您好，从就业的角度出发，也可以考虑学一门实用的技术，其实计算机专业就是很好版的， 比如ui设计、4G移动开发权、互联网编程、大数据、云计算、VR等等就业前景都挺好。 看自己的兴趣和未来的发展方向， 然后选择就行... 我们有本科，也有专科专业， 我们的很多学生都是学有所成，祝你一切顺利
B. 绩效管理培训《为什么要实施绩效管理
绩效管理是现代管理制度中非常基础且普遍被采用的管理方式之一，它的好处显而易见：
1、对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现。
2、对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致。对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业生涯发展。
绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程。
3、绩效管理的核心目的就是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。在绩效管理的过程中，员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉;通过自上而下的分解目标，避免团队与员工目标偏离组织目标;一年中多次的评估与奖惩，实现组织对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。
4、绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台，绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的平台。
5、绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据，通过绩效管理，实施绩效考核，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据。
C. 绩效管理培训课件
李见明：绩效管理内训课件
绩效管理内训课程大纲：
导言：绩效管理的三大难题
第一单元 企业发展与绩效管理
有与无在财务状况方面的差异
绩效与绩效管理
绩效管理的目的
实施绩效管理的意义
为什么人们回避绩效管理?
绩效考核与绩效管理的区别
现存绩效管理的八大误区
第二单元 影响绩效的因素
影响员工绩效的因素
因素一：企业目标
因素二：企业组织
因素三：工作流程
因素四：工作职责
因素五：工作能力
因素六：工作态度
因素七:企业核心价值观
第三单元 绩效管理体系与程序
绩效管理体系设计理念
成功的绩效管理体系模式
绩效管理流程一：目标共识
绩效管理流程二：明确个人角色
绩效管理流程三：反馈与指导
绩效管理流程四：年中/年末评估
动态绩效管理流程
绩效管理循环
绩效管理体系中角色的分配
绩效评估与管理成功的关键
第四单元 经营目标分解
企业战略管理框架
构造平衡计分卡
平衡计分卡——目标和指标
财务方面
客户方面
内部流程方面
企业能力方面
平衡计分卡的思考路径
第五单元 关键绩效指标体系构建
指标:实施战略与回报的关键
绩效指标设定的基本原则
关键绩效指标的类型
建立KPI的依据
深入探讨职位职责KPI制定
考核指标的可操作性
第六单元 绩效标准与指标权重
绩效指标与绩效标准的差异
衡量标准
衡量标准-注意事项
基本标准——最关键
卓越标准
谁来制定标准
权重——为什么要使用权重
权重——具体方法是什么
第七单元 绩效计划
什么是绩效计划
绩效合约的目的
绩效合约的关键：绩效目标
不同层次的绩效目标
定量目标与定性目标的关联性
如何设定绩效目标
制定“聪明的”目标
练习：哪些是“聪明” 目标?
绩效目标与发展目标
为什么要制定发展目标
制定发展目标的程序
有关发展计划的建议
角色扮演
第八单元 组织实施
考评方式、频率
管理者在绩效实施阶段的工作
关键：日常的反馈与指导
反馈的类型
提供具体的反馈的方法
积极聆听
指导程序的五个步骤
角色扮演
第九单元 绩效考核与反馈面谈
组建考评机构，确定主考人员
考核客观性：定性与定量评估
公平性：业绩评估结果分布
对绩效表现进行跟踪
绩效打分
打分注意事项
为什么打分不一致?
误差
评估打分过程中的常见问题
绩效管理的点睛之笔：结果反馈
与员工讨论反馈
与不同种类员工沟通的要点
第十单元 绩效结果的应用与改进
绩效结果的比较分析
绩效结果应用的三种模式
业绩、能力、态度在绩效考评中的意义
制定绩效改进计划的程序
目标偏差分析——鱼骨刺法
确定绩效改进的方法
绩效改进
D. 为什么要进行绩效管理培训
对员工的关注，管理者一定要注意两点：一是强调及时性，要及时发现下属执行工作过程中取得的成绩和出现的问题。二是要注意适度关注。管理者需要的是跟进计划，而不是去具体执行计划；需要的是鼓励员工把执行工作落实到实处，而不是越权指挥，更不是直接插手去落实；应注重帮助下属形成解决问题的能力，而不是自己去替他解决问题。
帮助下属改进业绩应成为现代管理者的一个修养，一个职业道德，当然它更是一种责任，一个优秀的主管首先是一个负责任的人，负责任的主管也一定是一个优秀的辅导员与教练员。所以作为主管必须正确认识绩效辅导的重要性和必要性，不断帮助员工提升业绩水平和绩效能力。
3、 绩效考核
绩效考核的目的是什么？这是我们首先需要思考的问题，是为了扣员工的工资吗？这也是我们很多员工起初认为的。其实公司搞绩效管理和考核，最根本的目的肯定不是为了扣工资，工资在整个公司的成本和费用中能占多少呢？我没具体算过，可能5%都不到，那点工资能扣多少呢？如果所有员工都能努力一点或节约一点，那挣来的或省下的可能是工资总额的很多倍。我想公司的领导比谁都清楚这一点。考核的目的是为了改进工作，为了鼓励优秀员工，为了提高公司的工作效率，为了每一位员工将工作进行的更好，而不是为了折腾员工那点工资。这也是需要我们各级主管首先要向员工解释的，不要一提考核就认为是扣钱，就产生抵触情绪。
绩效考核究竟考核什么？其实大家理解并做好上面两点（绩效计划制订和绩效沟通、辅导），就知道考核哪些内容了。工作计划完成情况，哪些方面做的比较好，哪些方面还存在不足之处，这就是绩效考核的主要内容。要注意的只是要具体和明确，让员工清楚知道好在什么地方，充分肯定员工的优点，希望继续保持和发扬，明确指出差在什么地方，为什么结果不佳，如何改进，最好提出自己的建议和经验，这就是一个比较有效的绩效考核。
4、 绩效改进
这项工作主要是由员工按绩效考核结果来实施改进，但各级主管要注意跟踪和监督，定期与员工进行沟通，了解改进措施的实施情况及实施过程中遇到的困难和障碍，及时协助其解决困难和障碍，并对员工的进步及时予以肯定。
通过以上分步骤的分析，我们不难发现，沟通是串联整个绩效管理过程的重要环节，它贯穿于整个过程的始终，在其系统中的任何一个环节都发挥重要的作用。绩效管理的重点是沟通，每阶段的工作都离不开有效的沟通，所以有人说，沟通是绩效管理的灵魂。而很多公司绩效管理效果不好的原因就在于缺乏沟通，沟通不畅，考核过程走形式，表现在：人力资源部门先做考核表，在某一时刻（一般在月底）人力资源部将考核表发给各级主管，各级主管按考核表的要求填写，然后人力资源部收归存档，然后是下一次考核，从开始到结束都没有进行有效的沟通。离开了沟通，各级主管任何的单方面决定都将影响员工的工作热情，影响绩效管理的进程，降低绩效管理体系效用的发挥。因此，沟通效果的好坏决定了绩效管理结果的优劣，要做好绩效管理，首先应把绩效沟通作为绩效管理的重中之重来加以研究和执行，让绩效对话成为经理的习惯，使各类问题在主管与员工的对话中逐步得到澄清和解决，以提高执行的效率和工作的效率。（沟通需注意的问题将在下一环节的沟通培训中专门分析）
还有一个问题需要特别注意，就是主管如何控制绩效管理的过程，以保证考核的公平与公正？最好的办法就是做绩效记录，形成绩效文档。绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在考核时，主管与员工对绩效考核结果的看法应该是一致的，主管与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外，一切都应是顺理成章的。许多的主管回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因就是因为害怕因为考核而带来与员工的助，谁承担哪部分工作或责任都要尽量清楚，才能使工作的执行更加顺畅。
（6）HOW。强调的是对员工的辅导和培训工作，在布置任务或制订计划时，对员工进行适当的指导和提供自己的建议，告诉他怎么做，哪些地方是关键点，需注意哪些事项等，是管理者的重要职责，也是布置任务时的必经流程。同时请员工讲述怎么做，也可以使其明确工作的方法和步骤，便于及早的发现问题，及时纠正不正确的方法。
以上几个问题员工搞清楚了，管理者的任务才算真正布置下去了。
2、 绩效沟通和辅导
绩效计划（目标）设定以后，主管的主要工作就是辅导帮助员工提高业务操作能力，实现绩效计划（目标）。业绩辅导是绩效管理的一个关键环节，它贯穿于绩效管理过程的始终。实际上，业绩辅导从设定目标就已经开始，业绩辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。但实际上，任务布置下去或计划制订完成后，我们很多主管容易在管理上走两种极端，一种是什么都问、什么都管，对下属极度不放心，总担心事情出问题，有时明明是下属职责范围内的事情，也被他顺手做了。我们周围这种领导比比皆是，也是大家公认的好领导，大家不妨观察一下，有多少主管是这个类型的。这种情况容易导致下属什么都不敢做、什么都不会做，最终导致什么也不做，有什么问题给主管一汇报就算完成任务了，下面全是主管的工作了。而我们的主管呢，会越来越忙，每天熬到半夜，呕心沥血、积劳成疾…，而工作目标依然不能按时完成。对这些类型的主管，有个中肯的评价：精神固然可嘉，但方法不足取。不客气的评价是：不是一个合格的管理者。
另一种情况是任务布置下去，管理者就大功告成，只管忙自己的事情了，只等到月底把员工叫到办公室来问执行的结果。这和现在流行的强调授权管理的思路比较相似，也被一些主管所认同。但这种情况很容易导致主管对员工和部门的工作失去了解和控制，坏的结果一旦形成想补救都来不及了。而作为员工，工作上没有方向感，不知道该如何做，出现问题不知道该向谁求助，长此以往，必将导致消极怠工，计划不能按时完成，而等绩效考核结果一出来，又会产生极度不满。列宁曾说过，信任固然好，监控更重要。工作计划的完成，尤其是比较复杂的、比较困难的任务，完全依赖管理者的魅力、有效的激励手段和员工的自觉性去实现，而没有有效的监控、沟通和辅导过程，这种情况出现的概率不足1/5，而且有半数以上会出现不同程度的弄虚作假现象。
所以以上两种方式都不可取，正确的方法是随时观察和了解员工工作进展情况，加强沟通，在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出存在的问题，了解工作中存在的问题和困难，然后针对问题引导员工思考解决方案或提供自己的建议，帮助员工克服障碍，顺利达成目标。概括来讲，绩效沟通和辅导过程中，主管的主要工作内容应包括以下几个方面：
1. 了解员工的工作进展情况；
2. 了解员工所遇到的困难和障碍；
3. 帮助员工清除工作的障碍；
4. 对员工进行所需要的培训；
5. 提供必要的指导、协助和建议；
6. 将员工的工
E. 绩效管理培训写一个培训方案
一份专业的绩效管理培训方案，应该包括以下内容：
1、绩效文化的导入，强调绩效管理工作在企业经营管理工作当中的重要性；
2、战略性绩效管理的工作定位，通过战略地图、任务分工矩阵、目标分解鱼骨图等专业工具的使用，提炼关键绩效指标（KPI），将企业战略从企业-部门-班组-岗位（个人）进行层层分解KPI；
3、明确考评者和被考评者，以及各自应该担当的责任和义务，在整体绩效考核过程当中所能行使的权利及操作流程；
4、确定具体的绩效考核模式和考核方法；
5、确定绩效考评的时间，针对不同的行政层级分别设立不同的考评周期；
6、如何组织实施绩效考评，强调绩效管理工作的分工与协调配合；
7、考核周期结束，如何进行绩效反馈面谈以及注意的事项，确定绩效改进计划；
8、特别强调绩效考核结果的科学、合理运用，达到正负激励的目的。
注意事项：绩效考核由于带有一定的专业性，所以，在培训时要考虑企业所处的发展阶段、员工的综合素质、管理水平与能力、绩效导入的成熟度、领导核心对绩效管理工作的认识和支持等各方面的因素。
个人一点想法，仅供你参考。
F. 哪里有绩效管理培训课程
给你推荐常行
《卓越绩效管理实战训练》
课程内容
模块1 管理观念与挑战（绩效管理的管理基础）
n 企业的软硬件系统
n 企业经营管理16大子系统
n 管理者的自我管理系统
n 知识经济时代管理者8项最重要的智能
n 职业经理人的参考素质模型
n 企业经营管理的人才标准
n 基于客户导向的公司流程化运作系统
n 21世纪的企业管理挑战
n 知识工作者生产率提升的关键因素
n 企业管理的前沿观点
n 管理的本质
n 企业的基本功能和存在目的
n 营销与销售的关系
n 大营销思维和营销的定义
n 营销的本质和基石
模块2 人力资源与绩效观念
n 人力资源管理发展的趋势
n 绩效管理与人力资源管理体系
n 绩效管理与人力资源管理各模块关系
n 人才选育用留的参考模型
n 管理者角色的调整
n 管理者的绩效观念
n 绩效与绩效管理的定义
n 绩效管理与双向沟通
模块3 绩效管理第1阶段－绩效目标的方法、技巧
n 绩效目标设定程序
n 绩效目标的来源：部门目标的层层分解、客户需求目标、岗位工作职责指标
n 绩效目标的内容：结果目标、执行措施、团队合作
n 绩效目标承诺PBC与案例
n 绩效目标设计的原则：SMART原则、一致性、均衡性、障碍与资源的原则
n 绩效目标设计的误区与避免（含案例）
模块4 绩效管理第2阶段－绩效辅导的方法、技巧
n 绩效辅导的目的和类型
n 绩效辅导的准备
n 绩效辅导的步骤
n 绩效辅导的准备工具－绩效诊断箱
n 员工绩效诊断的实战演练
n 绩效辅导的方法：正式与非正式方法
n 绩效辅导的实战行为技巧（含演练）
n 员工绩效辅导的实战演练
n 绩效辅导的误区与避免（含案例）
模块5 绩效管理第3阶段－绩效评价的方法、技巧
n 绩效评价的步骤
n 绩效目标承诺的沟通
n 绩效等级标准的定义
n 通用电气的活力曲线－区分（案例）
n 绩效评价的比例控制与案例
n 绩效评价的误区与避免（含案例）
n 如何给绩效差的员工打考评
模块6 绩效管理第4阶段－绩效反馈的方法、技巧
n 绩效反馈的程序
n 绩效反馈的工作准备与心理准备
n 绩效反馈的沟通原则与沟通方式
n 绩效反馈的有效实施氛围
n 绩效反馈的有效沟通步骤
n 绩效反馈的有效沟通技巧
n 绩效反馈的现场冲突区别与处理
n 绩效反馈的面谈记录与确认
n 绩效反馈的面谈结论处理
n 绩效反馈的误区与避免
n 员工绩效反馈的实战演练
n 绩效评估结果的应用
模块7 绩效管理流程（案例形式）
u 某公司员工的绩效管理理念
u 某公司员工的绩效管理指导原则
u 某公司员工的绩效考核关系
某公司员工绩效管理操作流程
常行个人简介
西北工业大学理学硕士、美国管理学博士
现为北京天下伐谋管理咨询有限公司高级合伙人，首席人力资源专家
原华为公司近10年企业大学、工程部、研发部及营销部的管理生涯，曾多次获金牌员工和优秀管理者称号，具备跨国（德国、荷兰、奥地利、非洲等大项目操作和跨国团队管理经验。
还有田雨筠
介绍现代基础管理理论
n 泰罗的科学管理理论
n 霍桑实验、人际关系理论
n 激励理论—马斯洛需要层次论
n 激励理论—奥尔德佛ERG理论
n 麦克利兰成就需要理论
n 赫茨伯格双因素理论麦格雷戈X—Y理论
n 亚当斯的公平理论
n 费德勒的领导权变模型
n 战略管理理论（战略联盟、战略竞标）
n 企业再造理论
n 第五代管理理论
分析管理学派
n 管理过程学派
n 决策理论学派、
n 管理经验学派
n 管理权变学派
当前热门管理理论
n 人本管理
n 组织再造
n 学习型组织
n 托马思﹒彼得斯理论
n 迈克尔﹒波特理论
田雨筠个人简介，中国社会科学院研究生院研究生学历。具有20年管理实战，30年企业管理研究经历。在IT、金融、投资、教育、机械、汽车、医疗、房地产、贸易、国防军工、HR研究、文化传播等多个行业领域（含世界500强企业，集团公司，上市公司）中担任企业中高层以上管理者（部门经理、总监、总裁助理、副总裁、总裁、董事、董事长等）。
教学观点
1．展示平台：通过塑造管理模型挖掘您的潜力，通过管理案例分析展示您的实力，通过现场互动交流展示您的魅力。课堂不只是讲师授课的平台，更是学生听众展示自我的平台。
2．传授工具：在茫茫沙漠上，一滴水可以缓解饥渴，一面镜子可以获得救助，讲师不是给学生一滴水，是要给镜子，并告诉使用方法。解惑一时，解构长远。3．个性服务：课堂上讲师是服务者，学生是主导者，讲师要给学生提供个性服务。第一要尽量满足学生课堂上的个性需求，第二是满足服务对象的定制需求。前者是能力问题，后者是态度问题。同一内容在不同场合和对象面前重复讲解，未有丝毫改动，这样的老师是不受欢迎的。
4．师生共赢：学生是水，讲师是船，课题是桨，目标是岸。
G. 绩效管理如何培训
伯特认为，绩效管理的核心工作离不开目标设定、考核执行和结果应用，从实际应用回的角度考虑，答建议：
1.目标设定：结果导向（关注结果性指标，少用过程性指标）、突出重点（通常关键绩效指标的数量不超过5个）、量化管理（尽可能通过客观取值、计算的方式得出结果）；
2.考核执行：关注一线经理的执行成本（即合理控制一线经理需要投注在员工绩效考核工作上的时间和精力），避免一刀切的管理模式（尊重不同职能领域的工作特点，在考核周期、考核方式上更具针对性）；
3.结果应用：有告知（无论考核结果的好与坏，都需要跟员工进行沟通反馈，这方面人力资源部需给一线经理提供必要的指导及帮助）、有兑现（绩效表现的优劣需要在员工收入层面有明显的体现）、有预期（除了直接的物质激励外，员工还能够预期到好的绩效表现会成为自己晋升发展的重要砝码）；
希望对您有帮助，欢迎多多交流
H. 绩效管理培训者培训的目的内容
通过绩效考评，使企业和全体员工进一步明确企业的战略目标任务和各项工作的要求，开按绩效衡量标准开展工作和履行职责。
通过绩效考评，企业以及员工个人岗位目标达成共识，通过目标逐级分解和考评，促进企业整体经营目标的实现。
通过绩效考评，对员工的业绩贡献进行比较科学、合理的评估，为薪酬发放、晋升晋级、成长平台的创造等提供重要依据，从而提高员工的积极性和创造性。
通过绩效考评，促进上下级沟通和各部门之间的相互协作，提高企业整体的运营效率。
通过绩效考评，寻找企业管理中的短板，优化工作流程，提高企业整体的管理水平。
通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质等，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升企业的整体绩效。