区域培训管理

『壹』 浅谈企业如何做好跨区域培训

一、要增强员工教育培训的危机感和紧迫感 1、建立教育培训长效机制。一是要树立员工终身学习的理念，经常性地开展“争创学习型班组，争当学习型员工”等活动，不要让教育培训成了一阵风，不要让员工为学习而学习、为应付差事而学习。若不从这个思想高度去认识，企业很难将教育培训落到实处。二是实行继续教育制度。给每个员工建立教育培训档案，让每一个人必须定期接受有关不同类别和内容的培训，使其知识结构和业务技能始终能跟上时代的步伐，不断地完善和进步。 2、建立领导干部带头学习制度。把领导干部练兵作为主要环节，从领导抓起。尤其是担当着培训下级的任务和指导工作职责的领导干部，其水平和态度直接影响着员工，所以倡导“全员练兵，领导先行”，既要发挥“亲自抓”的领导作用，又发挥“带头练”的榜样效应，激发员工学习的主动性和积极性，形成人人适应工作、个个熟悉业务、全员胜任本职的良好局面。二、要建立健全岗位练兵考核激励机制 1、建立科学公正的考评办法，以工作实绩检验培训质量。一是改变考核方式。把查记录、看形式转变成看结果、见实效上，重点从看培训内容转变到看培训对象的业务是否精通、实际运用能力是否有所提高、是否取得工作质量的进展上，比如随机抽查工作人员进行实地演练和操作，测试培训效果，增强大家的紧迫感。二是制定科学的考评办法。一方面，对不同年龄、不同岗位的员工，制定不同的培训内容和考核标准。对平时考核、现场考核、理论考核、技能考核、特长考核等实行积分制，定期组织一至二次集中考试考核，将考核结果一并记入继续教育档案，让每位员工找准自己的定位，明确努力的方向；另一方面，对主办单位的组织落实情况、教员的授课质量进行考评，考评与参训对象的学习成效挂钩。 2、进一步深化人事制度改革，制定激励措施。事实证明好的制度是推进工作进步的关键，企业对成绩突出的单位和个人，应给予必要的物质和精神奖励，将能力素质与提升、晋职、评先等挂钩，从而激励和引导员工尽快实现从“要我学”向“我要学”的转变；在系统内形成一种“勤于练兵有奖、实绩突出重用”的氛围，切实解决“学与不学一个样”的积弊。 3、实行岗位津贴和考核岗位调整制度。一是要把培训与岗位聘用挂钩，细化工作岗位，占什么岗位必须具备什么样的能力，在岗位聘用时必须进行岗位技能考试，不具备相应技能的一律不予录用。二是要把教育培训与工资待遇挂钩，根据工作的难易程度设立相应的岗位津贴，什么岗位就应有什么岗位的津贴或待遇；将考核不合格的员工调岗待训，取消津贴或待遇，将专业技能突出的员工安排到其能够胜任的工作岗位上，享受相应的津贴和待遇，发挥其示范带动作用。三、增强教育培训的实效性和针对性 1.加强调查研究，有针对性地制定培训方案和计划。一是定期对教育培训工作进行深入的调查研究。通过考核、检查工作、考试等方式及时掌握干部职工的业务状态，针对不同岗位、不同年龄、不同基础的员工，确定不同的培训内容和形式，有针对性地开展练兵活动。二是建立岗位练兵长效机制，保持岗位练兵活动的延续性。对每项培训进行统筹计划，逐步推进，把知识点分阶段培训、定期练习，待员工熟练后再进行下一个知识点的学习，克服由于时间关系“讲得不透彻，学得不明白”的弊病。三是要结合实际、因人而异。首先要针对不同的岗位进行不同内容的专门培训，正所谓“干什么的学什么，缺什么的补什么”，这样才能达到专、精、深。企业要针对不同年龄段的人员，采取分期培训，对年龄大的同志可放慢进度、延长培训时间、进行基本知识点的培训；对年轻同志和有一定基础的同志可采取拔高培训层次的方法，让各个层次的同志都有学习的动力，从而达到教育培训和练兵的真正目的。 2.采取多种形式，增强岗位练兵和教育培训效果。培训方式应包括“学”“训” “练”“考”“赛”等多种形式。学”是分批、分期到外面学习，开阔眼界，拓展思维，把先进的经验、知识和科学的管理方法带回来并创造性地运用。“训”是培训授课和业务辅导，企业首先要对兼职教师进行授课能力、理论知识和业务能力的培训，提高师资队伍整体素质，以发挥其培训下级的作用；其次要发挥业务科室指导基层的作用，到基层实地辅导，解决实际工作的难题。“练”是实际操作练习，各单位应广泛开展“小群练兵”，提高业务熟练程度。“考”是坚持每次培训后都有一次考试，巩固员工所学知识，及时解开其知识结。“赛”是对岗位练兵成果的检验，竞赛应紧扣实际、紧扣岗位、紧扣操作、紧扣运用，增强趣味性、知识性和大众性。 3.改进组织方法，提高教育培训吸引力。一是在提高员工能力上下功夫。重点培养员工实际工作能力，因地制宜、灵活地采用受员工欢迎的教学方法，如专题讲座、案例分析、专题讨论、互动式教学等，以保证教学效果。二是注重理论与实践的结合。把书上的业务知识和技能转化为实际工作能力，通过岗位练兵和业务竞赛来提高队伍的整体业务水平。四、建立健全相关保障措施，提高教育培训效果 1.设立教育培训专项基金。规范、科学的培训和练兵机制，没有相应的物质保障，无法落实，也是一句空话。企业要把教育培训当作多层次、全方位、人人参加的经常性、长期性的“战略投资”来落实。企业可以通过设立教育培训专项基金，来确保这项工作落到实处。 2.建立健全学习资料库（室）。一是各单位都应建立一个图书室，统一购置各种学习资料，由专人登记保管，制定严格的借读和查阅制度，供员工学习和工作使用。二是自编实用性辅助教材。目前各种教材普遍存在内容滞后、理论性太强而实用性较差的问题。企业抽调理论水平高、工作能力强、实践经验丰富的人员，结合实际编写各类员工教育培训或岗位练兵的辅助教材，并不定期进行更新，逐步形成区分岗位练兵层次、突出岗位业务、适应不同需要的实用性辅助教材。

『贰』 如何做好一个区域性的管理培训店长人员

一个优秀的管理者应该具备的素质和能力

素质:
敬业 服从 忠诚 勤奋 心理健康 勇于承担责任
知识:
物料采购 生产动作 市场营销 研究开发` 知识信息
能力:
基本能力:计划 组织` 指挥 沟通` 协调 控制
核心能力:开拓创新. 行动学习 团队协作. 科学决策. 有效执行

从学生到优秀职业经理人
一、做好充分的准备，迅速出击

求职者就好象是这个庞大就业市场中的一个商品。企业好象就是顾客，他们肯定要货比三家，讲究产品质量高低，所以在递出简历前，先好好看看自己吧。分析一下自己的专长在哪里，应该如何充分展示自己的技能和丰富经验，从以往的工作中学到了哪些技术和经验，爱好是什么等等。并在简历中详细列出在大学期间的在外工作经历以及在学校期间在校内所做的工作。在作完这些工作以后，就会信心大增。
二、给自己穿上漂亮的“衣服”
简历就好象一个人的衣服，从第一感觉上吸引企业的注意，因此简历应该尽可能做的有创意，简历最好包括以下三部分为：第一部分包括姓名、年龄、地址及电话，第二部分是教育经历，第三部分是过去的工作经历。并把工作的感受尽可能的写出来。简历的措辞及设计要尽量简洁、引人注目，避免使用很长的句子。当然一些细节的东西更应该注意，比如错别字、句子不通顺都会给企业留下不好的印象。

三、广布网，不让一个鱼漏网
俗话说：你知道的是什么不如你认识的人是谁更重要（It is not what you know，but who you know）。曾经有人以每周20次电话的频率不厌其烦地打给你认识的每一个人。当然，更要居安思危，在受雇的过程中，就要逐渐积累将来潜在的雇主们。与职业介绍所等有招聘消息来源的机构保持密切联络，他们会随时把工作空缺的消息通知给你。张开天罗地网，工作就跑不掉了。

四、面试时充分推销自己

面试前，一定要对该公司以及产品有一定的了解。在面试的那天，穿上稍微正规一点的衣服，从容的面对面试。在回答雇主提出的问题时，保持乐观、诚实的态度。当雇主问到你一些你并不是很了解或者没做过的工作时，不要撒谎或立即回答"不会"、"不行"，可以告诉他你曾做过的相关工作并让他了解你很乐于学习新事物。
肖风看了自己写的东西，满意的笑了，他准备明天去面试，并且充满了信心。

如何做好管理
企业管理是一项系统工程。必须靠自己努力去适应、去改变、去征服。首先作为一个管理者必须知道自己在企业是什么角色，职责任务是什么，该干什么，不该干什么。必须做到在其位、谋其职、担其任、负其责、享其利。企业为每一个员工都提供了平等演出的舞台，但这仅只是创造了外部环境，究竟你能不能表演得好，还得靠个人的能力。
作为一个管理者最重要的一项就是树立榜样----树立一个你期望其他人学习的好榜样。榜样非常重要，因为人们更多地通过他们的眼睛来获取信息，他们看到你做的比听到你说的效果要大得多。 “领导就是榜样”是对领导者最精干和生动的描述。
作为一个管理者不仅要能激发他人跟随你一起工作，以取得共同目标，而且能创立一种机会和成长并存的环境。在这种环境下，每个人都想抓住机遇，做出显著业绩。在了解的基础上信任员工，给她舞台让她充分发挥。当然，要让下属长期保持旺盛的士气，决非如此简单。不仅要制订一套详细的法则制度和按劳分配、多劳多得的薪酬奖励分配方案，给每一位员工提供公平、适当的竞争环境；还应当采取许多其它的激励方法，比如：尊重、关爱、赞美、宽容下属，物质奖励等。还有，给下属指出奋斗的目标、帮助下属规划出其发展的蓝图、恰到好处的批评等等。综合运用各种激励手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。
作为一个管理者不仅能够让员工体验解决难题、分享成功的乐趣，而且能够让员工认识到他们是这个团队的一部分，每个人都是这个团队有价值的贡献者。管理者通过及时有效的沟通不仅能解决许多工作中现存的和潜在的问题，更能让团队成员知道团队需要他们，激发他们的工作热情，形成和谐的团队。管理者必须了解团队中每个人有形的和无形的需求，尽力满足他们的需求或引导改变他们的需求。随着你这方面能力的加强，团队成员会更有活力、更有聚合力、更忠诚。
作为一个管理者首先应专注某些主要方面，其中一项是处理信息，使用信息；及时向员工通报公司的销售情况、重要交易、经营业绩和重大事项，可使员工及时了解公司的情况，尤其是那些振奋人心的合同、业绩、人物和事件能够很大程度上鼓励和刺激员工，激发大家的荣誉感和归属感。其次管理者在创造目标和价值的同时，也担负创造公正、公平和支持环境的任务。通过聆听员工意见，响应需求，促进行为结果，帮助完成目标；领导才能不是表现在告诉别人如何完成工作,而是如何使别人有能力完成它。最后，持续不断地吸取知识和磨练自身技能，以维护作为领导者的地位。现代社会，科技信息的快速发展要求我们随时做出快速反应，组织的前瞻性日益成为竞争的砝码。新的思想、概念、工具层出不穷，要求领导者对决策进行反省，并用开放的态度广泛地学习。与此同时，整个组织也将逐渐向开放的学习型组织转变。有科学家预言，未来的领导，由于变化越来越快，持续的学习和改革将是唯一不变的任务。
一个成功的管理者能够广泛听取、吸收信息意见，审时度势，从时间、战略和全局上考虑和分析问题，抓住时机，确立目标。同时，力图将目标明确化、愿景化，使下属真正理解并建立信心，持久投入，成为组织的信仰和价值观。
成功者的一种通病就是被成就冲昏了头脑。一旦你开始赞叹自己多么了不起，那就陷入麻烦了。一个成功的管理者受到太多赞美会停止前进的。关键是要学会从容对待一切，包括成功和失败。两者通常都是短暂的，都会提供有价值的教训。在你想着已把全世界握在手心且没人能像你时，赶紧停下来，别再想那些你以做出的成就了；相反，多想想那些等待你去做的事情吧。

邮政也差不多。
动感知识网络答

『叁』 如何做好店长培训管理

店长培训是针对储备店长、新任店长、正副店长、门店经理、区域督导、营运经理、中层管理人员、新任店长、重点培养的企业骨干等渴望提升系统门店经营管理水平的人士。下面，我们从三个问题入手，来阐述做好店长培训的意义、目标任务和主要内容。

一、为什么要对店长进行培训？因为店长身兼数职，既是总部政策的传达者，又是组织员工的领导者；既是店铺经营的管理者，又是品牌形象的维护者；既是商业情报的收集者，又是各项活动的组织者；既是处理问题的调解者，又是全店形象的代表者。上要对总部负责，执行总部的各项决策和经营目标，下要对员工负责，激发管理团队和员工的工作激情，保障员工的合理利益，中间又要组织好经营管理，统筹处理好各种矛盾和问题，让门店销售额和业绩蒸蒸日上。实现自己的工作价值，实现门店的经营利润，这就是作为一个店长的基本目标。

二、店长培训的主要目标任务是什么？加强对店长的培训管理，主要是培养店长以下四个方面的能力和职业素质。一是培养负责任、懂经营、善管理，能够行使店长的行政权力，为企业持续创造利润的店长，这里面有一点最重要，就是时刻牢记开店的目的：“盈利才是硬道理！”；二是培养熟练掌握门店业务运营模块，把握门店业务领域主要专业技能，具备优秀的专家权威的店长；三是培养店长管理权威塑造能力，掌握高效率门店领导与管理的方法，迅速提升员工效率，具备卓越执行能力的店长；四是培养门店品牌理念，学会品牌宣传与塑造的有效方法，加强VIP客户管理，用优质服务塑造品牌，赢得忠诚顾客，确保门店持续经营的店长。五是培养学会销售数据的管理与分析，了解库存积压对生意的危害；掌握货品在门店快速流转销售策略的店长。六是培养具备现代企业健康价值观、正确的人生态度和优秀的职业品格，能够为企业锻造优秀团队和良好组织氛围，并能支持店面运营与管理文化蜕变的店长。

最终目的就是培养一个由“销售型店长”到“管理型店长”再到“经营型店长”三级跳的金牌店长，成为门店经营管理与绩效改善的高手。

三、店长培训的主要内容是什么？从以上可以看出，店长位置的重要性。因此，加强店长培训也就是显得格外重要。在加强店长培训方面，我们可以借助日事清管理系统来起到很好的培训管理效果，日事清具有先进的时间管理和效率管理理念，通过规划工作、执行任务、回顾总结的PDCA核心理念，打造高效的工作方式，帮助打通店长培训管理中的所有环节。

一是角色定位培训。一个门店就是一个独立的个体，那么店长就是门店的最高指挥官，担负着整个门店经营管理和团队管理的重大责任。如果没有很好的角色定位，把自己当成一个执行者，那就大错特错，会犯原则性的错误。因此，店长肩负重要责任，必须做好四个角色：营利的负责者、门店的管理者、团队的领导者、文化的传播者。

二、经营理念培训。商场如战场，在商场上拼搏，就一定要有相对完善的作战计划，不能打无准备的仗。经营理念是一个成功的店铺或商家不可或缺的因素，这就一个成功的企业一定要拥有自己的企业文化，拥有自己文化的企业才可能成功。所以，想获得成功，就一定要先培养店长的经营理念。比如：“尽力做到最好”这个理念，并不是说起来这么简单，要真正的落到实处，必须用心，能真正站在顾客的角度想问题，才能获得顾客的青睐和宣传。

三、经营管理培训。一个合格的店长最直接的体现就是营业额的上升，所以要培训店长的经营能力，如何才能够赢利。比如通过调查顾客的购买单价，为今后收集、采购商品或进行变价做一个数据参考；通过客流量的多少进行适当的人员分配等。同时，店长必须要掌握营业额，要懂得营业额是显现于外的，而毛利额，纯利润却是内在的数字。唯有充实内在，才能步上健全的经营轨道。

四是团队管理培训。人都是生存在集体之中，企业只是一个宏观的概念，而员工往往更重视身边的微观环境，而且从人力资源管理的角度看，微观的人力资源管理是宏观人力资源管理的基层支撑力量，是直接产生生产力的。因此，用人，就不得不处理好小环境。一个店面的运营和成长，也要靠团队的力量来完成。作为店长，首先要以身作则，身先士卒，用人格魅力和实际行动来带领大家，以主人翁的态度，严谨的工作作风，塑造良性竞争的工作氛围。

五是商品管理培训。主要是商品进、销、存的管理培训。例如商品按哪种分类比较科学方便，不同商品的季节性更替集中在哪几个时段等，同时，还需要了解产品库存的状况，每天销售的状况，顾客退货的数量及种类，哪些商品销售的比较好，哪些商品不太受顾客青睐，还有来货的时间，这些都需要店长了然于胸，才能形成一种全局观。同时，还要做好销售技巧的培训，一个拥有良好销售技巧的店长，对外可以招揽更多的顾客，对内可以作为员工效仿的榜样。

六是员工管理的培训。员工管理是店长的管理的精髓，是现代管理中一个很重要的方面，店长需要忠实的顾客，需要销售的业绩，更需要忠实的，最佳的，真正属于自己的员工，没有好的员工所谓的品牌、质量、名店、销售等都无从谈起。店长应尽快接受现代管理的新理念，提高自己的管理水平，做一个有现代管理意识的店长。现代管理的最基本的定义是：“凡是经过别人的努力而获得效果的措施，就是管理”，“管理之道就是“借力”。其宗旨是要使自己的每个员工各得其所，各尽其才。最大限度地发挥每个人的才能，并使每个人的才能朝着有利于达到公司的目标的方向发展。打造一个良好的团队并做这个团队的领袖是每一个成功店长的追求。

『肆』 epa区域管理哪些要素

一天区域管理他的一些因素主要是一些依靠环境还有质量。

『伍』 销售区域管理的主要内容是什么

销售区域管理工作内容从以下方面着手：销售指标、销售人员的报酬以及竞争激励和业绩考核：
一、制定销售人员的任务和效益指标：
1、无论是外出推销，还是在企业经营场所做销售，通常销售人员的任务和效益指标 (或称业绩指标)应包含以下内容：平均每天、每周和每月的产品销售量和销售额；每天访问或接待客户的次数，访问成功率；某一段时间内的平均订单数量；直接销售费用与销售额的平均比率；销售为企业所带来的毛利或毛利率；开拓的新客户数量等。
2、制定销售人员的指标时，应考虑的因素包括：销售人员面对的销售区域和客户状况；竞争对手的状况；销售成本，包括直接销售所涉及的费用，进货成本，以及间接的推广费用；销售人员的销售能力，指标对他们的激励作用，指标应高于他们正常能达到的水平；上个销售周期完成的销售额；企业内其他销售人员的平均销售业绩等。需要定期评估销售指标的完成情况，至少每月一次，并据此调整和修正指标。
二、确定销售人员的报酬：
1、销售人员的报酬包含资金和非资金报酬。非资金报酬可参照你的企业给员工提供的统一标准，这里讨论的主要是如何确定销售人员的资金报酬。销售人员的资金报酬方式大体上有两种：一种为“薪水+提成”，即提供一份基本工资，同时按比例从销售额中提取报酬；另一种为佣金方式，即没有基本工资，所有资金报酬都是从销售额中按比例提取。
①薪水+提成方式。该方式比较适合企业的全职销售人员。在设计薪水数额和提成比例时，对两者不同的偏重会产生不同的激励效果。
②低薪水+高提成：销售人员的薪水仅供基本生活费用，薪水额低于其他行业或企业，也往往低于本企业内的非销售人员，但提成的比例较大，有利于调动销售人员创收的积极性，降低企业的销售成本风险，同时适当保证销售人员的基本生活费。很多小企业一般采用这种方式。
③高薪水+低提成：提供高于同行或其他企业的薪水，对销售人员有稳定作用，有利于企业控制销售行为。适合实力较强，或对市场有垄断优势的企业。
④高薪水+高提成：这种方式对销售人员的激励最高，但对企业的成本风险也最大。通常适用于快速发展、迅速扩大市场占有率的企业。
⑤低薪水+低提成：不少初创企业开始时会采用这种报酬方式，但时间不宜太久，否则难以留住销售人员。适合经营状况不佳，或是资金紧张时期的企业。
2、销售佣金方式。该方式较多地用于非固定或兼职的销售人员。销售佣金方式有以下做法：
①预支佣金：销售前，企业向销售人员预支一定的销售费用，其数额应相当于或低于保守的佣金数额。销售完成后，企业从应付佣金中扣回预支款后再支付佣金余额。销售人员的佣金报酬如果低于预支费用，则必须偿还给企业所欠差额。
②纯粹佣金：销售人员承担全部促销或其他销售费用。这种方式对销售人员的风险较大，一般适用于那些利润特别高的产品或服务，如汽车、房地产或高端培训等领域的产品或服务。
③准佣金方式：类似于“低薪水+高提成”，按销售人员为企业所做的有益工作量提供一定的报酬，其他按佣金方式提成。
④补贴性佣金方式：将销售费用作为补贴提供，按一定的标准实报实销，报酬则采用佣金方式。
⑤双轨制：对业务熟练、业绩稳定的销售人员采用佣金制，而对销售新手采用“薪水+提成”方式。
3、订立销售提成或佣金的比例。销售人员的提成或佣金比例通常都与销售额挂钩，也有与毛利或纯利挂钩的做法。具体定多少合适，主要取决于产品的利润幅度和企业的激励政策。一般来说，有薪水的销售人员，提成比例多定在销售额的10％以下。10％以上的，多见于一些高利润的行业。另外，佣金的比例应比拿薪水人员的提成比例高。有的企业纯佣金比例可以高达销售额的20％~30％。
以下是订立提成或佣金比例的几种方式及其利弊：
①比例先低后高：在销售指标以内定一个比例，完成指标后提成或佣金比例提高。这种方式的有利之处在于可促使销售人员完成你希望达到的销售指标。不利之处：要求销售指标定得合理，而这在有时不容易做到；定低了对企业不利，定高了则容易造成销售人员的不满。
②比例先无后有：未完成销售指标就没有提成，完成指标后才享受提成。也可适用于准佣金或补贴佣金方式，但不适用于纯粹佣金方式。这种方式的利弊与“先低后高”类似。
③比例不变：销售人员的提成或佣金不与销售指标挂钩，而是按照不变的比例同销售额或利润挂钩。有利之处：比较简单易行，有利于鼓励销售人员创造尽可能高的销售额；避免了制定销售指标时与销售人员可能出现的不愉快。不利之处：难以预测将实际完成多少销售额；没有定额指标，销售人员有可能会松懈。
④比例先高后低：销售人员如果达到销售指标，可按较高的比例提成。超过指标后，降低提成比例。这种方式不太适合佣金报酬。有利之处：鼓励销售人员实事求是地上报或接受销售指标，并努力予以实现。不利之处：不容易操作，尤其是没有达到销售指标的销售人员的提成比例难以确定。
三、对销售人员的竞争激励和业绩考核：
对销售人员的激励和考核管理，很多都可参照员工绩效管理的办法。但根据销售人员的工作特点，还可酌情采取以下做法：开展销售业绩竞赛，定期公布最高、最低和平均的销售额以及相应的报酬和奖励，并酌情公布相关销售人员的姓名；
用按比例、逐级递增及上不封顶等方式给予提成报酬和奖励，鼓励争创最高销售业绩；设年终奖，必要时也设季度奖，对销售额以及销售利润达到较高水平的人员给予额外的特别奖励；按照销售绩效，包括销售业绩、销售技巧、专业知识、客户关系、自我管理、团队协作、费用控制等标准，综合考核销售人员的表现；重业绩而不重考勤，但要求并协助销售人员做好工作时间分配等；
销售过程和现场的管理
1、销售过程管理
对销售过程的管理主要应该关注：
①销售行为和做法。如拟订客户访问计划，制定客户访问规范等等。
②销售活动记录。销售人员应做好每次销售活动的现场记录；销售事后及时进行总结，分析销售结果和所获信息；提出关于回访、跟踪、售后服务等方面的意见。
③客户资料的保存。销售人员应登记每一位已成交客户的相关信息；记录对该客户的每一次销售和服务情况；将客户资料及时立档和归档并妥善保存。
3、销售卖场管理
商品零售或服务企业开业后，需要做好销售卖场管理，不断发现和研究卖场销售中的问题，以改进和提高销售效益。例如：通过观察和服务登记等方式，研究分析上门顾客的年龄、性别、阶层、消费能力和消费倾向，看与自己所做的客户定位有哪些差异；通过与顾客的交谈、售后意见反馈表等，收集他们对你的产品或服务的评价意见；通过统计和分析来访、来电的顾客流量，调整你的效益分析，甚至调整你的经营策略；适时地调整卖场的商品陈列、环境布置、宣传展示，以提高促销效果；等等。
4、销售收入回款和销售费用的管理
①销售收人回款的管理
销售收入回款是指在销售成交后不能马上收到的销售收入款，其中主要包括：客户按照结算条款可在信用期(赊账期)期满时支付的货款；客户需要分期支付的工程款或项目服务款；客户事后才支付的服务费等。
销售收入回款属于应收款，其收取做法与应收款的通常做法有很多类似之处，但应注意一些不同之处，例如：多数情况下，销售收入回款的责任主要在销售人员身上；销售收入回款的数额通常与销售人员的提成或佣金报酬直接挂钩；等等。
②销售费用的管理
销售费用是指销售人员因进行推广或销售活动而产生的费用，其中主要包括：差旅费和通讯费；交通费和运输费；各种招待和礼品费；给中介方、合作人的分成或报酬等。销售费用一般不包含在销售人员的薪酬里，需要由你来支付并加以管理。销售费用管理，可以帮你控制成本，同时可以防范销售人员从费用报销中谋取私利。
在销售费用管理中，可注意以下一些通用原则和不同做法：
按照财务规定和流程，审批及审核每一笔费用，实报实销；事后审核之前，费用款作为借款预支，事后报销与提成一起结算；根据销售指标制定费用限额，超限部分销售人员自行承担，节约则有奖；将销售费用按一定的比例与销售人员的提成挂钩；把费用款作为直接成本从销售收入中扣除之后，再计算销售利润及销售人员的提成等。

『陆』 精益生产培训管理覆盖了企业所有的管理区域吗

精益生产管理是综合了管理学、工业工程学、品质控制、心理学、团队建设、流程管理等等诸多学科应用的工具，管理范围包含了企业运营的所有因素:人、机、料、法、环境、测试，因而说精益生产管理覆盖了企业所有的管理区域是正确的。

精益生产咨询方式具有鲜明的统一意志、统一行动和同步化作业的特点。它是以贯彻标准作业为基础，按着人工作业负荷率进行多机床操作、多工序管理的劳动组合和以规定的在制品的定额和成品储备定额为标准，以工序间实现“一个流”，以看板物流运输为手段，实行生产过程的同步化作业。

精益咨询方式是一项复杂的系统工程，是管理思想、管理组织、管理方法、管理手段和人员素质总体功能的反映，是一种以现场为载体，人、机、料、法、环、测高效运行的工作体系。实行生产准时化、负荷均衡化、多工序管理、多机床操作、库存管理技术、看板管理及合理物流，使工序间在制品一个流。开展现场5S活动保证生产现场成为优质、高效、低耗、安全且团结和谐的有机整体。

『柒』 安全培训：什么是属地管理

属地管理就来是要让自员工产生“当家作主”的归属感，赋予员工对其属地享有管理权，即属地主管要对自身和进入其管辖区域的各类人员(包括施工人员、参观人员、服务人员等)实施管理。
属地即工作管辖范围，可以是工作区域、管理的实物资产和具体工作任务(项目)，也可以是权限和责任范围。属地特性有明确的范围界限，有具体的管理对象(人、事、物等)，有清晰的标准和要求。属地管理即对属地内的管理对象按标准和要求进行组织、协调、领导和控制，属地主管即是属地的直接管理者。

『捌』 区域经济开发与管理专业主要学什么

一、主要抄学习课袭程：

1、中国近现代史纲要、金融学、产业经济学；

2、马克思主义基本原理概况、区域分析与规划、资源管理学；

3、英语（二）、区域经济政策、区域可持续发展；

4、管理系统中计算机应用、区域经济地理学、中国区域经济发展；

5、管理系统中计算机应用（实践）、毕业论文。

综合以上课程，可以看出该专业的学习主要学习到现代经济分析方法、经济学基础理论以及区域经济开发与管理的知识。

二、专业培养要求：

该专业培养适应区域经济发展要求，掌握经济学基础理论和现代经济分析方法，能够在综合经济管理部门、政策研究部门、金融机构和企业从事经济分析、预测、规划和经济管理工作的专门人才。

三、就业方向：

其就业方向为：政府机关、事业单位、银行等金融系统、大型国有企业、地产公司，通信公司，其他大型企业市场分析、开发策划部门。