『壹』 有哪些做医院绩效软件公司
千万不要找行心科技，我在那里待过，做事不负责的，给了钱后，不管软件发生什么问题，他们都是踢皮球推卸责任的，我实在看不过去，跟领导吵架就辞职了
『贰』 有谁能告诉我基层医院奖励性绩效工资如何分配
结合本单位实际情况，设综合目标考核奖励和岗位津贴奖励，其中综合目标考核内奖励占奖励性绩效工资的70%，岗位容津贴奖励占奖励性绩效工资的30%。再分配中坚持多劳多得，优绩优酬，重点临床一线、业务骨干和做出突出成绩的人员倾斜，使职工的劳动价值得到充分合理的体现，从而充分调动大家工作的积极性，更加热爱本职工作，更好的履行职责义务，为广大人民群众的健康提供更加优质、高效的服务。
『叁』 医院绩效管理怎么进行
收益=收入—支来出
绩效的作用源可以从两方面来说：
1、增加收入：通过绩效激励、监督提高积极性和创造性，提高医院的整体服务水平，通过绩效发现不足，加强相关科室和队伍建设，提高医疗实力，增加患者数量。
2、减少支出：考核中我们能发现岗位的特殊要求，比如，冬季疾病高发，我们需要大批的护士和病床，其他季节相对较少，那么我们可以采取一定量的储备，而不是全编制。对于工作不积极，不饱和的岗位可以裁员或者合并岗位，不负责的管理岗换人，充分发挥作用。
如何做医院绩效：
因为绩效考核是个长期过程，要不断的修改和更新，以及随着经营思路不断变化，所以只要把握一个原则就好：smart原则，按这个设定。
岗位分析可以这么做：直接部门主管做整个部门的岗位说明，各岗位的员工作自己的（包括高层）
沟通过程：全员讨论，人事科修订
实施过程：必须有高层领导牵头，而且要权威，强制施行，各种负面效应一般也要半年内消除。
相关工资等制度调整：按照医院经营思路进行设定，这个不能一成不变
『肆』 医院网络岗位绩效考核现在最新的方式请问谁知道
竞价岗位绩效考核方案
一、主要工作内容：
1、根据账户建立稳定推广，在此基础上根据需要每天对账户进行优化。主要工作有：
a)关键词优化，根据上周点击，咨询，花费，转化等方面，对关键词进行添加，删除等操作。每周平均增加主推计划关键词20到30进行优化，删除关键词不确定，平均在5到6个。
b) 创意优化：主要根据关键词质量度来确定，二星词，一星词是我们主要的优化对象，每个推广计划中质量度偏低关键词，要求增加1到2条新创意，尽快提高其质量度。一般每周增加30到50条创意。
c) 关键词、创意链接优化：主要根据目前各科室优势项目及优秀文章进行更改，所加链接必须和关键词，创意相匹配，内容丰富易读，容易理解，图文并茂，能吸引用户眼球为目的。一般每周更换链接条数为20到40左右。
d) 网盟推广：含有不确定性，一般包括文字和图片两种形式推广，无具体标准。
预算推广效果标准评估：
平均日访问数：日消费金额最高平均投放金额/每关键词
平均咨询数：平均日访问数X80%
平均在线对话数：平均咨询数X90%
平均有效对话：平均咨询数X90%
网络推广统计标准：
月平均展现量：100000(每科室30000个词) 月平均访问人数：月投放总金额÷人均广告成本比
二、考核参数： 1、每日工作内容完成情况
2、网络广告总消费金额；
3、 网络账户平均点击价格； 4、 网络账户点击量； 5、 广告到诊消费数成本； 6、 总到诊消费数。
三、绩效奖励： 2、当月广告账户总消费金额比上个月消费少xx万，奖励50元，少xx万，奖励100元； 3、 网络账户月平均点击价格，控制在xx元以内，奖励100元，控制在xx元以内奖励200元， 控制在7元以内奖励400元； 4、 网络账户月点击量总数超过xx万个，奖励50元、超过xx万个奖励100元； 5、 总到诊消费数增长奖励按医院以往消费数为基数，每增长到一个台阶，按一个比例奖励。 备注：必须在广告成本之内，才可以实施奖励，否则取消绩效奖励 （广告成本：妇科 人均10%之内、男科人均15%元之内、胃肠科10%~20%之内）
四、惩罚标准：
1、账户操作出现严重失误并照成损失的，至少扣100元； 2、关键词与UIL链接内容主题不符合的，发现一个扣5元； 3、推广URL有死链接，没有及时更新的，发现一个扣5元； 4、每天没完成常规竞价数据报表的统计总结报告的扣5元； 5、广告创意上有明显失误的，如电话、疗法不准确的，发现一个扣5元。
『伍』 什么是疾病诊断相关组绩效评价
DRGs（DiagnosisRelatedGroups）是当今世界公认的比较先进的支付方式之一，称为诊断相关分组，是一种病人分类方案，是专门用于医疗保险预付款制度的分类编码标准。它根据病人的年龄、性别、住院天数、临床诊断、病症、手术、疾病严重程度，合并症与并发症及转归等因素把病人分入500-600个诊断相关组，在分级上进行科学测算，给予定额预付款。也就是说DRGs就是医疗保险机构就病种付费标准与医院达成协议，医院在收治参加医疗保险的病人时，医疗保险机构就该病种的预付费标准向医院支付费用，超出部分由医院承担的一种付费制度。
这种付费方式兼顾了病人、医院、医保等各方面的利益。它的效果是：控制费用、保证质量、提高管理水平。如激励医院加强医疗质量管理，迫使医院为获得利润主动降低成本，缩短住院天数，减少诱导性医疗费用支付，有利于费用控制。这也给医院管理带来一场变革，促进了医院质量管理、经济管理、信息管理等学科发展，涌现出像临床路径、战略成本管理、数字化医院等先进管理方法。
二，DRGs的优势
DRGs是当前国际上认为利多弊少的一种支付方式。DRGs不仅对医疗保险改革提供重要的数据库，对进一步全面掌握医院的住院医疗消耗实况提供可实用的措施，也为研究制定控制医疗过度服务的方法奠定基础，能根据病人不同病种、不同病情、不同医疗需求、不同治疗等确定不同的医疗产出量，它能反映出病种诊断和病情以及医疗服务中所投入的医疗资源和医疗技术。在医疗保险制度改革中，按DRGs价格标准作为保险机构向医院预付费用的依据，可使医院在提供医疗服务前即预知资源消耗的最高限额，由此医院必须将耗费水平控制在该DRGs支付标准以内方有盈余，否则就亏损。DRGs支付标准成为项目盈亏的临界点，从而调动医院积极性，在提供服务过程中，挖潜节支、提高诊断率、缩短住院天数，从而提高效率，保证质量。同时，DRGs支付标准高低还是需方选择定点医院的重要依据，因而也有利于引入竞争机制，迫使医院在竞争中谋求生存和发展。根据国内外的经验，研究适合我国国情或地区实际的DRGs，作为医疗费用预付制度是可行的。??
由上可知，DRGs 付费方式能够促使医院加强预防保健，减少发病；更全面、有效控制疾病诊治成本, 有效控制医疗费用。DRGs 的实施对提高医院基础质量管理有着深远意义： 有利于节约有限的卫生资源;有利于提高医疗质量; 有利于巩固和完善我国城乡正趋于健全的医疗保险制度 ; 有利于遏制医疗保险费用的不合理增长。DRGs 付费方式的应用对提高我国医院管理水平也有一定的意义: 单病种管理通过平均住院日数、医疗安全指标等进行严格的标准控制, 从而保证医疗质量; 可以总结出病种与收费标准, 控制医院欠款率; 在病人住院期间使用单病种付费来控制医疗成本,使医疗费用趋于合理化, 促进医院经营管理; 同时,通过加强成本核算、强化医生管理、降低药费比重等来控制单病种费用, 从而提高医院自身的竞争力。?
三，DRGs的不足
DRGs在实施过程中也出现了一些负面影响:
一是医院为减少病人的实际住院日,增加门诊服务, 随之导致门诊费用上涨, 使卫生服务的总费用并未得到很好的控制;
二是医院在诊断过程中, 有向收费高的病种诊断攀升的倾向;
三是可能会诱使医疗服务提供方选择低风险人群入保，推诿疑难重症病人;
四是部分医院因收入减少, 被迫取消了某些投资大, 社会又确实需要的临床服务项目;
五是存在医院服务质量降低, 医疗服务提供方工作积极性下降，阻碍技术进步等问题。
另外, 关于各种DRGs 的分类方法也都存有争议。?
诊断相关分组(DRGs)相关知识问与答1何谓DRGs？答：DRGs即诊断相关分组（Diagnosis Related Group System）。DRGs是以病人诊断为基础一种分类方案；它把医院对病人的治疗和所发生的费用联系起来，从而为付费标准的制定尤其是预付费的实施提供了基础。2何谓DRGs-PPS？答：DRGs-PPS即按诊断相关分组预付费（Prospective Payment System based onDRGs），是指在DRGs分组的基础上,通过科学的测算制定出每一个组别的付费标准，并以此标准对医疗机构进行预先支付的一种方法。
答：控制医疗服务中的不合理消费，限制过度医疗；指导医院和医务人员合理利用医疗卫生资源，并通过控制平均住院日和住院费用，达到促使医院挖掘潜力，提高医院的医疗质量，增加医疗效率和效益，减少卫生资源的浪费。5何谓ICD–10？何谓ICD-9-CM-3?二者与DRGs关系如何？答：ICD-10是国际疾病分类( International Classification of Diseases )第十次修订的
简称，它是用编码的方法,根据疾病的某些特征，按照一定的规则对疾病分门别类,以实现
对医院疾病统计分析、科研、检索、综合利用、医疗管理的目的。
ICD-9-CM-3即美国国际疾病分类临床修订本第三卷。上世纪80年代我国卫生部决定，在我国使用美国国际疾病分类临床修订本第3卷即手术操作分类。
答：单病种付费与DRGs同属于按病种付费的范畴，都是以疾病诊断为基础的患者分类方案。
答：DRGs主要考虑了反映病例特征的一些因素，如病人的主要诊断；次要诊断；主要手术；重要的伴随病和合并症；年龄；新生儿体重；昏迷时间；是否死亡等。并根据病情的严重程度和医疗服务的强度对每个DRGs分别指定价格，病人在诊疗全过程中一次性向医院支付该指定价格的费用。
『陆』 医院绩效工资的30%是可以不发的吗
作为用人单位，医院是可以依据其制度来发放绩效工资的
『柒』 医院绩效考核应由哪个科室负责考评,主要考评哪些内容,是否一定是与奖金挂钩
具体的绩效考核办法可根据单位实际情况制定.
『捌』 华西医大护士绩效考核
医院绩效考核常用方法的应用
广州新海医院（510300）张 英
医院人力资源管理的目标简单地说就是八个字：“提高人的能力，激发人的活力。”人的能力不
提高，就不能适应医院的现代化建设和知识经济的发展，就不能为广大人民群众提供更加优质高效的医
疗服务；同样，如果不激发人的活力，就不能调动员工的积极性和创造性，能力再高，也不能转化为现
实的生产力，不能转化为优质的医疗服务。而要想提高人的能力和激发人的活力，最核心的办法就是要
搞好绩效考核和薪酬分配，而绩效考核则又是重中之中，因为绩效考核的结果可以广泛地应用于薪酬分
配、职务晋升、进修培训和职业生涯规划。著名管理大师彼德·德鲁克(Peter.F.Drucker)曾说过:“如
果你不能评价，你就无法管理”。因此，科学而有效地对员工进行绩效考核是人力资源管理的一项重要
职能。要做好绩效考核工作，就必须了解和熟悉各种绩效考核的方法，并在实践中能够结合实际需要进
行灵活的应用。
在医院人力资源管理实践中，常用的绩效考核方法主要有：
1、图尺度评价法
就是在确定绩效构成要素和规定绩效等级的基础上，针对被考核人员从每一项评价要素中找出与实
际绩效相符的分数，然后对所得分数加总就是最终的考核结果。例如：
某医院医务人员服务态度评价表
姓名： 科室： 工号：
职称： 职务： 评价时间：
说明：请评价者根据被评价人员的实际表现实是求是地打出分数，并填写在项目后面的实际得分
栏，将各项分数加总，即为最终绩效评价分数。
评价要素 评价尺度 实际得分
接诊：看到顾客后能够 优秀：100--90
主动问好，热情相迎，态度 良好：89--80
友善。 合格：79--60
不合格：59 以下
检查：能够很快评估顾客的 优秀：100--90
心理状态，给予细致的检查， 良好：89--80
对所进行各种检查的理由给予 合格：79--60
耐心的解释说明。 不合格：59 以下
治疗：对检查结果、诊断 优秀：100--90
情况能进行恰如其分的说明， 良好：89--80
充分考虑顾客的生理、心理、 合格：79--60
精神与经济状况，选择最经 不合格：59 以下
济适宜的治疗方案。
职业品格：不会出现违反 优秀：100--90
职业道德行为，在每一个细 良好：89--80
节都注重维护职业形象，无 合格：79--60
不廉洁行为。 不合格：59 以下
评价等级说明：
优秀：业绩突出，各方面都表现十分优异。
良好：各方面都超出了基本的要求，而且表现持之以恒。
合格：达到了岗位的最低要求，是称职的。
不合格：存在缺陷或者有劣迹表现，需要尽快改进。
2、交替排序法
是指将所有被考核者的名字列出来，根据绩效评价要素先选取一个绩效最好的员工出来，再选
取一个绩效最差的员工出来，然后再继续按这种方式排序，直到排完为止。比如某科室共有 10 名员工，
按照给定的绩效评价要素综合评价后排序：
评价等级最高的员工
1 6
2 7
3 8
4 9
5 10
评价等级最低的员工
3、配对比较法
2
1
是指将每一位员工按照所确定的评价要素与其他员工进行比较。比如，我们对科室的 10 位员工协
作能力进行评价，就需要将所有员工姓名按横向和纵向列出，然后用“+”（好）和“-”（差）标明谁好
一些，谁差一些，然后将每一位员工的“+”（好）和“-”（差）相加，“+”（好）越多，说明协作能力
越强。
比 较
对 象 A B C D E F G H I J
A - - + + + + - + +
B + + + - + - + + +
C + + + + - - + - +
D - + + - + - + + -
E - - - + - + - + +
F - + + - + - + - -
G - - + + - + - + +
H + - - + + + + - +
I - + + - + + - + -
J - + - + - - + - +
经统计，“+“最多的是 D 为 7，最少的是 A 为 3，所以说，员工 D 的协作能力最好，员工 A 的协作
能力最差。
4、强制分布法
是指在绩效标准确定以后，按照一定的分配比例将被考核者分布到每一个绩效等级上去。比如，我
们在每年的年度考核时，规定优秀比例为 20%，良好比例为 30%，合格比例为 40%，不合格比例为 10%。
5、关键事件法
就是考核者将每一位员工在工作绩效中所表现出来的优秀行为和不良行为进行记录，在一定的时间
内根据记录来与员工讨论工作绩效。比如，下面是对内科主任采用关键事件考核法的举例：
职 责 目 标 关键事件
经营管理 提高病床使用率， 病床使用率在半
控制医疗成本。 年内提高 8%，医疗成
本一年内下降 3%。
医疗质量 保证治疗效果， 医疗事故发生率
不发生医疗事故。 为0，重大医疗差错
3
心理状态，给予细致的检查， 良好：89--80
对所进行各种检查的理由给予 合格：79--60
耐心的解释说明。 不合格：59 以下
治疗：对检查结果、诊断 优秀：100--90
情况能进行恰如其分的说明， 良好：89--80
充分考虑顾客的生理、心理、 合格：79--60
精神与经济状况，选择最经 不合格：59 以下
济适宜的治疗方案。
职业品格：不会出现违反 优秀：100--90
职业道德行为，在每一个细 良好：89--80
节都注重维护职业形象，无 合格：79--60
不廉洁行为。 不合格：59 以下
评价等级说明：
优秀：业绩突出，各方面都表现十分优异。
良好：各方面都超出了基本的要求，而且表现持之以恒。
合格：达到了岗位的最低要求，是称职的。
不合格：存在缺陷或者有劣迹表现，需要尽快改进。
2、交替排序法
是指将所有被考核者的名字列出来，根据绩效评价要素先选取一个绩效最好的员工出来，再选
取一个绩效最差的员工出来，然后再继续按这种方式排序，直到排完为止。比如某科室共有 10 名员工，
按照给定的绩效评价要素综合评价后排序：
评价等级最高的员工
1 6
2 7
3 8
4 9
5 10
评价等级最低的员工
3、配对比较法
2
是指将每一位员工按照所确定的评价要素与其他员工进行比较。比如，我们对科室的 10 位员工协
作能力进行评价，就需要将所有员工姓名按横向和纵向列出，然后用“+”（好）和“-”（差）标明谁好
一些，谁差一些，然后将每一位员工的“+”（好）和“-”（差）相加，“+”（好）越多，说明协作能力
越强。
比 较
对 象 A B C D E F G H I J
A - - + + + + - + +
B + + + - + - + + +
C + + + + - - + - +
D - + + - + - + + -
E - - - + - + - + +
F - + + - + - + - -
G - - + + - + - + +
H + - - + + + + - +
I - + + - + + - + -
J - + - + - - + - +
经统计，“+“最多的是 D 为 7，最少的是 A 为 3，所以说，员工 D 的协作能力最好，员工 A 的协作
能力最差。
4、强制分布法
是指在绩效标准确定以后，按照一定的分配比例将被考核者分布到每一个绩效等级上去。比如，我
们在每年的年度考核时，规定优秀比例为 20%，良好比例为 30%，合格比例为 40%，不合格比例为 10%。
5、关键事件法
就是考核者将每一位员工在工作绩效中所表现出来的优秀行为和不良行为进行记录，在一定的时间
内根据记录来与员工讨论工作绩效。比如，下面是对内科主任采用关键事件考核法的举例：
职 责 目 标 关键事件
经营管理 提高病床使用率， 病床使用率在半
控制医疗成本。 年内提高 8%，医疗成
本一年内下降 3%。
医疗质量 保证治疗效果， 医疗事故发生率
不发生医疗事故。 为0，重大医疗差错
3
≤3起。
服务品质 确保一定的顾 顾客满意度要≥
客满意度。 90%，重大纠纷≤3 起。
6、行为锚定等级评分法
是指将不同等级的绩效标准通过叙述加以等级量化，从而将描述性关键事件评分法和量化等级
评价法结合起来，以达到更加公平的评价效果。该方法的实施可分为获取关键事件、建立绩效评价等级、
对关键事件重新加以分配、对关键事件进行评定和建立最终的绩效评价体系五个步聚。下面是对护士与
顾客的沟通能力的考核：
根据护士在医疗服务中的行为表现，与所给出的等级锚进行对比，选择最符合的一项确定为所
得分数。
5
在每次服务时，都能对顾客使用最亲切的称呼，能够充分考虑顾客的情绪，密切关注顾客的生
理、心理和精神变化，沟通时既能准确、全面的传达信息，又能注重思想、情感的交流，能耐心的倾听
完顾客的倾诉和给予细致的病情解释，并想办法解决顾客所提出的问题，在长期的工作中培养起良好的
职业亲和力。
4
在每次服务时，都能对顾客使用礼貌的称呼，能够考虑到顾客的情绪，善于关注顾客的生理、
心理和精神变化，沟通时能表达清楚所要传达的信息，又能注重思想、情感的交流，能倾听完顾客的倾
诉和给予必要的病情解释，并想办法解决顾客所提出的问题，具有一定的职业亲和力。
3
在每次服务时，都能对顾客不直呼其名，基本上能够考虑到顾客的情绪，基本上能够关注顾客
的生理、心理和精神变化，沟通时能表达清楚所要传达的信息，基本上能倾听完顾客的倾诉和给予必要
的病情解释，会力所能及的解决顾客所提出的问题。
2
在服务时，许多时候对顾客都是直呼其名，很少能够考虑到顾客的情绪，很少关注顾客的生理、
心理和精神变化，沟通时表达信息常常不完善，很难能倾听完顾客的倾诉和给予必要的病情解释，对顾
客所提出的问题常常忽略。
1
在服务时，都是对着顾客喊床号，从来不考虑顾客的情绪，不懂得关注顾客的生理、心理和精
4
神变化，沟通时表达信息不完善，对顾客的倾诉常常表现出不耐烦，对病情的解释也是片言只语，对顾
客所提出的问题几乎是视而不见。
7、目标管理法
是指在工作计划实施前或者实施时就与员工确定一个双方互相认同的绩效评价标准，然后再定
期检查和考核工作目标的完成情况。该方法的实施可分为明确医院目标、讨论和确定科室目标、确定员
工个人目标、进行工作绩效评价以及提供反馈和沟通五个步骤。
8、平衡记分卡
平衡记分卡是由哈佛大学的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)教授和来自波士顿的顾问大
卫·诺顿(David Norton)两个人共同开发的。这种方法从四个维度：财务、客户、流程和学习/成长来
帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考，以确保日常业务运作与管理高层所确定的经
营战略保持一致。
有些医院已经探索应用平衡记分卡进行医院或科室的绩效评价，在平衡记分卡的四个维度中，
财务方面所使用的主要评价指标有业务总收入、净收入、成本、资产报酬率以及经济附加值等；顾客维
度方面主要有市场份额、顾客留住率、顾客满意率以及顾客给医院带来的利润率等；医院内部业务流程
维度主要包括服务的便捷性、技术实施的安全性、质量的可靠性以及流程的灵活性等；学习/成长维度
主要包括员工的满意度、员工的培训与素质提升、内部信息的沟通能力以及工作热情等。
9、各种考核方法的优缺点比较
方法 优 点 缺 点
图尺度 使用起来比较简便，能为每一位员工 绩效评价标准可能不够清楚，晕轮效应、居中趋
评价法 提供一种定量化的绩效评价结果。 势、偏紧偏松倾向和评价者偏见等问题都有可能
交替排 便于使用（但可能不如图尺度评价法 发生。
序法 简单），能够避免居中趋势以及图法所 可能会造成员工的不同意见，而且当所有员工的
强制分布法 存在的一些问题 绩效事实上都比较优异时，会造成不公平。
关键事件 在每一绩效等级中都会有预定数量的 评价结果取决于最初确定的分布比例。难于对员
法 人数。有助于确认员工的绩效正确与 工之间的相对绩效进行评价或排列。
行为锚定 否，便于管理者的评价 设计较为困难。
评价法 能够为评价者提供一种“行为锚”，
目标管理 评价结果非常精确。 耗费时间。
法 有利于评价者与被评价者对工作绩效
目标的认同。
（比较来源：加里·德斯勒《人力资源管理》 中国人民大学出版社 1999）
在我们了解了 8 种主要的绩效考核方法以后，医院管理者们所关心的就是如何应用这 8 种方法，或
者说当遇到一个具体的考核项目后，如何准确和合理的选用绩效考核方法，因此，明确这些绩效考核方
5
法的应用原则，同样是十分重要的。
第一，在进行医务人员工作态度、协作精神等边际绩效评价时具体方法的应用。在进行医务人
员的工作态度、协作精神等边际绩效的评价时，由于这些指标都不能量化，很大程度上是评价者的一种
“综合感觉”，因此，适合选用的绩效考核方法主要是图尺度评价法，交替排序法、配对比较法或行为
锚定评价法，这样就可以通过相互的对比得出评价结果，当管理者需要对所考核的人员进行按考核结果
归类时，还可以通过强制分布法的方法做出层级归类。
第二，在对科室或医务人员的年度或阶段性任务目标完成情况考核时具体方法的应用。由于年
度任务或者阶段性目标基本上是明确的、具体化的和可衡量的，因此，适宜采用目标管理法和关键事件
法的绩效考核方法，其实质就是一种 KPI 考核方法，即事先确定所要考核的几项关键指标，在规定的考
核周期结束时进行考核，这种考核简便、易操作，而且容易兑现奖罚。
第三，在对医院或科室的综合绩效考核评价时具体方法的应用。在进行医院或科室的综合绩效
评价时，必须综合考虑医院或科室的社会效益和经济效益，因此，采用平衡记分卡的方法是一种非常好
的方法，因为这样既考虑到了医院产权所有者（投资者）的利益，也考虑到了就医顾客、医院自身和医
院员工的利益，其立足点是从“多赢”的角度来评价医院或科室的整体绩效的。
在具体实施考核时，必然是多种方法结合应用的，有时并未具体应用到某一种方法，但却应用
了该种方法的思路，我们在制定各种考核方案时，一定要有这种开阔的思维，这样所考核出来的结果才
能够客观、准确和全面。
6
『玖』 我是做民营医院的今年想做个整体的绩效管理，提高院内员工积极性，有没有好的老师或者培训机构呢求推荐
我是上海的，之前我们医院也有类似的问题，找了好几家机构，都不是很如意，不切合实际，版也是自己权摸索了好久。但是去年参加了一个叫品什么的机构还不错，针对我们医院量体裁衣，整整设计了四天三夜的绩效方案，我还有那个老师的联系方式，可以推荐给你
『拾』 从管理者角度来看 医院的护士评价实践可能存在哪些方面的问题
可能因为私心而出现不公正的评价，所以需要管理者深入调查，这十分重要。