家、职业化团队培训专家、店长管理与领导技能培训专家，他关于企业员工培训的大纲如下：
第一单元 为什么要成为中国企业一流的员工
第一章 摆脱人生与企业经营的宿命
第一讲 人生经营要有危机感
一、 生命启示：危机感与执着精神帮助成就职场卓越
二、点燃思考：人生经营的危机与陷阱
三、现实昭示：今天的领导地位并不代表明天能够生存
四、把握真谛：摆脱人生经营的宿命
第二讲 企业经营要有敬畏感
这是一个空前变幻莫测的时代，没有一家企业是绝对安全的。 汤姆•彼得斯
一、杨澜启示：企业经营应有的敬畏
二、现实昭示：传统文化下华人企业的困惑
三、规律警示：摆脱企业经营的宿命
四、方向指引：企业命运的蜕变路径
小组讨论分析：
人生命运蜕变的路径和企业命运蜕变的路径是什么？
第二章 一流的职业化水准是职业生涯成功之根本
第二单元 如何成为中国企业一流的员工
第三章 价值观是人生成败的度量衡
—— 一流员工的职业化观念（意识）管理
第三讲 我们为谁而工作
----成功经营职业生涯的四个核心观念
一、 工作观：公司为你搭平台，你为自己经营品牌
当轻视工作成为习惯，你的人生将留下无法挽回的遗憾。 斯太尔
二、 定位观：确定原点，发挥所长。
重要案例：比尔•盖茨谈成功的两大关键。
总有一扇大门是为你打开的。比尔•盖茨
三、 责任观：责任有多大,成就有多大。
工作是我们用生命去做的事。 威廉•贝内特
四、 成果观：苦劳没有任何价值，要用结果证明价值与能力。
小组案例分析：成功经营职业生涯
第四讲 一流企业如何打造
—— 一流员工企业经营的九个核心观念
一、 客户观：企业存在的基石--对客户需求的尊重。
二、 质量观：产品质量的好坏折射人格品行的高下。
三、 文化观：文化是企业的核心价值，文化是组织的灵魂，文化是第一生产力。
四、 制度观：制度是企业成功的基石，制度是第二生产力。
五、 技术观：科学技术与管理技术是显性的第一生产力。
六、 服务观：服务是现代人生命价值的根本,工业时代，人与人之间本质上是服务关系
重要案例：中外服务意识相差50年
七、 竞争观：优胜劣汰是自然法则，违之必灭。
自然法则只能顺应不能违背。市场竞争的法则是：不好的员工必须淘汰。
八、 创新观：谁继续以往的做事方式,注定带来灾难乃至灭亡。
九、 效益观：一流员工的天职是效益，是利润，是成本控制。
小组案例分析：成功的职业经营、企业经营必须秉持哪些正确观念？
第四章 态度是命运的控制塔
—— 一流员工的职业化心态管理
精神的完美和心境的安宁是一切人类幸福和利益的最高境界。
第五讲 积极心态是前程美好的前提
——个人远景心态蜕变修炼
一、 感恩是积极心态之首，是爱的前提
二、 爱心是一切动力的源泉，是责任的基础
三、 责任是人生品格的基石
四、 目标（企图心）让责任真正落地
五、 自信是成就事业的基础
人类的历史就是一部男人和女人“小看自己”的历史。 亚伯拉罕•马斯洛
第六讲 积极心态是自我成功的基础
——自我管理心态蜕变修炼
一、自律：意志力的强弱是贫富成败的决定主因
最有力量的人是能掌控自己的人。 希纳尔
二、专注：千招好不如一招绝，一生做好一件事
成功的第一要素，就是能够永不倦怠的把你的体力和脑力用到同一个问题上。 爱迪生
三、务实：脚蹋实地是成功的根基
浮躁是人性的重大原恶，是成功的最大杀手。
四、忠诚：忠诚是自我成功的珍宝
五、敬业：凡含泪播种者，必能欢呼收割！《圣经》语
六、坚韧：沿着黑暗的深巷走下去，便可以和黎明会合
重要案例：伟大是磨出来的 世界上任何事物都不能取代恒心。 卡尔文•柯立芝
第五章 思维方式是导引成功的钥匙
---- 一流员工的思维方式
第七讲 积极的思维方式
一、一流员工的结构思维
重要案例：拉上你的窗帘—透过事物看本质。
二、企业管理中的系统思维
洛伦兹的蝴蝶效应理论
三、职业化员工的工业思维
第八讲 消极的思维方式
一、工作中的点线思维
二、企业中的局部（本位）思维
不要把自己封为正义的化身。基督教教义
三、运营管理中的农耕威权思维
小组讨论：请就工作生活中的案例说明六种思维方式作用并相互关系
第六章 品格决定命运
—— 一流员工的职业品格
第九讲 一流员工如何与团队浑然一体
——团队协作品格修炼
一、尊重：一个人最重要的能力是尊重别人的能力。
重要案例：从招聘落选到成为微软副总裁
二、谦逊：职场成功必须处理好和别人与环境的关系
“锐气藏于胸，和气浮于脸，才气观于事，义气示于人” 曾国藩
三、协作：工业化时代职业化员工的基因。
四、宽容：胸怀有多大，幸福有多大。
受国之诟，是谓社稷主；受国不祥，是为天下王。 老子
五、 主动：唯主动不可以成为命运的主人。
重要案例：美国密西根大学中西管理人员的调查
第十讲 一流员工如何培养领导魅力
——人际领导品格修炼
一、 诚信：诚信是回报最高的投资，是文明的根基，企业生存的根本。
真诚待人是得票率最高的领导品质。 库泽斯、波斯纳
二、 沉稳：逆境大浪，心稳如石
三、 谨严：细致谨严是通往成功的桥
四、 果敢：勇于担当，敢做敢为，决策果敢
五、 大度：君子量大，小人气大
六、 共赢：共赢是团队建设理念的灵魂
七、 激励：卓越的领导者必是卓越的激励者
第十一二讲 一流员工如何开拓创新
一、品格修炼的终极目标：承担责任，开拓创新
二、创新的威力：为什么必须创新
中国要成为强国，必须变肢体型国家为脑力型国家。
重要案例：如何从员工做到董事长
三、创新的心智前提：自省
四、创新的力量源泉：学习
重要分析：中西员工学习力分析
一切失败，皆因无知。 斯宾塞 知识时代将最终导致90%的工业时代的劳动力消失。柯维
五、创新的动力：可持续的激励引导机制
六、一流员工如何创新
小组讨论：工作中我们可以从哪些层面有效开展创新？
第十二讲 品格决定命运
一、珍视品格的力量
二、影响命运的人性的十二大原恶
三、影响命运的人性的十二大美德
真正的能力来自让人钦佩的人格。 拿破仑
四、如何锻造个人与下属优秀的品格
小组案例讨论厘清：
人性的十二大原恶形成的原因及对命运与前途的危害。
如何锻造自己与下属优秀的品格？
第七章 人人都可成为中国企业一流的员工
第十三讲 人人都可职业化与实现一流
一、什么障碍了职业化与一流员工队伍的锻造
二、职业化与一流的员工队伍锻造落地重点
三、人人都可职业化与塑造一流
课程与要点回顾
结语：坚持不懈 终会成功
另外,站长团上有产品团购,便宜有保证
⑤ 企业专业化战略失败案例
专业化战略失败的几点思考
恐怕有不少企业对专业化战略情有独钟，因为许多中外战略专家都对专业化战略所具有的优势描述的很清楚。殊不知，专家推销自己的思想观点时，总是有刻意回避观点下存在弱势的客观事实。事实上，往往就是专业化战略与生俱来的诸多弱势在企业没有认真研判的同时，只是一味凭着热情而侥幸实施专业化战略，那么这可能使企业逐渐发现专业化战略是多么地不适合自己的企业。更为沮丧的是，先前已经累积的市场优势，在实施这样的战略过程中也逐渐变得不再是那种令人神往的优势了。
尽管对于中小企业来说，实施专业化战略非常合乎自身资源和市场条件，但任何一种战略形式，都必然同时存在优势和劣势的一面。笔者在许多场合和文章中曾多次强调，企业所实施的任何战略形式，都不可能具有先天优势，而是需要靠企业不断地对战略的理解和严格执行，并及时作出调整。否则，即使让一种看起来占优的战略被企业所采用，随着时间和市场的变化，不仅不再是企业引以为傲的竞争手段，而且也可能成为企业弃之可惜、食之无味的鸡肋。根据笔者多年的战略策划实践发现，专业化战略在企业的应用中，失败的例子可谓比比皆是，这其中当然有企业没有严格执行的问题，但更主要的是企业所在的专业领域里根本没有技术优势；在产品和营销中的一些要素经常能被竞争企业模仿走；目标顾客的忠诚度明显不够；忽视产业链上下游的变迁等。这种种原因就是导致企业专业化战略失败的根本原因。
首先，在本行没有技术优势的专业化战略更多的是一种口号。
专业化战略，从市场实践来看，必然要求企业在本行具有技术或工艺优势。企业在初创时期，可能出于一种理想或远见，认为自己可以在本行做到极致，这时候定下的专业化战略就无所谓对错。当企业所处的行业技术升级特别快或有竞争企业大额投入时，企业当初制定的专业化战略在这个时候可能仅仅是一种自我安慰的形式而已。因为凭企业自身的实力已经很难再有赶超的可能。如果企业并没有技术上的优势而仍然热衷于专业化战略，首先将使战略的竞争性无法保障；其次市场地位难以巩固；再次企业的利润目标将成为空中楼阁；最后就是企业没有后续发展的动力。当行业内竞争企业加大技术研发力量，而企业自身也很难有突破和与其抗衡，此时企业就应及时改变战略形式，绝不能因为目标没有实现或将被人耻笑就盲目坚持，相信企业经营失败带来的挫折感应该远比所谓的面子和虚荣要显得重要的多。因此，这时的企业选择差异化或价值链截取等战略形式所产生的战略转换成本可能显得相对低廉。
其次，产品和营销手法经常被竞争企业模仿出市场利益的专业化战略仅仅是表面上的专业化。
专业化战略对企业产品和技术的要求是很高的，对市场营销的要求也是力求异于同行，因为专业化的目的是力求在本行做强做大。如果自己的产品和营销技法经常地被竞争企业所模仿走，这说明企业并没有将战略深入到企业的文化和制度中去，而仅仅是一种表面的专业化，甚至是为了谋求短期市场利益的权宜之计。当企业的产品通过差异的营销手法在市场上屡有斩获时，竞争企业必定会进行仿效。从根本上来说，企业的产品和营销应该严格依照战略定位、战略步骤、资源要求和战略目标等战略要素来设定，但如轻易就能使竞争企业仿效，只能说明企业的个性不足而共性十足。尤其当竞争企业用模仿的方式总能分得市场利益时，那么这就可以证明企业的短期行为盛行，专业化战略只是一种自欺欺人的手段而已，也根本谈不上能够从战略本身获得长久利益。严格来说，企业实施的战略形式应该已经深刻地融入到企业的经营理念和文化中去了，产品和营销技法也必定处处透着企业独有的精神和价值体系，因而竞争企业仿效的只是一种形式而非精神，其所实现的市场利益必定不能长久。然而，竞争企业却利用仿效来的手段屡试不爽，那么，企业不仅因此免费做了并不讨人喜欢的市场老师不说，也在不断地培养竞争对手。
再次，目标顾客忠诚度不足以形成持久市场利益的专业化战略就是一种短命的战略形式。
离开顾客忠诚度谈专业化，如同没有路谈如何开车一样令人无趣。 众所周知，任何一个专业化战略实施较为成功的企业，都会有拥有一些忠诚度很高的顾客群，尽管这些企业提升顾客忠诚度的方式不尽相同，但也不外乎技术、品牌和营销等方式。企业在初创时期，可能主观认为在该行业可以大有作为，尔后将专业化战略作为企业长久的竞争和实现目标的形式，这种做法没有错。 然而，接下来企业应该评估技术、品牌和营销的潜在优势，看是否可以提升和巩固顾客忠诚度。如果仅凭一腔热情和主观愿望，而忽视能否培养顾客忠诚度，显然，这从战略开始就是一个错误。因此，顾客忠诚度不仅是决定企业战略成败的主要市场因素，也是企业能否持久产生利润的关键因素、更是企业生存和发展的基本条件。脱离忠诚度将必定使企业的专业化战略无果而终，因为难以有维系战略继续执行下去的市场利润。
最后，忽视产业链上下游变迁的专业化战略如同在刀尖上起舞一样令人心惊。
企业实施专业化战略可能出于当地集群经济特点明显的因素。在100公里范围内都可以采购到产品的一切原材料，或能使产品都能找到销路，这当然可以成就在一条产业链上精耕细作的诸多专业化公司。但是，花无白日红，任何产业链都必然会随着国际经济、国家政策和产业导向、能源和原材料，甚至是人才和劳动力的改变而产生包括梯度转移在内的一切形式的变迁。这些意味着什么呢！意味着企业如果不兼顾和预测这些宏观和微观因素，昨天看起来蒸蒸日上的行业，在今天就有可能会变成人人嫌弃的夕阳行业。我们可以想象，当国际贸易环境恶化和国家决定经济增长方式由出口拉动型转变为内需拉动型时，一些外向型企业的日子就不会好过；当土地和劳动力成本在不断上升时，沿海一些劳动密集型企业无论在国际市场还是在国内市场都将失去竞争力；当国家认为某一行业在能源消耗和环境污染方面已经引起国内和国际上的反感时，那么这一行业的所有企业无疑都会有种末日感。因此，无论你当初选择专业化战略的理由多么充足，如果你并没有很好地预测所在行业的各种潜在威胁，那么你即使实现了理想的收益，也会在日后难堪的局面中以更快的速度消失殆尽。
不可否认，专业化战略还是被许多企业所采用，尽管许多企业并不真正懂得专业化战略的技术、资源和环境要求。从实现的情况来看，许多企业并没有理想的效果或并未因此使企业获得一次又一次的腾飞，而更多的企业只是在不死不活中艰难度日。可能令他们深感困惑的是，自己如此的精与专，却未能给自己带来与投入同等的产出。看看上述四点失败的原因吧，可能你的企业已经被笔者不幸言中。（作者：阮仙友，来源：博锐管理在线）
几个失败案例的启示
http://www.qx100.com.cn 2007-6-21 企业经管 出处：千辙网
一、品牌派生不彻底
案例介绍：稀世宝（含硒，可增加视力）矿泉水随着小燕子“常喝稀世宝，视力会更好”的广告而迅速走红，率先在中国水市场中树起了“特殊功能水”的大旗（注：在稀世宝之前，中国的各种水饮料只是“解渴”，并没有人想到要生产“特殊功能的水”）。因此，在消费者心中，稀世宝公司是一个以“硒（明目）水”为主导，兼产其他特殊水（如含碘益智水、含钙助长水）的水企业。这就要求它在主导品牌“稀世宝”的基础上，派生出一系列近似品牌，以求最大限度地利用名牌资源。可惜的是，它没有。
分析点评：稀世宝公司既然先人一步地想到开发含硒的特殊功能水，就应当在此基础上，把这一创意进行到底。所以，当专家们发现它这一漏洞时，就做了如下的跟风沾光式策划：“稀世典”（含碘益智水）“稀世盖”（含钙助长水）“稀世辛”（含锌健胃水）等一系列与“稀世宝”相近的品牌，这样，既最大限度地沾了稀世宝的光，又不违反法律。
规律总结：在推出主打品牌的同时，必须审查一下它能派生出其他品牌，如果能，就应及时有效地对派生品牌加以注册、保护、使用，以防止别人合法仿冒，跟风、沾光。当然，最好是自己实际使用，这样能更充分地利用知名品牌资源。
二、商标防御不彻底
案例介绍：在三株口服液正火的那几年，三株公司为了进行商标防御，以防他人在别的产品上使用“三株”商标，就把“三株”商标在保健品、药品、食品、饮料甚至洗涤品，上都注册登记了。但百密总有一失，结果差点被对手狠狠“原黑”一下子。
分析点评：三株公司出于商标防御之考虑，在多种产品上注册“三株”商标，这个创意、动机是很好的。但它“为山九仞，功亏一篑”，差一步没把创意进行到底，结果就导致：当年，一个也生产健胃肠保健品的小公司，被三株一冲击，濒临倒闭关门，老板出于报复心理，找人策划一个“厚黑阴招”，要“损”三株一下子，由这家公司注册并使用三株牌农药或猪饲料、厕所刷子之类，不图赚钱，只求破坏三株口服液的形象。幸亏这个“阴招”没付诸实践，否则，恐怕三株不被那桩官司整死，，也要被“三株牌农药猪饲料”搞臭。
规律总结：企业必须构筑起商标防御体系，以防对手在商标上“入侵”。商标防御最主要的做法是把自己的商标在尽量广泛地范围内注册。尤其应注意的是，大部分企业却没有想到在相“反”的产品上也注册，以防对手污辱丑化。而实际上，他人跟风沾光，并不会严重损害已方，但对手污辱丑化，却会给已方以致命打击。可见，在进行商标防御时，必须二者兼顾，既防他人跟风沾光，更要防对手污辱丑化。否则，若只顾前者而忽略后者，会使商标防御体系成为商业版的“马其诺防线”。
三、功能展示不彻底
案例介绍：前几年的“磁疗热”中，哈磁集团独具慧眼，把“磁疗原理”运用在水杯上，研制出了“磁化杯”，掀起了一股磁化杯抢购风潮。但后来，随着厂家的急剧增加，消费者理智起来，他们恐怕买到假货。就对磁化功能的有无和强弱产生了怀疑。在这种情况下，厂家必须加强产品的功能展示，才能说服消费者放心购买。于是哈磁杯在广告中告诉人们：“你买回家，拿一个铁勺放进杯中，会感到勺子被一股强力吸住，这就说明哈磁杯具有很强的磁化作用。”但顾客对哈磁杯仍不放心。与此同时，另一个后起者——天磁杯却大为畅销。为什么？仅仅因为天磁杯中放了两个赠送的小铁勺。
分析点评：哈磁杯虽然比天磁杯的历史久，名气大，但仅仅因为它在“功能展示”上的创意进行得不如天磁彻底，导致它败给天磁——败在两个小铁勺上。为什么？因为哈磁杯虽然也想到了“用铁勺来检测磁力强弱”的创意，但它没有把创意进行到底——试想，有几个顾客会傻到按哈磁的广告中所说“先买回家，再用铁勺试验”？大概连3岁小孩子也会认为这是在骗人。相比之下，天磁杯就把这一创意进行到底了；每个杯里都放两个赠送的小铁勺。这样，顾客挑选时，必须会打开杯子仔细察看一番，看到里面有两个铁勺，就会把它们拿出来，在拿出的过程中，一定能切身感受到强大的磁力，如此，不必营业员多费口舌说它怎么好，顾客就会相信。
规律总结：说千次不如做一次，别人做千次不如亲自做一次，这是对功能展示之重要性的形象说明。尤其是在同类产品很多、竞争十分激烈的市场中，必须进行功能展示，让顾客切身体验到本产品与众不同的优越功能。而且，必须把“功能展示”进行到底。一般说来，要在顾客尚未掏钱购买之前进行，这样才符合“交易安全”的消费心理。就像上述案例中，哈磁让顾客“先买回家，再做试验”，明显不符合“交易安全”心理的；而天磁是“末买之前，当场试验”，十分符合人们的购物心理。
⑥ 寻求企业激励机制失败的案例
香港中文大学会计学院财务系教授、体制与治理中心副主任范博宏教授在上海国家会计学院EMPACC课堂上指出：“管理层薪酬制度，对于企业的公司治理来说非常重要，激励报酬会影响管理层决策的动机。经理人的行为会受到企业薪酬结构影响。”
企业案例>> 光明乳业的品牌危机
2005年，光明乳业经历了一场严峻的品牌危机。6月，郑州子公司、杭州生产基地分别爆出“过期奶”，“早产奶”丑闻。光明乳业市场销量受到严重打击。范博宏教授认为，不合理的管理层薪酬制度在一定程度上，诱发了品牌危机的产生。
范博宏教授介绍，光明乳业2002上市时即设立管理层激励基金，专项用于公司管理层激励。2004年，光明乳业使用管理层激励基金，统一从二级市场购买流通股，作为对高管完成关键经营指标的激励。以年报公布前一天收盘价6.28元计算，以总经理王佳芬为核心的4位最高层高管股票市值超过563万元。在股权激励方案的刺激下，光明乳业的销售额和利润均持续增长，同时也带来一些其他的效应。企业不断扩张，不断并购一系列控股子公司，2003年光明乳业新增控股子公司17家。2004年又新增5家。正是在似乎前途一片光明之时，一系列问题奶事件曝光了，光明乳业陷入了前所未有的危机。这一切是怎么产生的呢？
危机原因>> 股权激励方案漏洞太多
光明乳业的品牌危机同其股权激励方案先天性的不足密切相关。范博宏教授指出：股权激励方案漏洞太多，激励成本太高。它只是一个高管激励方案，而非整个管理层的持股激励。享受到股权激励好处的仅限于最高层少数元老级人物，企业中层管理者等其他管理层人员被排斥在外。1999-2003年王佳芬高价引进一批职业经理人出任光明各个重要职位，但他们在2003年、2004年间相继出局，最高管理层几乎清一色留下的是50岁以上的老人。
范博宏教授指出：光明乳业对于子公司的激励机制非常有害于公司整体发展。子公司众多的子公司经理人员要么没有任何股权，要么仅持有自己子公司股权。子公司自己的激励方案，往往跟母公司的总体目标背道而驰。光明乳业良好品牌恰如一块公共用地，对于子公司来说是免费的。
子公司拼命扩大销售和产出，因为无需负担任何品牌损失的成本，所以大家都并不在乎砸牌子，都有一种“赚了归自己，砸了光明亏”的赌博心态，最终必然酿成大祸。
协调股东与管理层的利益、使之密切联系并趋于一致，是一项根本性的挑战。范博宏教授强调：高管薪酬结构是否合理是处理这一挑战至关重要的手段。股权激励是一把双刃剑，恰当使用可令管理层同股东利益一致最大化，若被滥用或者歪曲则会令企业遭受重大损失。
⑦ 旭日员工培训案例中存在的问题有哪些
旭日员工培训案例中存在的问题有很多，首先在安全上有一定的隐患
⑧ 搜集一个企业外聘成功或失败案例 或一个内聘成功或失败案例
一个企业外聘成功或失败案例:1945年以前的苏联和德国是战场上的仇敌。纳粹德军的入侵夺走了2700万苏联公民的性命，而苏联红军正是踩在第三帝国的废墟上宣告一个强国时代的到来。不过你可否知道，就在这些血淋淋的历史中却隐含着一个重大的秘密——德国和苏联在极端秘密的情况下进行了20余年的军事合作。近日，俄罗斯《时间报》、《军事历史研究》等刊物向外界披露了这中间的诸多细节。
列宁号召向德国学习俄罗斯历史学家罗曼诺夫经过大量研究后发现，1917年德国皇帝威廉二世为了摆脱协约国两面夹击的困境，曾密令德军总参谋部实施“托尔计划”，用一列专列将流亡瑞士的俄国革命者列宁送到里加，希望通过布尔什维克的革命运动，给同样危机四伏的沙俄以致命一击，迫使其退出战争。据挡案披露，列宁一行在经过德军占领的波兰时得到了一切方便，但共产主义者并不相信德皇的善意，而是希望利用帝国主义的矛盾来进行革命。
1917年十月革命成功后，列宁要求苏俄人民学习德意志民族良好的自我管理及卓越的组织管理优点，他不断在演讲中说：“我们要学习德国人的纪律性，否则我们的民族终将被奴役被灭绝。”列宁认为，德国的纯理性思想符合马克思主义的要求，列宁不仅要求身边的战友和群众学习德国—普鲁士精神，他自己也身体力行，率先垂范。关于这一点，当时负责军事和肃反工作的斯大林、捷尔任斯基都有深刻印象。
苏俄向德国学习的热潮在1918年遇到了寒流。德国并没想到俄国十月革命会取得胜利，出于极端阶级仇恨，50万德军向苏俄发起猛烈进攻，妄图把苏维埃政权扼杀在摇篮里。为巩固政权，列宁背负出卖无产阶级利益的指责，甚至被怀疑是德国间谍，坚持与德国达成割地赔款的《布列斯特—里托夫斯克和约》，及时退出第一次世界大战。列宁向反对和约的战友解释说，1805年普鲁士因耶拿一战惨败而被拿破仑征服，不过德国人没有感情用事，他们被迫签署了更加屈辱的和约，之后卧薪尝胆，终于在1815年通过滑铁卢一战复国。昨天的普鲁士正是今天苏俄应该学习的榜样。不出列宁所料，德国带给苏俄的屈辱没有持续一年便因德国战败而结束。在沙俄和德意志帝国废墟上出现的新国家波兰改变了苏俄与德国的矛盾性质。狂热的波兰民族主义者毕苏茨基元帅依靠协约国的帮助，不仅使德国土地里西亚划归波兰，而且参加了1920年武装干涉苏俄的战争，并在华沙城下重创红军，迫使苏俄割让西白俄罗斯和西乌克兰，这样夹在德苏大国之间的波兰无意间拉近了德苏关系。
苏德在拉巴洛联手
到1920年，列宁领导的苏维埃俄国击退了协约国三次武装干涉，粉碎了国内白卫军的疯狂进攻，在社会主义与资本主义之间的第一轮军事对抗中赢得胜利。与此同时，苏俄期望十月革命的火种在短期内燃遍全欧洲，但随着德国11月革命和匈牙利革命的失败，使苏俄同资本主义国家之间出现了某种均势，结果双方都不得不面对现实，两种不同社会制度的国家关系由军事对抗向和平共处发生过度。于是1922年，以英国为首的协约国在意大利热那亚召开一次讨论“复兴欧洲经济问题”的国际会议，会议首次邀请苏俄和战败国德国参加。
苏德两国在接到与会邀请后都十分重视。列宁原计划自任团长出席会议，因工作、健康和安全等原因未能如愿，但列宁向会议说明：“代表团的组成及拥有最广泛的全权和列宁本人参加完全一样。”会前，列宁嘱托苏俄代表团团长、外交人民委员齐切林：“不是以共产党人的身份，而是以商人的身份到热那亚去。……做有利于我们的生意，特别是争取与德国实现关系上的突破。”而处于魏玛共和国时期的德国也急切改变自己“国际弃儿”的环境，派遣有“日尔曼形象代言人”之称的著名外交家，外交部长冯.拉特瑙伯爵率团参加，力争有所突破。
1922年4月10日，热那亚会议在意大利外长的主持下召开。有关国家根据事先统一的口径，向苏俄提出偿还沙皇债务的苛刻要求。苏俄针锋相对提出反建议，会议陷于僵局。会议进行到4月15日时，同样因提出修改凡尔赛和约遭到拒绝的德国代表团深感受到冷遇与压制，于是向苏俄代表团探询是否愿意在会外单独同德国举行双边会谈。当齐切林知道这一消息时已是深夜，马上开会作出决定：利用德国代表团在协约国与苏俄之间摇摆不定，并开始把希望转向苏俄的时刻，发动一次外交突袭。4月16日凌晨1时15分，齐切林打电话将拉特瑙伯爵从睡梦中叫醒，邀请德方当天上午11时到热那亚郊区拉巴洛举行双边谈判，并特意说明这天是星期日，苏俄代表团才能抽出时间，否则是无法安排的。这突如其来的“邀请”迫使全体德国代表立即召开一个“睡夜会议”，期间德国代表曾两次打电话给英国代表团，但均因英国外交官员都在熟睡之中，无法得到回音。5时整，德国代表团通知苏俄代表“依约赴会”。几小时以后，德国代表团坐上汽车，英国首相劳合.乔治的反对电话才姗姗而来，拉特瑙伯爵说：“酒已倒出，就应当喝下去。”他跳上汽车直奔拉巴洛。
苏德代表从12点开始正式会谈，一直谈到下午6点30分，两国外长分别代表本国政府签署了《德国和苏维埃俄罗斯社会主义共和国协定》，这就是开辟长达20余年苏德合作时代的《拉巴洛条约》。根据条约，双方恢复外交关系，在最惠国待遇原则下发展双边贸易和经济关系，双方放弃赔款和财产等要求。随后，两国又缔结了一个秘密军事协定，德国抗拒凡尔赛和约的禁令，向苏俄提供成套武器制造生产线，帮助苏俄红军建立现代化参谋指挥和训练体制，苏俄则向德国开放基地和工厂，德国能够在那里不受干扰地训练装甲兵、飞行员及其他军事人员，研制凡尔赛和约严禁的武器。
1926年4月，苏德签定《互不侵犯和中立条约》，德国向苏联保证不参加任何国际集团对苏联的封锁，苏联则保证了德国东部的安全，这项条约更加促进了两国的军事合作。当时德国国防军最高统帅汉斯.冯.塞克特将军甚至希特将军甚至希望联合苏联，共同对付与法国结盟的东欧新兴军事大国波兰。
斯大林赞扬苏德军事合作椐档案记载，国防军统帅塞克特对苏德合作非常高兴。1922年底，他在国防部创立了一个管理机关，在波恩和莫斯科均设有办公室，动员德国公司把遭到禁止的武器生产线转移到苏联（当年苏俄通过宪法，改国名为苏联）。不久，克虏伯公司便在图拉制造大炮、装甲车，容克公司在莫斯科郊区开业制造飞机发动机，法本化学公司在萨马拉省制造军用瓦斯和毒气。德国派出专家帮助苏联建立三个大型兵工厂，德籍专家一度占苏联军工企业外聘专家总人数的80%。两国军事技术和人员的交流保持着和谐的关系，形成了互通有无、互相帮助的局面。
1928~1933年，苏联展开了第一个五年计划，以图建立现代化的军事工业基础，迫切需要德国大量援助，德国也投桃报李，向苏联提供了大量信贷以及帮助苏联向德国企业订货。以1930年到1933年为例，这4年苏联从德国进口的总值分别为4.31亿马克、7.6亿马克、6.26亿马克和2.82亿马克。通过合作，苏联在先进武器设计制造和军事人员培训等方面已达到世界先进水平，最典型的例子便是苏联潜艇部队。1926年，以德国海军少将阿诺.斯宾德勒为首的代表团访问苏联，对德国潜艇深感兴趣的苏联海军司令佐夫提出希望德国能提供潜艇设计和建造方面的帮助，不久，4艘德国潜艇的设计图纸被完整地送到了莫斯科。1933年11月，德国把全套E-I级潜艇的图纸买给了苏联，还让最好的工程师到列宁格勒帮助苏联人完成潜艇建造工作。到1941年苏德战争爆发前，苏联已拥有309艘潜艇，是当时世界上最强大的潜艇部队。
更令人吃惊的是，俄罗斯军事博物馆现存资料显示，整个20世纪20年代，德国派遣了60名一战期间的王牌飞行员到苏联利佩茨克基地，专门协助训练全由日尔曼人组成的苏联空军飞行大队。这其中包括后来成为纳粹空军元帅的戈林，他在利佩茨克待了一年半的光阴，并与一位苏联姑娘产生深厚的感情。与戈林的浪漫经历不同，德国“空降兵之父”斯图登特在20世纪20年代经常在德苏之间往返，帮助苏联人在梁赞建立了伞兵基地，与苏军共同探讨利用滑翔机实施空降作战的可能性，他为此还在一次滑翔机训练中把头骨撞裂。除此之外，1926~1927年有德国装甲兵之父之称的古德里安将伪装成“农用拖拉机”的德国第一代坦克运到苏联喀山，进行了各种环境下的机械化行军及遭遇战演习，他的闪电战理论在苏联得到完整示范，并最终发展成型。1926年苏联红军在第聂伯河举行代号为“西方”的大规模合成演习，古德里安居然被邀请参与编写演习大纲，这中间就包含了他对闪电战战术的设想。
斯大林对双方的合作关系相当满意。1929年5月31日，斯大林写信给外交人民委员齐切林说：“我想……我们与德国人的事情将运行良好。”
希特勒上台导致关系破裂
1933年1月希特勒上台，标志着德国法西斯政权的建立，苏德良好的军事合作关系也因此受到严重的影响。1934~1935年，两国贸易额急剧下降接近于零。但疯狂反苏反共的希特勒有时也能客观估计形势，1933年4月底，他在接见苏联驻德国全权代表时表示，他与斯大林在反对凡尔赛和约体系上是一致的，“双方可以互相补充并给予相互帮助”。
以此为契机，1933年8月1日，联共（布）中央政治局批准苏联政府向德国订购武器的动议。1936年，苏联制订了一个宏伟的海军建设计划，这个计划实现的首要前提就是德国提供帮助。苏联造船人民委员捷沃相回忆，他每次向德国提出订货的论证和清单都要先交斯大林审定，可见其手重视的程度。这一时期，苏联驻德大使馆商务代表康杰亿马克的贷款时，提出要用贷款的一半订购德国的军工产品，特别是军舰、潜艇和飞机，谈判差点获得成功，只因希特勒被苏联人的庞大胃口吓坏了，所以才叫停。
1938年底，希特勒开始具体计划发动大战，为避免德国重蹈两线作战的覆辙，德国突然率先提出加强苏德军事合作问题，提出用苏联原料换德国武器的方案。斯大林求之不得。1939年1月，他命令所有与军事工业相关的人民委员15天内提出A、B两份向德国订货的清单。据统计，从1939年8月《苏德互不侵犯条约》签定到1941年6月22日苏联遭受德国全面进攻，苏方提供了石油、棉花、磷酸盐、铁矿石、铬矿石、锰矿石、有色金属等价值4.7亿马克的战略物资，德方提供了未建成的“吕措”号重型巡洋舰及建造该舰所需的设备、舰炮、水雷、鱼雷、潜望镜、最新型号的飞机样品、火炮样品、坦克、通讯设备、300多种机床和机械样品，发动机、气轮机等。为了保证德国供货的质量和期限，苏联政府令捷沃相率一个委员会常驻德国，该委员会及其麾下专家在1941年上半年竟达700人之多。捷沃相对德国官员说：“我们的任务是从德国得到最新最完善的军工设备样品。我们不购买老式军品……只要我们不那准这一点，我们不可能同意这样的订货。”
从执行协议的态度看，双方是守信义的。1941年上半年，即德国陈兵400万于苏联西部边界直至进攻苏联的前一天，德国一直按照协议供给苏联货物，其数量超过了1940年的总供货量。苏联一直按协议忠实供给德国货物，直到1941年6月22日的前一天，整列整烈火车的货物仍停在边境，待发西送的。
其实，希特勒只想把红火的苏德军事合作当作战略欺骗的工具。希特勒在1941年初指示与苏联有关的军事订货必须绝对地履行，德国企业都得到按时完成苏联订货的指令，甚至在需要时不惜损害本国军队的订货。为了欺骗苏联，德国抓紧向苏联供货，临近战争的4~6月，德国的供货量甚至超过了苏联同期的供货量。这一切使斯大林不相信希特勒的进攻就在眼前，待到1941年6月22日德军开始炮击边境时，斯大林恼怒地骂了一句“这个混蛋！”从这一天开始，苏德长达20余年的军事合作被硝烟和鲜血所埋葬。 或一个内聘成功或失败案例:沃尔玛从一个乡村小镇的小杂货店成长为世界企业500强之首的大型跨国零售业帝国，其影响因素是多方面的。但其中，由萨姆所倡导的、经过几十年的实践不断发展和丰富、独特的企业文化所起的作用却是不可估量的。沃尔玛独特的企业文化主要有以下几点。
（一）重视企业文化建设的传统是造就辉煌的保证
沃尔玛公司虽然仅有50多年的历史，但一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。沃尔玛公司创始人萨姆•沃尔顿，为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。这也可以说是沃尔玛企业文化的精华。
为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛公司不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。
沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励。总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到了保安员的作用，而且也是对老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予“萨姆•沃尔顿企业家”的称号。公司以沃尔玛的每个字母打头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时，每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞土气。
（二）提出“员工是合伙人”的企业口号
萨姆非常重视人的作用，他说：“这些高科技的设备离开了我们合适的管理人员，以及为整个系统尽心尽力的员工都是完全没有价值的。”他一直致力于建立与员工的合伙关系，并使沃尔玛的40万名员工团结起来，将整体利益置于个人利益之上，共同推动沃尔玛向前发展。
萨姆将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策是三个计划：利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划。
1971年，萨姆开始实施第一个计划，保证每个在沃尔玛公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。萨姆运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一定百分比归入这个计划，员工们离开公司时可以取走这个份额或以现金方式，或以沃尔玛股票方式。雇员购股计划的内容就是让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票，现在，沃尔玛已有80%以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票，而其他的20%员工基本上都是不够资格参与利润分享。损耗奖励计划的目的就是通过与员工共享公司因减少损耗而获得的盈利来控制偷窃的发生。损耗，或者说偷窃是零售业的大敌，萨姆对有效控制损耗的分店进行奖励，使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。
（ 三 ）充满朝气和活力的沃尔玛文化
“萨姆可以称得上是本世纪最伟大的企业家。他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键，是无人可以比拟的。”——美国Kmart连锁店创始人哈里•康宁汉这样评论他的竞争对手萨姆•沃尔顿。
无论是到世界各地的任何一间沃尔玛连锁店中，你都会感受到一种强烈的震动。这是长期以来形成的企业文化，是沃尔玛精神——勤恳、节俭、活跃、创新。正因为此，每一位公司同仁都热爱着沃尔玛，默默地为顾客服务的事业而奉献。
长期以来，沃尔玛的企业文化使沃尔玛公司的同仁紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃，团结友爱。下面是沃尔玛公司特有的欢呼口号，从中可以感受到一种强烈的荣誉感和责任心。
“来一个W！来一个M！我们就是沃尔玛！来一个A！来一个A！顾客第一沃尔玛！来一个L！来一个R！天天平价沃尔玛！我们跺跺脚！来一个T！沃尔玛，沃尔玛！呼-呼-呼！”
沃尔玛的员工总是设法让生活变得有趣及充满意外，他们经常会作出近似疯狂的行为来吸引同仁的注意，让顾客和同仁觉得趣味横生。萨姆•沃尔顿可称为典型代表，有一次他答应如果公司业绩出现飞跃，他会穿上草裙和夏威夷衫在华尔街上跳草裙舞。当年公司营业额的确超出了他的预料，于是他真的在美国金融之都华尔街上跳起了欢快的草裙舞，当时被报界大肆曝光。公司副董事长曾穿着粉红色裤袜、戴上金色假发，骑着白马在本特维拉闹市区招摇过市。
尽管有些人认为沃尔玛有一群疯疯颠颠的人，但了解沃尔玛文化的人会懂得它的用意旨在鼓励人们打破陈规和单调生活，去努力创新。“为了工作更有趣。”这就是萨姆•沃尔顿的“吹口哨工作”哲学。
通过这些有趣的游戏，不仅使沃尔玛员工和领导人员之间更加亲切，使他们觉得情趣盎然，而且还是一种最好的宣传公司和促销的手段。沃尔玛的企业文化是在小镇上发展时就逐渐形成的。公司成长之后，沃尔玛仍然不忘鼓励人们在店里制造欢乐气氛，共同为社区增添生活的乐趣。培养团队意识，即使有时与宣传和促销商品没有关系。
（四）别开生面的“周六例会”
沃尔玛的“周六例会”最能体现其企业文化。每周六早上七点半钟，公司高级主管、分店经理和各级同仁近千人集合在一起，由公司总裁带领喊口号，然后大家就公司经营理念和管理策略畅所欲言、集思广益。做出优良成绩的员工也会被请到本特维拉总部并当众表扬。这一周一次的晨间例会被视为沃尔玛企业文化的核心。参加会议的人个个喜笑颜开，在轻松的气氛中彼此间的距离被缩短了，沟通再不是一件难事，公司各级同仁也了解到了各分公司和各部门的最新进展。
在星期六的晨间例会上，与会者通常会花上一些时间来讲述一些似乎不可能达成的创新构想，大家不会马上否决这些构想，而是先认真思考如何让不可能的事情变为可能。一位公司的管理人员阿尔•迈尔斯说：“周六晨间会议的真正价值在于它的不可预期性。”
一次，阿尔巴马州奥尼安塔分店的一位助理经理订货时出了问题，多订了四、五倍的圆月饼，为了把圆月饼在坏掉之前全部销出，他想出了吃圆月饼比赛的主意。这个主意不仅使助理经理达到了目的，而且将功补过，从此每年十月的第二个星期六，沃尔玛公司都会在奥尼安塔分店的停车场举行这项竞赛，吸引了不少来自其他州的顾客来参加和观看，甚至新闻媒体采访报道，沃尔玛的名气更大了。
沃尔玛一年一度的股东大会也同样生动有趣，有点象规模扩大的周六例会。在沃尔玛公开上市股票时，他们曾让华尔街的证券分析家和股东们在溪流上泛舟或在湖畔露营。后来沃尔玛股东大会就成了全球规模最大的股东会议，每年大约有一万多人出席。
独特的企业文化，使每一位员工有一家人的亲切感。为共同目标奋斗，使沃尔玛保持着强劲的竞争能力和旺盛的斗志。这种企业文化的建立充分展示了沃尔顿领导网络的艺术。
（五）培训，经常地培训
沃尔玛的经营者在不断的探索中，领悟到人才对于企业成功的重要性。如果想要发展，就必须引进受过教育的人才并给予他们进一步培训的机会。
沃尔玛公司把如何培养人才、引进人才以及对既有人才的培训和安置看成一项首要任务。沃尔顿先生和妻子海伦在阿肯色大学专门成立了沃尔顿学院，使一些早年没有机会受到高等教育的经理有一个进修充电的机会。沃尔玛为员工制定培训与发展计划，让员工们更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。
公司对合乎条件的员工进行横向培训和实习管理培训。横向培训是一个持久的计划，沃尔玛十分重视在工作态度及办事能力上有特殊表现的员工，他们会被挑选去参加横向培训。例如收银员有机会参加收银主管的培训。为了让有领导潜力的员工有机会加入领导岗位，沃尔玛还设立了管理人员培训课程，符合条件的员工被派往其他部门接受业务及管理上的培训。
此外，沃尔玛还通过培训加强了企业与员工之间的沟通。培训不仅是员工提高的途径，也是他们了解公司的一种方法。沃尔玛公司设立培训图书馆，让员工有机会了解公司资料和其他部门的情况。所有员工进入沃尔玛公司后，经过岗位培训，员工对公司的背景、福利制度以及规章制度等都会有更多的了解和体会。沃尔顿这位出色的领导者始终坚信员工是推动企业发展的原动力，并把这个道理传授给沃尔玛现在和未来的经营者，推广至世界各地的沃尔玛