美国企业培训发展史

❶ 美国教育的历史

美国教育的历史，从1636年哈佛学院建立算起，迄今不过300多年的历史，却成为世界上教育最发达的国家之一。其发展变化大致分为4个阶段：

1、教育的移植阶段。从17世纪至独立前是殖民地时期，其教育是宗主国教育模式的移植。教会垄断教育，具有强烈的宗教色彩。从初等学校一直到高等学校大多为移植宗主国的学校形式。

2、教育的改造阶段。美国独立后至南北战争前，是教育制度的初创阶段。

3、从南北战争至第二次世界大战前，是美国教育的创新阶段，具有美国特色的教育制度基本形成。美国教育领导权实行典型的地方分权。

4、第二次世界大战后至今，是美国教育大发展和大改革阶段。主要有1958年《国防教育法》的颁布，60年代开始的“中小学课程改革运动”，1971年的“生计教育计划”，70年代中期的“恢复基础运动”。进入80年代后，美国朝野教育改革呼声强烈，但前景如何尚难预料。

(1)美国企业培训发展史扩展阅读：

长期以来，教育公平缺失是美国民众“痛感”最强烈的社会问题之一。近日，美国司法部公布的一起大规模高校入学骗局让这一问题再次成为舆论关注的焦点。根据法庭文件，33名家长通过一名招生咨询顾问，以作弊造假的方式帮助孩子进入美国顶尖大学。

据路透社报道，目前，好莱坞女演员菲丽西提·霍夫曼已就被指控的共谋与欺诈罪等罪名发表声明，对受控罪行供认不讳。

另外13名学生家长也作出了同样表态。这一案件折射出美国教育体系的深层弊端。专家认为，美国大学现行的申请体系，正让富裕家庭子女在进入优质大学方面拥有不成比例的明显优势，教育体系公平性缺失愈加严重。

“美国历史上最大的入学骗局”。

根据检方公布的文件，从2011年起，涉案家长向加利福尼亚州一家招生咨询机构的经营者威廉·辛格提供资金，由后者出面贿赂高校体育教练和入学考试机构工作人员。

受贿者通过将子女包装成运动员、请枪手代考标准化入学考试或篡改考试答案等手段提高进入名牌大学的机会。涉案家长则为这种“服务”支付高达数十万美元的“酬劳”。

这起案件被媒体称为“美国历史上最大的入学骗局”。卷入舞弊案的高校包括耶鲁大学、斯坦福大学、乔治城大学、加州大学洛杉矶分校等多所知名大学。

共有包括家长和大学体育教练等在内的50人被提起诉讼，涉案资金达到2500万美元。涉案的33名家长多为法律、金融等行业拥有一定社会地位的人士。

❷ 企业管理咨询行业的发展历史

一、欧美管理咨询产业的发展历史

管理咨询是帮助企业和企业家，通过解决管理和经营问题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现企业目标的一种独立的、专业性咨询服务。它是由具有丰富经营管理知识和经验的专家，深入到企业现场，与企业管理人员密切配合，运用各种科学方法，找出经营管理上存在的主要问题，进行定量及定性分析，查明产生问题的原因，提出切实可行的改善方案并指导实施，以谋求企业坚实发展的一种改善企业经营管理的服务活动。其任务主要有：

一是帮助企业发现生产经营管理上的主要问题，找出原因，制定切实可行的改善方案；

二是指导改善方案的实施；

三是传授经营管理的理论与科学方法，培训企业各级管理干部，从根本上提高企业的素质。

由于各国民族文化、语言文化、管理咨询的发展阶段及其他条件的不同，对管理咨询的概念表述也不尽相同。英国管理咨询研究所下的定义：管理咨询是“有独立的合格的个人或多数人在鉴别与调查关于政策、机构、程序和方法中所提供的一项服务工作，他们提出采取适当的行动的建议，并协助执行这些建议。”美国哈佛《企业管理网络全书》的定义：“对现营的事业实行确实的诊断，进而针对经营环境的变化，确立现行事业的基本方针与有关未来的事业结构的方针，然后根据方针来制定计划并切实执行。”日本著名的经营学家占部都美在其《经营学辞典》中，给管理咨询的定义是：“所谓经营诊断，是指调查企业的实际经营状态，诊断经营方面的问题，提出具体的改善建议，或者在此基础上对改善建议的落实给予指导。”

管理咨询业最早是从美国发展起来的。当它在19世纪末出现时，着重解决的是生产管理中的一些基本问题。德国咨询业始于20世纪50年代，目前已有各种形式的咨询机构9680家。进入80年代后，西方管理咨询业发生了较大变化。管理咨询方式不断改进，咨询服务质量不断提高，管理咨询人员不再仅仅提供咨询建议，而是常常协助客户实施咨询建议。尤其是许多大型咨询公司积极致力于全球性组织建设与新市场的开发。80年代后期，欧美管理咨询业以每年20－30％的速度增长，到1995年全球管理咨询业的年收入超过500亿美元。进入90年代后，战略咨询需求大幅度增长，这是由于现代企业的管理模式普遍由经营管理转向战略管理，制定竞争战略，实施战略规划已成为企业管理工作的最重要内容。

管理咨询业是近些年世界上发展较快的一个行业，其影响渗透到政治经济生活的许多领域。目前，世界500强的企业中有50%左右的公司拥有自己长期合作的国际著名咨询公司。美国的AT&T公司有1000多家咨询公司为其进行全方位、多层面咨询，每年投入的咨询费用高达3亿多美元。在德国，咨询产业是德国经济中发展最快、最稳定的现代产业部门，其年增长率远远高于德国国民经济的年增长率，成为德国社会经济体系中的有机组成部分。咨询的触角并已伸向人们日常各个方面，包括医疗保健、文化娱乐、教育、求职等一切需要咨询的服务。咨询的内容多而全，既有生产管理咨询，也有战略咨询，还有管理方法的咨询等。

为了满足21世纪企业对以“顾客、竞争和变化”为特征的外部环境以及新的“电子商务”运作模式的要求，为企业实现管理理念革命、管理模式重组和管理手段改造方面提供专业化顾问服务，致力于发展“现代咨询业”，即管理顾问咨询业致力于将最先进的管理思想、管理模式与现代化的IT技术手段相结合，为企业全面系统化的管理改造工程提供顾问服务。

二、我国咨询产业的发展历程

我国的管理咨询业是借鉴日本和欧美国家企业管理咨询的理论、方法和经验发展起来的。随着我国改革开放进程的发展，80年代初，我国咨询业应运而生。综观我国咨询业近二十年的发展历程，主要可以划分为以下几个阶段：

1、八十年代的官办咨询业

我国咨询业的发展首先起源于政府创办咨询企业，主要集中在投资、科技和财务咨询领域。为了有效地调整国家产业结构，解决瓶颈产业和建立合理的价格体系，原国家计划委员会系统在全国创立了“投资咨询”和建设“工程咨询”公司，以期实现国家投资决策的科学化和工程建设的合理化；为了推动科技成果转化，原国家科委和中国科协系统在全国创办和扶持了一批“科技咨询”企业；为推动企业财务会计咨询的社会化，会计、审计、评估工作的社会中介化，国家财政系统在各地创立了“财务会计咨询”公司和“会计师事务所”。

2、九十年代前半期的信息咨询业

八十年代出现的信息咨询业是非规范和非市场化的，但其出现让人们也领悟到了信息的价值。随着九十年代，我国经济开始向市场化方向发展，一批外资和国内私营“信息咨询”公司和“市场调查”公司开始在市场经济进程中涌现，并为企业提供规范化咨询服务。早期对信息咨询业的需求主要来自外资企业和部分合资企业。经过五年左右时间的发展，一部分按市场规律运作的信息咨询公司脱颖而出，如“零点调查”、“盖洛普（中国）咨询”、“华南国际市场研究”、“慧聪信息”、“浩辰商务”等。这些信息咨询与市场调查公司以其高质量的专业化服务赢得市场，并在竞争中站稳了脚跟。

3、九十年代后半期的管理咨询业

九十年代初期，我国信息咨询业开始进入起步发展阶段，但管理咨询业仍处在初级发展阶段。最典型的就是早期的“点子公司”、“策划公司”。大概是1992年北京的何阳一个“点子”卖了40万元，被媒体炒得沸沸扬扬，加之紧随其后的“点子公司”和几本宣传“点子”的畅销书，让咨询的名头着实火了一阵。但把管理咨询业与流星般坠落的“点子公司”联在一起，这是误解。一个没有文化的人也可能冒出几个“点子”，管理咨询却是典型的知识产业。

时至九十年代中期，随着我国市场经济的日趋完善，市场竞争日趋激烈，国外管理咨询公司大批进入我国市场，我国的管理咨询业才开始起步发展。从此管理咨询业告别“点子”时代，进入专业化发展阶段。到九十年代末，一部分国内管理公司开始在市场上崭露头角，如“汉普管理咨询”、“远卓战略”、“博峰营销”、“派力营销”、“博通经纬”等。

目前，我国企业管理咨询业迅速发展。北京、上海等地的优秀管理咨询企业，认真学习国外出色咨询企业的咨询经验与程序，结合自己企业的专业优势，形成了符合中国咨询企业实际的一套咨询方法。经过坚持不懈地市场拓展，这些企业已度过艰难的创业时期，在咨询实践中逐步赢得了顾客的信任。

咨询业的发展是市场经济发展的产物，市场竞争愈激烈，对咨询业的需求愈大。可以说，市场经济是咨询产业生存和发展的外部环境与基础。随着我国市场经济不断走向成熟和发展，可以预言，咨询产业将是我国二十一世纪最具希望的朝阳产业。

❸ 国内外关于员工培训的研究综述

在越来越激烈的市场竞争中，员工培训是企业实现其战略的根本，它影响着企业的生产效率、核心竞争力、客户的满意度、市场份额、利润以及对资源的吸引力等各个方面。任何企业要想使自己的竞争能力最大化，都必须能够成功地管理好自己的员工。研究表明，人力资源管理与员工培训之间存在着相关关系，人力资源管理对员工培训有着积极的影响作用。（一）?? 员工培训概述员工培训是企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识，技能并改变他们的工作态度，以改变员工在现在或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动[3]。员工是企业最宝贵的财富，更是企业成长的一支生力军和战斗队。优秀的企业，将极大地重视员工培训，能够综合企业绩效，引导企业形成共同价值观，增强企业凝聚力，构建和谐企业，使企业在激烈的市场竞争中，实现可持续发展。员工培训使员工提高自身素质改善员工的工作绩效并提高企业的整体绩效，员工在培训中所学到的内容必须运用到实际工作中去。以适应工作要求，培养各方面所要的人才，最终提高企业的效益，利于持续发展。美国著名管理学家哈罗德?孔茨认为：“员工培训是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标[4]。”既然如此，为了设计和保持这样一种良好的环境，为了使人在群体中能够高效率地工作，就需要培训。良好有效的培训在组织效率的切实保证，培训既是一门科学，更是一门艺术。（二）?? 员工培训在企业中的地位员工培训的战略地位，实际上是一个员工培训的定位问题，即是员工培训的目标与方向的问题，做好员工培训，必须首先明确员工培训的目标，使员工培训定好位，使员工培训从一开始就走在正确的道路上。一个企业能否做出正确的战略选择是重要的，同样能否正确地实施战略也是重要的。那么员工培训在企业战略中起什么样的作用呢？战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头，通过发挥组织中人的作用来实现目标。职位说明书，岗位职责，任职标准等等只是规定了岗位的职责资格等内容。它不能说明不同时期每一岗位的具体内容，具体。如果按岗位说明去履行责任，员工就会找不到工作方向，而员工培训就像一条线索把每个职位串联起来，把每一位员工都赋予战略任务。通过制定每一个员工的培训，使企业战略、岗位、员工合为一体。绩效管理就是企业战略目标实现的一种辅助手段，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力。（三）员工培训在企业中日益重要的作用企业员工培训的核心对象是人，说到底是对人的管理。员工培训能使企业效率提升，提高员工自身和工作的素质，员工应具备的基本常识，使员工具有协作精神团队，成为企业战斗力的所在，更是企业战胜困难走向成功的关键。实行员工培训的着眼点在于人，在于人的灵魂、情感、需求、潜能、人与人之间的沟通，人与组织之间的和谐。例如“海尔”的创新员工培训，就在于创新渗透到了每位员工的实际行动中，在于每天有两项专利的发明创造[3]。这就是企业员工培训的魅力，就是企业员工培训的追求。员工培训在企业中日益重要的作用有以下几点：1、培训有助于改善企业的绩效。企业绩效的实现是以员工绩效的实现为前提和基础的,有效的培训能够帮助员工提高他们的知识、技能，改变他们的态度，增进他们对企业战略、经营目标、规章制度、工作标准的理解，不断提高工作积极性，从而有助于改善他们的工作业绩，进而改善企业的效绩，尤其是在员工个人的工作业绩低于需要达到的水准，就更需要重视。2、培训有助于增进企业的竞争优势。构建自己的竞争优势，这是任何企业在激烈的市场竞争中谋生存和发展的关键之在。当今时代，随着知识经济的速猛发展和科学技术的突飞猛进，企业的经营环境复杂多变，通过对员工培训可以使员工及时掌握新的知识、新的技术，确保企业拥有高素质的人才队伍，可以形成良好的学习氛围。3、培训有助于提高员工的满意度。员工的满意度是企业正常运转的必要条件之一，培训则有助于提高员工的满意度。对员工进行培训，可以使他们感受到企业对自己的重视和关心，对员工进行培训，可以提高他们的知识技能水平，随着知识技能水平的提高，员工的工作业绩能够得到提高，有利于提高他们的成就感。4、培训有利于培育企业文化。21世纪不但是企业与企业之间的竞争，更是人才与人才之间的竞争，在竞争日益激烈的市场环境下，企业文化同样是企业管理的一个重要组成部分。良好的企业文化对员工具有强大的凝聚力，规范化，导向和激励作用，也有着对企业非常重要意义，因此，很多企业在重视员工的培训的同时也越来越重视企业文化建设。作为企业成员共有的一种价值观念和道德准则，企业文化必须得到员工的认可，这是需要不断地向员工进行讲述和教育的。三、企业在员工培训中出现的问题许多企业管理者都将员工培训当作企业管理最头疼的问题之一。将员工培训中存在的问题可以总结为以下几点：（一）领导观念的局限性1、领导对培训的重视不够。在研究中发现，多数企业领导认为自己或者企业对员工培训很重视的，可大多数的员工没有感觉到领导的重视，为什么有这么大的落差?结合一些企业选择培训的动机来看，企业对员工培训重视不够是得到了很好的证明。思想指引着行动，只有把事情落实到实处，问题才能解决，只有把员工培训从认识上落实到具体的工作中，培训工作才能真正意义地开展，培训的效益才能被显示，从而突出培训工作的重要作用。2、领导培训作用的认识偏差。虽然很多企业领导认识到了培训的重要，对“培训是提高员工素质的重要手段”、“培训是留住人才的重要途径”、“培训是企业发展的动力”的认识比较认同，但对“培训是投资”的认识不能达到共识，甚至认为“培训后员工容易跳槽，企业会蒙受较大损失”、 “企业发展好就没有必要培训”，这些都是领导在思想上认识的不足。所以，企业在选择培训的过程中是比较谨慎的，一般有三种情况才会选择培训，即竞争对手在做培训、企业自身出现问题、政府有关部门要求进行培训时企业才会选择培训，很少有企业系统地规划员工培训。3 、领导培训对象的选择不准确。培训对每个员工都很重要，其实每个员工都需要培训，只是在培训内容上有不同而已。企业领导认为高层管理人员不需要培训，因为他们经验丰富，本来就是人才，殊不知，一个企业高层管理人员的素质对于企业发展的影响最大，他们更需要更新知识、改变观念。有些企业领导认为一般员工招聘后就可使用也不需要培训也是错误的认识，就是一般的员工即使按一定的要求招聘而来也要进行工作态度、企业文化等方面的培训。只有当企业领导充分认识到培训的价值时才会正确选择培训对象并给予合适的培训。（二）培训体系不完善企业培训机构设置简单已成了很多企业的通病，没有人力资源部的企业也不少，很多企业的培训工作由办公室或企业管理部等其他部门兼管。由于没有专门的部门从事培训工作，所以对培训工作的人力投入也少，从而就出现了没有培训制度、没有培训规划、不做培训评估分析的现象，对培训活动的决策随意、规划临时。如：某公司是一家曾荣获全国工商联民企业收入总额为一个亿的建筑集团公司，有技术管理人员300多人，该公司没有人力资源部，员工培训由企业管理部负责兼管，公司没有培训规划和培训制度，公司进行的培训活动有下面这些:（1）项目经理到有关培训机构学习项目管理知识，并不参加该机构组织的有关认证考试；（2）参加政府要求的有关特殊工种需要经过专门培训机构进行技术等级的培训；（3）公司实行内部授课制，由部门经理或项目负责人在休息的时候给有关管理人员授课。从这个案例可以看出，培训体系不完善是培训工作中的一个大问题。1、 企业没有设置专门的培训机构，没有专职的培训工作负责人员。企业在利益的驱动下组织机构设置简单，人员编制精简，培训是个系统工作，想做好就要从源头上做好。一个企业没有专门的人力资源部来负责培训事宜，即使领导想把培训活动做好，兼管部门也是力不从心的。2、没有培训规划。没有对培训的需求进行正确细致的分析，对哪些项目，经理需要加强管理方面的能力，哪些项目经理需要提高技术上的知识没有了解清楚。据了解, 某公司选择的2个项目经理参加项目管理知识学习，其实有一个项目经理因为跟随老板20多年，一直在项目上工作，对管理项目没有什么大的困难，而他需要的是对新的施工技术的了解。没有正确的需求分析，培训的效果也会大打折扣。3、没有对培训进行考评。如某公司参加项目管理学习的人员不需要参加最后考试，参加学习的人员没有心理负担，他的学习过程是完成公司交给的任务，公司没有要求具体的学习结果，参加学习的人员可能不会积极地投入到学习中，培训的效果就不可能达到理想的状态。对内部授课制也同样，谁有空，谁就讲一下，谁有空，谁就听一下，没有对授课内容进行整体规划，没有对参加人员给予纪律要求。而如果该公司有专门的人力资源部来负责培训事宜，并且责任到人，制订企业培训制度，作好培训规划，特别是培训的需求规划，加强培训组织管理，给予适当的评估分析，在企业领导的支持下，培训工作会做得更好。（三）培训方式不当一般情况企业采用的培训方法是讲课法，并且以企业领导或工作优胜者讲课为多，虽然讲课法是一个不错的方法，但员工希望的是适合自已的培训方式，能够在培训中增加自已参与的机会。不恰当的培训方法，将直接影响学员对培训内容的接受，从而影响培训的整体效果。员工培训应以理论与实践相结合为基础，不能盲目的为培训而培训，只要结果不要过程的培训。员工培训作为一种管理理论与实践，其本身不仅仅在一种“纯”理念性的东西，也应该有贯穿于整个培训当中的实践效果。从这个意义上讲，员工培训应当以提高企业效益为重中之重。培训方式的不当会造成资源的浪费，员工精力的损耗，甚至造成员工的排斥和抵触。因此在选择培训方式的时候要以企业的组织形式，企业文化氛围，受训对象的工作职能所处等级进行培训，脱产培训和在职培训也要依具体情况来定。一般来说参加培训的人员最好有所限制，并不是越多越好，在许多小企业中，管理人员为了节省经费便使多人同时参加培训，这样不利于培训效果的产生，其次培训最好不要以授课的方式进行，这种培训不能充分调动受训人员的积极性，因此培训最好不要在员工的业余时间进行。（四）员工对培训活动的配合度不高研究中发现，虽然绝大多数的员工认为培训对自己为重要，因而在企业真正开展培训时，员工对培训活动的配合度不高。员工认为不要培训的一个原因是对目前状况的自负：自已的技术和水平是满意的，因此对培训毫不在意，任何培训的企图都是浪费时间。员工感到在工作不断学习是能提高工作水平的，培训会令自己相形见绌，甚至培养了潜在的竞争者，使自己被超过或替代。如深圳某一大型制衣公司的培训经理困惑企业开展培训时，一些管理人员认为工作很忙没有时间参加培训，连安排到度假区的培训活动也缺少诱惑力，原因是公司对员工的考核主要从业务出发，员工感到要完成公司规定的工作任务已经很累了，还要化时间去参加学习也是力不从心。何况公司开展一些户外拓展训练对年龄大一点的管理人员是没有吸引力，很多管理人员认为公司采取的一些培训方法是跟风而不切实际，所以拒绝参加培训。这给培训工作对培训内容、培训方法、培训时间的安排提出了更高的要求。四、企业员工培训的几点对策企业做好培训活动必须要有领导的支持和参加培训者的配合，重要的是把培训活动本身成为一个有规划、有制度、体系完善的系统，再加上合适的培训方式方法和充足的培训经费。培训要把企业的发展和员工个人的发展相结合，在时间和空间上最大限度地贴近企业管理和业务发展的实际籍要，使员工接受培训后能够在企业中实际应用培训成果，发挥自己的职业技能和自身的市场受雇价值。对员工培训中存在的问题可以总结为以下几点对策：四、企业员工培训的几点对策企业做好培训活动必须要有领导的支持和参加培训者的配合，重要的是把培训活动本身成为一个有规划、有制度、体系完善的系统，再加上合适的培训方式方法和充足的培训经费。培训要把企业的发展和员工个人的发展相结合，在时间和空间上最大限度地贴近企业管理和业务发展的实际籍要，使员工接受培训后能够在企业中实际应用培训成果，发挥自己的职业技能和自身的市场受雇价值。对员工培训中存在的问题可以总结为以下几点对策：（一）转变领导观念树立正确的培训意识许多企业领导认为用人可以去招聘，对员工进行培训太浪费。转变领导观念树立正确的培训意识应该从人力资源管理工作的一般职能来看，有人力资源计划、工作分析、招聘、培训与升发、绩效评估、薪酬与福利、员工关系等。领导的培训观念虽然在人力资源活动中起着重要的作用，但任何一项职能不是孤立存在的，它们之间是相互影响、相互作用的，所以转变领导观念树立正确的培训意识是很有必要的。转变领导观念树立正确的培训意识可以从以下几个方面来分析：1、从培训需求培训计划来看。培训需求是指在规划与设计每项培训活动、制定年度培训规划前，由培训部门(或者借助外部专业的咨询公司)、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对各部门及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。培训计划就是对将要进行的培训工作预先拟定的规划，包括培训的具体目标、内容、办法和步骤在内的安排、布置和筹划。做好培训计划利于受训人员有重点、有成效、有秩序地接受培训，并能达到宏观控制和保证培训工作有计划、按比例发展，会起到统一行动，协调步调、明确任务的作用，培训计划不仅是培训工作的必备程序，而且还是培训管理的手段，并为培训管理提供有效的尺度和有力的依据。2、从培训的目的来看。培训的直接目的是通过提高员工的素质以增加企业收益，而提高员工素质的途径有两种方式即通过招聘和通过培训。有些岗位的人员需求是可以通过直接招聘来满足的，甚至如劳动密集型的企业一般员工招聘后只稍作岗前知识培训即可，没有必要过分重视培训，而有些岗位要求的技能是比较特殊的、有些岗位要求有高忠诚度的员工则纯粹的招聘是不能解决问题的或企业内有低职位员工可以通过培训来胜任岗位工作的，必须在现有人员中加以挑选后通过培训来满足的，所以企业既不能过分依赖招聘也不能过分依赖培训。3、从人力资源计划和工作分析来看。人力资源计划和工作分析是盘点企业人力资源并与完成企业目标工作的人员要求做出比较的，在一定的成本核算后，对招聘或者培训进行客观选择，以改善企业人力资源来如期完成企业目标。培训后，要及时做好考评工作，一方面检查培训的效果，以及时调整培训工作的不足;另一方面对经过培训后工作效率得到明显改善的员工及时给予肯定，必要时给予薪酬或职位的调整以激励员工努力工作，使员工和企业共同发展。（二）建立完善培训体系建立完善培训体系制度是培训工作的保障，制度规范对于企业培训的顺利开展有着十分重大的帮助。企业可以通过建立科学的培训管理体系制度，来规定培训计划、实施、评估等培训活动及培训经费的使用，通过培训体系制度确立培训的地位和目的、培训原则、培训分类、不同培训对象的培训方法、培训内容与责任部门等。再好的体系制度只有认真贯彻执行才能显效，如果将制度束之高阁那么所订的制度也是形同虚设，只有认真贯彻执行才能真正指导培训活动。经常鼓励员工积极参加学习和培训，预先制订培训后要求达到的标准，积极指导员工的培训和学习，对不同层次、不同类别的培训对象要采取不同的培训方式，通过培训为员工提供晋升机会。如何建立完善培训体系，一般应从以下两个方面入手:1、 组织分析。培训需求的组织分析主要是通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。培训需求的组织分析涉及到能够影响培训规划的组织的各个组成部分，包括对组织目标的检查、组织资源的评估、组织特质的分析以及环境的影响等方面。组织分析的目的是在收集与分析组织绩效和组织特质的基础上，确认绩效问题及其病因，寻找可能解决的办法，为培训部门提供参考。2、 工作分析。工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的详细内容、标准，和达成工作所应具备的知识和技能。工作分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。工作分析需要富有工作经验的员工积极参与，以提供完整的工作信息与资料。工作分析需要投入大量时间来收集并归纳数据，所以只有当从组织分析中得出公司愿意在培训上投入时间与资金的结论后才能工作分析，工作分析的4个步骤:（1）选择待分析的工作岗位；（2）罗列出工作岗位所需执行的各项任务的基本清单；（3）确保任务基本清单的可靠性和有效性，让一组专门项目专家(在职人员、经理人员等)以开会或书面调查的形式回答有关各项工作任务的问题；（4）旦工作任务被确定下来，那么就要明确胜任一项任务所需的知识、技术或能力了[5]。（三）选择恰当的培训方式对员工培训方式有很多，要根据员工自已的特点来选择适合员工的培训方工。对员工的培训可选用案例分析、头脑风暴法等方法共同分析问题，培养员工的创新意识，鼓励部门间进行工作轮换，促进知识在组织内流动，让组织保持活力，为部门原有的工作带来新思想、新点子。企业可以有计划地组织参加一些外面培训机构的研修班或MBA管理知识学习，来提高员工自身的工作能力，提高企业的工作效益。企业的每个部门或岗位上必然有一个工作能力最强的能人，作为最强的这些人必有其独特的、成功的工作经验和技巧。企业注重对这些能人的成功经验进行挖掘、整理、完善和提升，使之更适应企业、部门和岗位的需要，成为符合其所在部门和岗位实际的宝贵的培训资源。通过对员工根据自已的情况合理的进行岗位培训，把这些宝贵的培训内容有效地传递给每一位员工，让每位员工按培训内容要求进行工作，从而使能人的经验和能力迅速地转化为该部门或岗位全体员工统一的、一致的行为。因此，选择恰当的培训方式能提高整个部门的工作绩效，从员工职能分析来说，分为基层员工、中层员工、高层员工[4]。基层员工是工人的技术传授者和督导者，他们不仅要很好地执行上级的命令，更要在自己判断能力的基础上提出改进和创新的建议，其管理水平直接影响企业员工的积极性和对企业的忠诚度。对基层员工培训的内容侧重于提供与实务工作相配合的基本管理方法，提供有效处理第一线日常工作的各种问题的技巧。中层员工是企业的中坚力量，担负着企业日常经营中各种职能的计划、组织、领导和控制工作。中层管理者的培训主要侧重于业务上的培训，同时向他们传递相关的管理新知识和理念，使他们更有效地理解和执行企业高层的决策方针，更有效地实施日常经营职能。高层员工是机构内负责指引领导、提供填界、设立标准的器官。高层员工应该具备广阔的视野，能系统地掌握当今社会、政治、经济形势，深刻理解和洞察企业内外部各种因素的作用，提高从全局观点对企业的战略、目标、方针及发展进行创造性的规划、决策、控制的能力，提高组织的活力和绩效。高层员工的培训应该侧重于观念、理念方面，而不是业务、操作方面。为他们开设经营管理高级研修班，强化决策层所必需的高级工商管理知识，让其有针对性地学习现代企业管理知识和技术。培训的内容包含企业所处环境和国内外形势、经营思想、企业发展战略、对策研究、组织设计和用人艺术、控制和影响、企业现代管理技术、企业的社会责任等。（四）合理调动员工积极性企业员工培训的核心关健在于人，说到底是对人的管理。调动员工积极性，使企业每一层面的员工都能接受企业的价值理念，并以此作为自已的工作态度，在自已的岗位上严格遵守，忠实履行，创造性地搞好自已的工作，自觉地提高企业竟争力。调动员工积极性的着眼点在于“人”，在于人的灵魂、情感、需求、潜能和人与人之间的沟通，人与组织之间的和谐。而员工的积极性中一种自主行为，是一种自主实行企业核心价值理念的行为。员工积极性在企业中起着主体作用，不仅是指理念形成过程中的出谋划策，积极参与，而且更应该是他们凭借其丰富知识，能力和优良的品质在企业的生产、经营和管理过程中所迸发出的能力与优势。可以从以下几点调动员工积极性：1、培训内容的选择。培训的内容通常分为态度、知识、技能三大方面。其中:知识主要指公司结合岗位的具体要求而设定的员工必须具备的专业知识，也包括产品知识。技能方面，主要指员工在实际工作中将要运用到的专门技术能力、协调沟通、计划组织、执行激励等能力。态度是影响能力和工作效能的重要因素。企业在培训中容易强调知识和技能的重要性，而忍视态度的作用。2、新员工培训。新员工培训，又称岗前培训、职前教育、入厂教育，是一个企业所录用的员工从局外人转变成为企业人的过程，是员工从一个团体的成员融入到另一个团体的过程，员工逐渐熟悉、适应组织环境并开始初步规划自己的职业生涯、定位自己的角色、开始发挥自己的才能。3、基层员工培训。作为企业绝大多数的基层员工，其素质和技能的掌握程度直接关系到企业生产的产品质量、提供的服务质量和企业的社会形象，对基层员工培训的内容侧重于专业知识与专业技术。对理论性比较强的专业知识培训采用课堂讲课法，对专业技术的实际操作能力采用角色扮演法比较好。

❹ 美国历史上经历了几次教育改革时间分别是多少

美国历史上经历了次教育改革，具体如下：

1、第一次改革浪潮：“新课程”运动1958年到60年代初期

1957年前苏联成功地发射了第一颗人造地球卫星，使美国政府为之震惊，而公众则把目光投向了公立学校的教育质量上，责备美国的宇航技术落后是学校教育质量下降所致，进而认为这是进步主义教育偏废基础性、系统性，降低学术标准所造成的恶果。

美国政府很快就将国防建设与教育紧密地联系在了一起，并于1958年颁布了《国防教育法》，确立了以培养高科技人才为目标的教学新体系。

2、第二次浪潮：20世纪60年代中期伴随着民权运动而开始到70年代

1965年，美国国会通过了《初、中等教育法案》。该法案要求根据各学区贫穷儿童的数量分配资金，通过为小学、初中学生提供课本、器具和实物来确保贫困生有足够的学习资料，资金由各州和地方政府控制，到1966年，这项计划的投入总额达120亿美元。

3、第三次改革浪潮：“恢复基础”运动在20世纪70年代到80年代初期

70年代，促进教育机会平等仍然是美国教育改革的一项重要任务。联邦的法案为那些处于教育体系边缘的人们带来了成功和鼓舞。1972年，国会通过禁止性别歧视的《教育修正法案》。1975年，由福特总统签署了《全体残障儿童教育法案》，以保证残障儿童接受免费、适当教育的权利。

4、第四次改革浪潮：学校重建运动是在20世纪80年代到90年代

1983年4月，美国国家高质量教育委员会发表了《国家处于危险之中：教育改革势在必行》的告，美国社会再次掀起了与“恢复基础”性质相近的学校重建运动。重建“意味着规则、角色、关系体系的改变，以致于学校更有效地服务于现存的目的，或者一起服务于新的目的”。

5、第五次改革浪潮：教育选择与国家标准运动1991年和1993年

美国教育改革的第五次浪潮是伴随着“2000年教育目标”的出笼而掀起的，其着眼点是强调教育的国家标准。

1991年和1993年布什政府和克林顿政府分别公布了指导整个美国教育改革的纲领性文件《美国2000年：教育战略》和《2000年目标：美国教育法》，这两份文件吹响了美国教育标准国家统一化的号角。

6、第六次教育改革浪潮：20世纪90年代后期至今

当时改革的基点是在工作场所的需要和条件下重新设计学校教育。这次运动的教育目标包括学生从学校到工作场所顺利过渡、信息技术的培训以及强调批判性思维、解决问题能力、决策能力、团体合作的课程设置以及雇主认为今日、未来雇员应有的技能等方面。

2005年1月14日，总统布什公开强调需要为高中学生的未来做更多的准备。他认为教育要保证每一个高中毕业生具有在大学和全球性竞争的工作场所取得成功所需的技能。

(4)美国企业培训发展史扩展阅读

20世纪50年代末期，前苏联第一颗人造卫星的发射成功不仅激发了世界强国之间的科技竞争，而且引发了世界范围的大规模的教育改革运动。在激烈的竞争与频繁的改革中，美国的教育改革尤其引人注目，并对各国产生了广泛的影响。

第二次世界大战以来的美国教育从时间上看，虽然只经历了半个多世纪，但改革周期转换的速度之快、改革内容变化之大是美国历史上任何一个时期都没有出现过的。这些改革推动了美国教育的科学化和人本化进程。

本着“洋为中用”的原则，考察与分析当代美国教育改革的发展与变化及其所呈现的突出特点，无疑会对新世纪我国教育改革和发展的深化与路径选择有所启示。

❺ 美国会计教育的发展

我们通过对美、加会计职业后续教育规划、组织、管理、协调和实施现状进行实地考察，取得了大量有关会计职业后续教育现状与未来发展趋势的第一手资料，我们认为美、加的一些做法对我国会计职业后续教育具有一定的借鉴价值。现将美、加会计职业后续教育的有关情况介绍如下：

一、职业后续教育的要求

职业后续教育在美国和加拿大被认为是当前企业与组织发展中最具战略意义的一件大事。加拿大毕马威国际会计公司是五大国际会计公司之一，尽管它本身就是一个职业后续教育方面的专家，但它仍不惜重金聘请著名的国际教育与咨询公司FORUM帮助其实现从传统型组织向学习型组织的转型。FORUM公司为此派出了一个由17名专家组成的小组长驻加拿大毕马威总部，通过了解毕马威公司的现行组织构架和运行方式，以及它可能需要的培训支持，为该组织的转型和员工培训方案提供咨询。安达信国际会计公司芝加哥培训中心也在帮助整个安达信公司组织转型方面做了大量工作。应该说如何把一个传统型组织转换成适应知识经济时代挑战的学习型组织，已经或者正在演变为一种潮流。谁在这一潮流中落后一步，谁就有可能落后一个时代。
基于对来自新经济挑战的认识，美国、加拿大注册会计师职业团体、财务经理人协会、会计师事务所和许多著名企业都把如何增强自己在新经济时代的竞争力，放在了当前各项工作的首位。而增强竞争力的一项重要内容，就是提高组织内人员的素质。尤其是在注册会计师行业，人们对此的认识更趋向一致。会计师事务所是以人为本的专业性中介服务机构，其重要职能就是把有特长的专业人才集中起来，把组织掌握的最新知识和信息传递给全体成员，进而使之为客户提供高质量的专业服务。加拿大特许会计师协会为此安排了300多万加元的预算，用于研究和制定协会会员的“能力框架”（Competence Framework），期望以此为基础来改造整个职业手册和相关职业准则的内容，借此规范特许会计师的职业后续教育和提高协会会员对新经济的适应力。据称完成此项工程的最终花费可能要达到3000－5000万加元。毕马威国际会计公司在美国新泽西州的培训中心和安达信国际会计公司在美国芝加哥的培训中心也都正在制定各自的能力框架，并把它应用于具体的课程开发与评价活动。能力框架（因相关机构提供的资料不全，故未予列示）的重要作用主要在于它为能力评价提供了一个理性基础，而能力评价则为设计和开发培训课程提供了指南，并最终为培训课程内容的评价提供标准。尽管各组织对后续教育的具体要求有所不同，但异曲同工，都把提高自己成员的素质摆在十分重要的位置。而且，安达信国际会计公司还把员工招聘、选拔、上岗培训、技术与管理培训、商务战略培训、业绩评价、提升和奖励贯穿在一起，形成了一个学习型组织的有机整体。

二、职业后续教育方式

当前对职业后续教育方式影响最大的因素莫过于信息技术，尤其是互联网技术的发展，它不仅使传统的课堂教学方式变得不再像以前那样重要，而且，更重要的是它使得在岗培训（On the job training）成为一种可能。所谓在岗培训，是指将培训内容融入工作程序，使员工在完成正常工作程序的同时，便能得到岗位所需知识和技能的培训。这种培训方式正在成为国际五大会计公司职业后续教育的主导方式。安达信和毕马威国际会计公司都在这种形式的培训课程开发上投入了巨资，都成立了专门的研究中心，安达信圣查尔斯研究中心聚集了来自世界各地的约400余名专家专门从事会计后续教育培训课程开发。这种培训课程开发是会计师事务所的一种技术支持活动。亦即由研究中心开发和研究一种融入公司文化的审计程序和方法，并且将这一审计程序和方法予以全球标准化和计算机化，凡公司职员都可被授权进入这一系统。系统的岗位培训功能主要表现在系统的帮助菜单上。哪怕是刚进所的新员工，借助于这一帮助系统，一边学，一边做，便可顺利完成岗位所需的全程培训课程。而课堂培训的内容则变成了如何教会这些新员工正确地使用这一系统。加拿大注册会计师协会和美国注册会计协会还为一些缺乏自身开发能力的中小会计师事务所提供此类技术产品，以帮助中小会计师事务所完成工作自动化程序和员工在岗培训。
互联网络对教育方式影响的另一种表现便是知识共享（Konwledge Sharing）系统的建立。知识共享是学习型组织的一个重要特点。加拿大毕马威国际会计公司和安达信国际会计公司在知识共享系统的建立方面都有出色的建树。这种知识共享系统目前主要涵盖两个方面的内容：经验分享与知识创新。所谓经验分享是指公司内部的任何员工都可将自己对特殊个案的经验张贴于公司内部网上，以供分布在世界各地的公司同行都可分享到自己的经验。而知识创新则是指就公司当前所共同面临的最具挑战性的问题举行网上讨论会。网上讨论会通常会发表公司内各个国家、地区的资深合伙人或资深专家对这些问题的意见和建议。当然，公司员工在个案中如果碰到不会处理且当前系统所提供的知识库中不能提供答案的新问题时，也可将问题提交到网上讨论会。通过这个讨论会，分散在世界任一角落的公司职员都可为这一问题的解决提供方案。通过这一知识共享系统的建立，使得公司组织的更新时刻保持前所未有的活力。
除此之外，这些机构还都在网上发布了部分在线课程（On line courses），并在在线课程开发方面均有较大的投入，所取得的突破也让人惊讶。安达信国际会计公司在每门在线课程开发上的投入一般都不低于100万美元。这些课程通常都是在会计、审计、教育和信息技术等方面的专家共同配合下完成的，并以多种信息技术的综合运用来实现的。它所追求的目标不仅仅是达到一般课堂教学的效果，而是针对课程浏览里知识背景和心理状况而量身定做的仿真课程教学。这些在线课程的提供旨在提高公司员工在业余时间自学培训课程的积极性。也许是出于对互联网技术广阔发展前景的共识，许多著名大学也纷纷介入在线课程的开发工作。如此次访问的加拿大约克大学和美国亚利桑那州立大学都为我们展示了他们已开发成功的个别在线课程。
从总体上说，由于受现代信息技术的影响，职业后续教育的方式正在发生前所未有的重大变化。在培训方式上，目前已至少可以分为五种：课堂培训、在岗培训、在线课程、远程教育和自学课程。尽管信息技术对以教室为基础的传统职业培训的冲击是巨大的，但就培训理念而言，这些机构和组织的高层人士认为教室培训的功能仍然是不能取代的。第一，人类在任何时候都需要面对面的交流；第二，许多新思想、新知识都是从人们的相互讨论甚至争论过程中诞生的。不过，课堂教学一统天下的局面已不复存在。目前比较普遍的一种做法是，在课前将课程知识部分借助于网络系统传播给学员，课堂教育则主要贯之以学员之间的相互讨论和交流。这种教育方式的改变也向传统的“老师讲，学员听”的课堂教学方式提出了严峻的挑战。

❻ 著名公司的发展史

ibm
国际商业机器公司，或万国商业机器公司，简称IBM（International Business Machines Corporation），公司网址：www.ibm.com.cn。总公司在纽约州阿蒙克市公司，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员 30万多人，业务遍及 160多个国家和地区。2006年，IBM 公司的全球营业收入达到 914亿美元。该公司创立时的主要业务为商用打字机，及后转为文字处理机，然后到计算机和有关的服务。

在过去的九十多年里，世界经济不断发展，现代科学日新月异， IBM 始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。众所周知，早在 1969年，阿波罗宇宙飞船载着三名宇航员，肩负着人类的使命，首次登上了月球；1981年哥伦比亚号航天飞机又成功地飞上了太空。这两次历史性的太空飞行都凝聚着 IBM 无与伦比的智慧。

IBM创始人为老托马斯·沃森,后来公司在他的儿子小托马斯·沃森的率领下开创了计算机时代。

IBM现任CEO为Samuel Palmisano,音译萨缪尔·帕米沙诺, 他的中文名叫彭明盛。

IBM中国, 也即 IBM(国际商业机器有限公司)大中华区现任董事长是周伟焜（Henry Chow）, 2007年初由钱大群担任CEO。

IBM 为计算机产业长期的领导者，在大型/小型机和便携机(ThinkPad)方面的成就最为瞩目。其创立的个人计算机(PC)标准，至今仍被不断的沿用和发展。

另外，IBM还在大型机，超级计算机（主要代表有深蓝和蓝色基因），UNIX，服务器方面领先业界。

软件方面，IBM软件部(Software Group)整合有五大软件品牌，包括Lotus, WebSphere, DB2, Rational, Tivoli，在各自方面都是软件界的领先者或强有力的竞争者。 99年以后,微软的总体规模才超过IBM软件部。截止目前,IBM软件部也是世界第二大软件实体。

IBM 还在材料、化学、物理等科学领域有很大造诣。硬盘技术即为IBM所发明，扫描隧道显微镜(STM)，铜布线技术，原子蚀刻技术也为IBM研究院发明。

IBM目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。自 1993年起，IBM连续十三年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。到2002年，IBM的研发人员共累积荣获专利22358项，这一记录史无前例，远远超过IT界排名前十一大美国企业所取得的专利总和，这11家IT强手包括：惠普、英特尔、Sun、微软、戴尔等. IBM在2005年提出了2,941项专利申请，虽然少于2004年的3,248项专利申请，但是仍旧将第二名甩开很大的距离。

2003年，IBM总营收为891亿美金,全球雇员23万人。

2004年，IBM总营收为965亿美元,全球雇员31万人。

2005年，IBM总营收为911亿美元(在个人电脑部门出售给联想之后）.

2006年全年经营业绩

-- 收入总额914亿美元，剔除被剥离的PC业务增长4%；

-- 来自持续经营活动的收益为94亿美元，同比增长18%，剔除2005年非经常项目增长9%；

-- 来自持续经营活动的每股摊薄收益为6.06美元，同比增长23%，剔除2005年非经常项目增长14%；

-- 来自经营活动的净现金为153亿美元，剔除全球融资事业部的应收项目增加22亿美元

IBM中国包括：

IBM中国开发中心和IBM中国软件开发中心CSDL http://www.ibm.com/cn/cdl/
IBM中国研究院(原IBM中国研究中心)CRL：http://www.ibm.com/cn/ibm/crl
IBM中国网址 http://www.ibm.com/cn
2004年与香港文化传讯集团合作，推广中文CPU的收银机

IBM软件部分为五个部分
DB2，Webshpere,Tivoli,Rational,Lotus

公司动态：

2004年12月，IBM公司将全球的个人电脑和笔记本电脑业务出售给联想。联想拥有ThinkPad和ThinkCenter商标，并可在5年之内使用IBM品牌。
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IBM公司同时也是备受世人尊重的公司。受人尊重的原因，其中之一是能够在近百年的历史过程中，多次领导产业革命，尤其是在IT行业中，制定多项标准，并努力帮助客户成功。另，该公司一直在世界500强中位居前列。最最重要的是，其受人尊重的原因在于，IBM公司近百年的历史当中，一直坚持遵守“沃森哲学”：

在1914年创办IBM公司时，老托马斯·沃森为公司制定了“行为准则”，这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响，“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。主要包括：
l、必须尊重个人。
2、必须尽可能给予顾客最好的服务。
3、必须追求优异的工作表现。

例：从IBM中国公司网站可以查到以下文字“IBM 中国公司，正秉承“成就客户、创新为要、诚信负责”的核心价值观，引领中国客户共同走向随需应变的转型之路。 ”，其引号中的内容，正是“沃森哲学”对客户态度的表述。

历史
早年
IBM的历史可以追溯到电子计算机发展前的几十年，在电子计算机发展之前,它穿孔卡片数据处理设备。 IBM于1911年6月15日在宾厄姆顿西几英里处的纽约恩迪科特作为CTR公司注册。

三个独立公司合并建立了CTR公司，它们是：列表机公司(1896年创立于华盛顿)、计算表公司(1901年创建于俄亥俄州代顿)和国际时代唱片公司(1900年创办于纽约州恩迪科特)。那时列表机公司的总裁也即创办人是HermanHollerith。 合并背后的关键人物是金融家CharlesFlint,他召集三家公司的创始人提出兼并并在CRT中任职直到1930年退休。

Thomas. J. Watson是IBM的创始人, 1914年担任CTR总经理，1915年担任总裁. 1917年,CTR以国际商用机器有限公司进入加拿大市场，1924.2月14, ,改名为国际商用机器公司（IBM）.

公司合并成CTR制造各种产品,包括员工计时系统、磅秤、自动切肉机,而且最重要的是发展计算机、穿孔卡片设备.一段时间CTR集中精力专做穿孔卡片,不再参与其他活动.

第二次世界大战，大屠杀时代
2001年,作家Edwin Black发表了《IBM和大屠杀》(ISBN0609808990)，此书声称要说明IBM纽约总部和首席执行官托马斯. J. Watson如何透过海外子公司向第三帝国提供穿孔卡片机，并且他们知道机器可以帮助纳粹实行"最后解决" 。书中说,在纽约的合作下,IBM的日内瓦办事处和Dehomag、德国子公司,积极参与支持纳粹的暴行。Black还说，这些机器使得纳粹更有效率的工作. 2003年该公司的纪录片还探讨这个问题.

IBM已解除了这些指控,并且基于他们的诉讼也被驳回。

第二世界大战期间，IBM生产了M1卡宾枪和勃朗宁自动步枪。 盟军广泛使用IBM的设备做军事计算、后勤和其他军需之用。 在曼哈顿计划发展原子弹头时在洛斯阿拉莫斯人们广泛使用IBM穿孔卡片机做计算；这已被Richard Feynman在他的畅销书《你在开玩笑，费曼先生！》特别讨论过。 IBM在战争期间还为海军建了Harvard Mark I，这是在美国的第一个大规模的自动数码电脑。

空军和航空工程
在50年代,IBM成为美国空军的自动防御系统的电脑发展的主要承包商。着手再现高射炮系统，IBM才接触到在麻省理工进行的关键性研究；工作关于第一代实时、数码计算机(其中包括许多其它中前进诸如一项综合性录像展示、磁心经验传承、轻型枪炮,第一项有效的代数计算机语言、模拟-数码及数码-模拟转化技术、数字数据传输电话线、plexing、多处理器、网络化). IBM建了每台售价万的56台智能电脑，高峰期工程投入7000多员工(占总员工的20%)项目. 但是，在长远来看比盈利更重要的,就是利用尖端电子计算机进行研究的军事投资。IBM忽略争取更主导的新兴产业使兰德公司接过设计新电脑，因为按一个项目参与者(RobertPCrago)说:"我们不能想象, 在这方面的工作将在日后消失而我们从哪儿吸收二千程序员来在IBM从事这方面的工作 " 。IBM将利用其庞大的设计经验,综合实时网络设计与智者航空公司预订系统的启动,取得很大的成功。

60年代至80年代成功
在60年代IBM是最大的八大电脑公司(Univac、都市生活、科学数据系统、控制数据公司、通用电气公司、美国无线电公司、Honeywell)中最大的公司. 人们在谈论这件事会说"IBM和七个星体",因为其他公司或他们的计算机部门的规模较小. 只有都市生活、UNIVAC、NCR、Honeywell生产主机,其后就有人说"IBM和B.U.N.C.H." 现在大多IBM公司的竞争对手早已不复存在,除了优利系统公司,这是因为许多兼并其中包括Univac和都市生活. NCR、Honeywell放弃了一般主机和小部门和专注于有利可图的产品市场,NCR做的是收银机(所以名称就是国家收银机)、霍尼韦尔成为市场主导的恒温. 通用电气公司仍然是世界上最大的公司,但在电脑市场不再运作. 当时IBM电脑系列赢得了在市场上的地位,今天仍在增长. 原来称为IBM System/360,更为现代化64位形式,现被称为驻IBM系统(通常称为"IBM主机").

在1960年代中期IBM的成功使得美国司法部调查IBM违反反托拉斯,1969年1月17日.提出控诉的案件美国IBM在美国地区法院纽约南区。官司声称IBM违反谢尔曼法第2条的垄断或企图垄断通用数字电子计算机系统的市场,尤其是商业设计的电脑. 诉讼一直持续到1983年,对公司的做法产生了重大影响.

近代史
1993年1月19日，IBM宣布1992会计年度亏损49.7亿美元，这是当时在美国历史上最大的公司每年损失。因为这次损失，IBM已发生重大变化的经营活动，其重点将从硬件转向软件和服务.

2002年，IBM通过收购的专业咨询服务公司Pricewaterhouse Coopers使其咨询能力加强. 公司越来越把重点放在推动企业解决咨询、服务及软件，并且着重硬件和高价值的芯片技术; 截至2005年,从业人员约195专业技术人才. 总共有大约350名杰出工程师和60名IBM研究员、拥有大量的高级工程师.2002年，IBM宣布开始了0亿美元的研究计划,并落实必要的技术基础设施来提供的超级资源"要求"所有企业使用的有效尺度. 自那时以来计划就开始实施了.

IBM近年不断加大专利组合,这是与其他公司的宝贵的交叉许可. 从1993年到2005年每年IBM已获得美国专利明显比其他公司多. 这13年期间已有超过31,000项专利,IBM是第一人.

保护公司的知识产权已逐渐成为企业的一项事业，在此期间该公司创造了0亿美元的底线。. 2003年财富杂志引述了IBM的研究主管保罗的话说,IBM通过知识产权许可证带来了10亿美元的利润。

2004年,IBM宣布建议出售其个人电脑业务给中国电脑厂商联想集团，联想企业部分是由中国政府控股，并以6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票成交. 交易委员会于2005年3月批准了外商投资,2005年5月完成. IBM有19%的股权联想,将其总部设在纽约州和IBM任命行政总裁. 该公司将保留IBM某些品牌使用权，最初为期五年。因购买、继承了联想产品线，包括了Thinkpad笔记本电脑，laptops已经成为IBM最成功的产品.

最近，IBM已从硬件科学技术的角度将其大部分精力集中在提供咨询和收购企业重整服务. 新IBM在咨询、软件和技术服务的过程中,增强全球配送能力，这种变化反映非常强烈.

IBM目前正参与开发Cell工程(与Sony一道)、多媒体设计下一代处理器架构、高技术含量的游戏.

在2006年6月20日,格鲁吉亚与IBM共同宣布一项新技术记录型基于硅的芯片速度达500ghz。这样做的通过冻结芯片到F-451℃(-268.0C)，而不是与CPU速度可比较的。 晶片350ghz大约在室温下操作.

IBM 为计算机产业长期的领导者，在大型/小型机和便携机(ThinkPad)方面的成就最为瞩目。其创立的个人计算机(PC)标准，至今仍被不断的沿用和发展。2004年12月8日其PC部门出售给联想公司，金额17.5亿美元并持有联想公司股份。

IBM 还在材料、化学、物理等科学领域有很大造诣。硬盘技术即为IBM所发明，扫描隧道显微镜(STM)，铜布线技术，原子蚀刻技术也为IBM研究院发明。

2003年，IBM营收为891亿美金,全职雇员23万人。

IBM中国包括：IBM中国软件开发中心CSDL,中国研究中心CRL

2004年，与香港文化传讯集团合作，推广中文CPU的收银机。

同年12月8日，占有中国个人电脑市场近三分之一的联想集团宣布以12.5亿美元的现金及股票收购IBM的全球台式与笔记本电脑的产销业务。

2005年，出售桌面电脑与笔记本电脑业务给中国IT企业联想集团，联想在五年内仍旧适用IBM品牌。ThinkPad和ThinkCentre品牌归联想集团所有。

IBM在中国
IBM 与中国的业务关系源远流长。早在 1934年，IBM 公司就为北京协和医院安装了第一台商用处理机。1979年，在中断联系近 30年之后，IBM 伴随着中国的改革开放再次来到中国。同年在沈阳鼓风机厂安装了中华人民共和国成立后的第一台 IBM 中型计算机。
随着中国改革开放的不断深入，IBM 在华业务日益扩大。80年代中后期，IBM 先后在北京、上海设立了办事处。1992年 IBM 在北京正式宣布成立国际商业机器中国有限公司，这是 IBM 在中国的独资企业。此举使 IBM 在实施其在华战略中迈出了实质性的一步，掀开了在华业务的新篇章。随后的 1993年， IBM 中国有限公司又在广州和上海建立了分公司。到目前为止，IBM 在中国的办事机构进一步扩展至哈尔滨、沈阳、深圳、南京、杭州、成都、西安、武汉、福州、重庆、长沙、昆明、乌鲁木齐、济南、天津、郑州、合肥、南昌、南宁、宁波、石家庄等24个城市，从而进一步扩大了在华业务覆盖面。伴随着 IBM 在中国的发展， IBM 中国员工队伍不断壮大，目前已超过8500人。除此之外， IBM 还成立了9家合资和独资公司，分别负责制造、软件开发、服务和租赁的业务。
IBM 非常注重对技术研发的投入。1995年，IBM 在中国成立了中国研究中心，是 IBM 全球八大研究中心之一，现有 200 多位中国的计算机专家。随后在 1999年又率先在中国成立了软件开发中心，现有2000多位中国软件工程师专攻整合中间件，数据库，Linux 等领域的产品开发。
二十多年来， IBM 的各类信息系统已成为中国金融、电信、冶金、石化、交通、商品流通、政府和教育等许多重要业务领域中最可靠的信息技术手段。IBM 的客户遍及中国经济的各条战线。
与此同时，IBM 在多个重要领域占据着领先的市场份额，包括：服务器、存储、服务、软件等。
取诸社会，回馈社会，造福人类，是 IBM 一贯奉行的原则。IBM 积极支持中国的教育事业并在社区活动中有出色的表现。
IBM 与中国高校合作关系的开始可追溯到 1984年，当年 IBM 为中国高校作了一系列计算机设备硬件和软件的捐赠。1995年 3月，以 IBM 与中国国家教委(现教育部)签署合作谅解备忘录为标志，“IBM 中国高校合作项目”正式启动，这一长期全面合作关系的基本宗旨是致力于加强中国高校在信息科学技术领域的学科建设和人才培养。12年来，IBM 中国高校合作项目不断向着更高的水平、更深的层次和更广的领域发展，对中国高校信息技术相关专业的学科建设和人才培养起到了积极的推动作用。自 1995年以来，IBM 已向中国高校捐赠了价值超过 15亿人民币的计算机设备、软件及服务。在高校合作项目方面，目前已与 50 多所中国知名高校建立了合作关系。57万人次学生参加了 IBM 技术相关课程的学习和培训，5.8万人次学生获得 IBM 全球专业技术认证证书，4000多人次教师参加了 IBM 组织的不同形式的师资培训。
除了在高等教育领域与中国教育界进行合作之外， IBM 还将合作范围积极拓展到基础教育领域。继 2001年 IBM KidSmart“小小探索者”儿童早期智力开发工程引入中国以来，IBM 已经连续 6年在中国开展了这一项目。目前 IBM 已与遍及全国各省、市、自治区共 68 个城市的近 430 所幼教机构进行合作，捐赠了 2350套 KidSmart 儿童电脑学习中心。
自 2003年起，IBM 与教育部进一步合作，在北京、上海、广州和成都的20所小学开展了 Reinventing Ecation “基础教育创新教学项目”，采取更多、更有价值的支持方式，把国外成熟的经验和资源引入中国，并充分结合中国的现状和需求，更好地帮助学校借助 IT 手段提高教学效果。
通过上述两个项目，共有 1万多名基础教育领域的骨干教师接受了 IBM 的免费培训，10万名儿童受益。
2003年，IBM TryScience Around the World “放眼看科学”青少年科普项目在中国正式启动。通过这个项目， IBM 向中国的科技馆捐赠电脑终端，终端通过高速网络与异地服务器相连并将服务器上的丰富内容呈现给科技馆的访问者。“放眼看科学”内容涵盖了生态考古、太空探索、极限运动、海洋生物等多个方面，为青少年打开了一道接触科普知识、了解科学概念的全新大门。目前， IBM 已向 11个 城市的科技馆捐赠了40套 IBM TryScience Kiosk 多媒体终端。 对于 IBM 在中国的出色表现和突出贡献，媒体给予了 IBM 十分的肯定。 IBM 先后被评为“中国最受尊敬企业”、“中国最受尊敬的外商投资企业”、“中国最具有价值的品牌”、“中国最佳雇主”等。2004年， IBM 中国公司被《财富》杂志中文版评选为“中国最受赞赏的公司”，并荣居榜首。2005、2006年，IBM 连续两次被中国社会工作协会企业公民工作委员会授予“中国优秀企业公民”荣誉称号。
IBM 的前任 CEO 郭士纳先生在谈到 IBM 中国公司的时候，曾经深情地说：“ IBM 怀着对中国的承诺，为中国建立一家世界上首屈一指的信息技术公司。它设在中国，为中国人服务，有朝一日也为全世界服务。 IBM 中国公司必将会成为‘中国的 IBM 公司’，成为中国经济的一部分。” 回顾 IBM 在中国的成长历程，从最初的战略尝试阶段，到中期的战略投资阶段，再到全面融入阶段，IBM 始终怀着对中国的深切承诺。
自 2004年赋予创新新的定义之后，2006年，IBM 进一步将创新的内涵延伸到六个层面，即“产品创新”、“服务创新”、“业务流程创新”、“业务模式创新”、“管理和文化创新”以及“政策与社会创新”。
同年，IBM 还将“服务创新”的理念引入中国，先后与商务部签约助力“千百十工程”，推动中国现代服务产业发展和外向型产业结构升级 ；与教育部签署“现代服务科学方向”研究合作项目备忘录，将服务科学课程引进中国高等院校；与卫生部合作，推动构建中国医疗信息服务共享平台和提升区域医疗服务质量。为了更好的配合服务战略的实施 IBM 先后将全球采购总部迁往中国深圳，与雷曼兄弟共同启动了 1.8亿美元的“中国投资基金”，并将全球两个 SOA 解决方案中心之一设在了北京。 IBM 希望通过这些举措，为中国带来 IBM 在全球信息技术服务方面所具备的领先技能，帮助中国企业和政府实现创新，从而更有力地支持中国在服务行业日益增长的发展需求。
2007年，IBM 中国公司将秉承“成就客户、创新为要、诚信负责”的核心价值观，在全球化的视野和布局下，努力成为中国客户的创新伙伴，为中国建设“创新型国家”尽一份心力。

❼ 美国塔克公司的公司发展史

1920年代
· 1920年，Elwood White (现任总裁John Hazen White Jr.的祖父) 在纽约创立了Taco 公司，公司前称为Thermal Appliance Company（供热应用公司），T-A-Co是公司名称的第一个字母的缩写而来。顾名思义，公司开始的业务是为家庭提供采暖设备；
· 1926年，Taco公司搬家到罗德岛州，热水取暖器发明者 Robert Lincoln Blanding加入Taco成为合伙人，Blanding 和 White 发明非容积式热水器、调节阀、锅炉控制器；
1930年代
· Taco 取暖器成为市场第一品牌；
1940年代
· Elwood White 去世 ( 1942年) , John H. White Sr. (现任总裁John Hazen White Jr.的父亲)接管Taco 公司；
· 二次大战期间，Taco 为海军舰载飞机生产机枪枪管，并为军舰生产管壳式换热器；
· Taco 获得两次海军“卓越制造奖”，以表彰把美国政府的军费支出降低50% 以上；
1950年代
· Taco 开始生产第一代FI 卧式端吸泵，KS立式管道泵，用于繁荣的大型商业建筑；
· Taco 研发出湿式家用循环泵( 00系列和IFC系列)，采用转子可替换的设计，质量稳定、维护简单便宜，该产品问世以来一直占据北美市场80%的份额；
1960年代
· Taco 开始生产第一代 TA 系列卧式和立式双吸泵，成为美国最大的水泵和流体设备制造商之一，该地位延续至今；
· Taco 开始研发Turbine Pump (透平泵)；
· 1966年，开办加拿大分公司和欧洲分公司；
1970年代
· 1972年，Taco 研发出第一套一二次泵系统，用于一个近10万平米的公共建筑；
· 1977年，Taco 开始生产管壳式换热机组；
1980年代
· 1981年，Taco 开始生产暖通系统平衡阀、多功能阀、弯头过滤器等流体设备；
· 1982年，Taco 开始生产膨胀水箱、AC系列空气分离器；
· 1984年，开始生产VM系列不锈钢立式多级泵和SCX系列卧式不锈钢泵；
· 1985年，开始生产ST系列潜水泵和LT系列长轴深井泵；
· 1986年，Taco发明Load-match 系统，该系统被誉为暖通空调水系统的一次变革，不仅减少建设投资，而且节能，增加系统的舒适性，采用该系统的建筑多次获得LEED(美国绿色建筑协会)的奖项；
· 1987年，Taco 收购了位于芝加哥的EMEC冰蓄冷设备公司，开始工艺冰蓄冷业务；
1990年代
· Taco 成立全球培训中心，用于培训代理商和暖通/给排水工程师；
· 1992年开设国际部，负责北美和欧洲以外业务，其中亚太区办事处设在新加坡；
· 1994年，研发出Taco选型软件(TacoNet 1.0版 )，已近升级到7.3版本；
· 1995年，研发出Taco 负荷计算软件(Taco Load)和系统分析软件( System Analysis )，该软件成为美国暖通设计行业的通用软件，极大提高了工作效率和精确度；
· 1995年，Taco 开始生产板式换热器和换热机组；
· 1996年，开始生产BS系列气压供水机组, BSV系列变频供水机组；
· 1997年，开始生产ST系列潜水泵和LT系列长轴深井泵；
· 1998年，Taco 研发出CWT 系列低汽蚀余量的电动凝结水回收泵，CWA系列诱导轮结构水泵，开始向全球市场供应凝结水回收泵和机组；
2000年代
· 2000年，Taco 耗资200万美元研发出HVAC Solution Software (Taco HSS1.0 )，已升级到2.2版本，该软件是暖通行业最好的辅助设计软件，功能强大，可以极大的简化暖通设计师的工作，被ASHARE （美国空调协会）誉为暖通行业的革命；
· 2003年，Taco在香港设立办事处，负责东南亚地区业务；
· 2003年，Taco 发布最新版本的FI 端吸泵、KS 管道泵、TA 双吸泵（中开泵）；
· 2004年，Taco 研发出新型供水机组控制器，并应用在BSV 变频供水机，BSW/BSX 叠压供水机组（无负压供水机组）和 TPWU 换热机组；
· 2005年，Taco 开设中国办事处，并在中国建立合资工厂；
· 2006年，Taco 开设中东办事处；
· 2007年，Taco 发布最新的4900系列空气分离器，TC系列双吸泵（上出口，V型）；

❽ 培训战略的三个阶段

阿施里德把培训定出三个阶段，导致了这三个阶段要分别采取不同的培训战略：第一个阶段重视员工，第二阶段重视经理，第三个阶段重视整个的组织，搭建学习型组织的平台。 以IBM为例，进而透过IBM来看外资公司的培训战略理念。IBM每年用于培训的投资达20亿美元，大约占到每年营业额的1%到2%。每名员工每年至少会有15到20天的培训时间。被认为是美国具有顶尖培训职能的公司之一。公司所有的管理人员都必须参加每年为期40小时的培训，以保证他们能始终如一地遵循IBM的管理方式。在IBM公司，公司对所有新进员工都要进行公司信念的培训，也就是Becoming One Voice（BOV），使全球的新员工听到来自IBM的同一种声音。随后公司针对普通员工、各级管理人员和外籍人员分别进行相应的培训，对前线销售服务等front office人员的PELT，即professional entry level training，和针对行政财务等backoffice人员的AELT，即admin entry level traing。
通过这些培训，使新员工了解企业文化。随着职务的晋升，IBM公司会对各级各类经理人员实施专门的培训，第一线的基层经理在走上新岗位的第一年内要接受80小时的课堂培训，内容包括公司的历史、信念、政策、习惯做法以及对职工的激励、赞扬、劝告等基本管理技巧；部门经理则在公司专设的中层管理学校中接受有效交往、人员管理以及经营思想和战略计划等方面的培训；公司对有经验的中、高层经理则安排学习社会和经济方面课程。或学习哈佛大学高级经理课程或麻省理工学院斯隆管理学院、斯坦福大学等院校的有关课程，时间从一周到一年不等。
在这里提到E—learning，也就是在线学习，是IBM公司里员工学习的一种重要趋势，IBM在全球的局域网intranet上有所网络学校，称为Global Campus，其中有2000多种课程，全球范围内的员工都可利用这所网络学校来进行有计划的学习。通过培训和再学习，IBM期望得到有以下四方面特征的人才：第一是pride(自豪感)，第二是innovation(创新)，第三是flexibility(灵活性)，第四个就是High pedorrnance culture，高绩效文化。
外资公司为中国市场带来了资金、技术、就业机会、先进的管理方法，同时也带来了“洋”品牌，挤占了中国市场，挖走了优秀人才。加入WTO后的中国市场，更是外企纷至沓来的“向往之地”。总体来说，外资企业在中国咄咄逼人的表现包括两个方面：一是本地化的战略调整，不只是生产基地建在中国，研发、培训也无一例外地搬来，便于就近获取廉价原料和人力资源；二是外资企业经过长时期对中国市场的了解，已经不满足于和中方建立共同控制的合资企业，开始纷纷增资控股，使企业变得越来越摆脱中方控制。外资企业能够做到这两点靠的就是强大的品牌和吸纳中国本土越来越多的优秀人才。
的确，外资企业已经开始了波澜壮阔的人才本土化计划。许多国际跨国公司认识到培训不是一项“费用”，而是高额报酬率的“投资”，是培养人才专用性资本与企业最佳契合的途径，并前瞻性地实施，认识到人们能力的形成不是一种单纯的、学究式的思辨过程，而是知识、技能、学习创新能力三者的结合。 根据美国《培训》杂志统计，在过去1997—2001年中，哈佛大学商学院培训的主管人员增加了80%。仅2001年，参加该院各种不同培训的主管人员就有5000名。1999年美国企业在主管人员的教育方面所花费用是165亿美元，比1998年增长17%。美国企业每年在培训费用上的花费为300亿美元，约占雇员工资收入的5%。我们可以从全美五所最大的成人教育学院的数据看出各公司对培训日渐上升的需求和投入。见下表，为全美五所最大的成人教育学院的数据： 学校 年收益(百万美元) 五年来的增长率(%) 为顾客专门开发的
项目所占百分比(%) 项目数量 宾西法尼亚大学沃顿分校 25.O 257 55 l00 TMD(瑞士洛桑) 23.5 42 39 l24 哈佛商学院 3O.1 20 5 28 创新领导中心 23.7 57 34 28 密歇根大学 21.5 53 10 63 再来看国内企业培训的现状与问题。
一是企业对员工培训的重视程度不够，对培训的投资严重不足。根据中国企业管理协会组织的一次《企业经营者素质、能力调查》显示，培训经费/销售额在2．0%以上的企业只占9．9% ，半数以上的企业培训经费/销售额在0．8%以下。
二是企业的培训力度不够，管理技术人员的人力资本含量低。据对部分国有企业的抽样调查显示：中上层管理人员中，67%是本科及以上学历，33%是大专及以下学历，而这其中大部分的文凭是通过成人教育取得的；79%的人没有受过正规的管理教育，对现代企业制度和市场经济不甚了解，大多数不懂外语、计算机。这些都很难适应中国企业进一步改革发展的要求。见下表，为外企与圈企学历状况抽样对比： 学历状况 外资企业抽样 国有企业抽样 本科及以上学历 9O% 67% 大专及以下学历 1O% 33% 以成人教育方式获得文凭 5% 65% 三是即使一些企业意识到了培训的重要性，由于缺乏科学方法收效甚微。问题在于：
第一，培训与需求脱节。企业在制定培训计划时，没有深入进行培训需求调研，简单根据现有岗位进行培训。
第二，对培训效果没有考核评估。员工感受不到外来压力，对培训常常敷衍了事。
第三，能力提升与奖惩没有挂钩。大多数企业缺乏系统的人力资源管理，连基本的职务分析、岗位描述制度都没有建立，晋级加薪与能力提升没有直接联系。 北京大学国际MBA项目外方负责人、哥伦比亚大学管理学博士杨壮认为，在中国有很多人才，但没有得到培训，他们只是得到企业的使用。因而就出现这样的现象，好人才用到一定时候就精疲力竭了，最后就离开这个企业。总的来说，国企对培训投入不够的原因主要有几点原因：
一是管理者没有意识到培训是一种高回报率的投资。
二是劳动力资源丰富，没有紧迫感。
三是由于企业领导者的短期行为。一些企业领导者过于重视短期效益，目光短浅，而培训的成果又很难在短期中表现出来。

❾ 美国教育发展的历史经验主要有哪些

美国的建国先驱就曾将教育作为立国之本。首任总统乔治·华盛顿在卸任演讲中说：“请大家把普遍传播知识的机构当作最重要的目标加以重视和提高。”

历届美国政府均视教育为立国之本和人才培养的关键，并把发展教育作为国家的战略重点，相继通过了多部教育法案，呼吁全社会为未来储备高素质的人才资源。

美国的全民教育投资年均增额达数百亿美元，主要用于对大学特别是名牌大学的基础设施进行改造和扩建，改善教学设施和条件，增加招生数量。高等学府是美国培养人才的基地。鼓励创造的学风以及巨额教育投入，为美国培养大量高层次人才奠定了坚实基础。 美国政府还高度重视职业教育和继续教育，整合大学、社区学院、各类产业再培训中心等教育资源，建立一个覆盖全社会的职业教育网络，并促进各个机构之间的沟通，根据各产业技术发展的需要适时调整课程体系与培训方式，使教育培训与实际应用相结合。

《职业教育法》明确规定由联邦政府每年向各州提供职业教育专项补助经费，并建立完善职业教育资格证书制度和资格鉴定制度。美国职业教育的发展主要依赖两年制的社区学院。目前美国60%以上的大学都是社区学院，可以说美国有着世界上最完善的社区学院系统即大众教育系统。社区学院为美国培养了大量训练有素的技术人员和普通劳动者，也为高层次人才的培养提供了后备军。

为从法律上保证继续教育的发展，美国于1996年颁布了《成人教育法》，要求所有企业每年至少拿出员工工资总额1%以上的经费用于员工的教育和培训，而联邦政府允许企业将这部分开支列入成本，免予征税。

此外，在美国，就业不受户籍和地域的制约，这为优秀科技人才在美国市场上流动打下了基础。很多精力充沛的中青年高级专业人才在院校、科研单位、企业和政府机构间频繁流动，以选择最适合自己、最有发展潜力的工作方向。

❿ 给员工培训行业发展史的目的是什么

随着社会的飞速发展,在组织的人、财、物、信息四种资源中，人们越来越广泛地认识到人的重要性，以人为本的理念已渐渐深入人心，美国知名管理学者托马斯·彼得斯曾说："企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。

"①员工是组织的血液，他或者使你的事业轰轰烈烈，或者使你碌碌无为。不同组织间的竞争即成为人才的竞争，人们对此已经达成共识，通用汽车公司的前总经理艾尔弗雷德·斯隆曾经说过，"把我的资产拿走吧――但是请把我的公司的人才留给我，五年后，我将使拿走的一切失而复得。

"②组织间对人才的竞争必然引起对人才的重新定位，以现代社会中人们掌握的科学、技术、专业知识的特点为主要标志，以字母或符号的造型来象征其主要特点的人才分类方法，提出了"X""T""I"型人才论，系统地掌握两门专业知识，并有明显的主要的交叉点、结合部的"X"型人才更受人们的亲睐，而它显然是传统的学校教育所不能满足的，它需要走出学校的员工不断通过培训来求得自身的发展。我国高等学校教育普及率低的国情决定了从实践中产生的人才需接受新的培训来弥补自身知识的缺陷。“活到老，学到老"，认识到了培训的重要性，并不等于就能做好培训工作，因为培训工作的完成需依赖于培训方案。有好的培训方案，不一定有好的培训效果，但要有好的培训效果，则必须要有好的培训方案，如何设计有效的培训方案，也正是本文目的之所在。