『壹』 企业战略管理 重点
战略 是指为实现某种目标（如政治、军事、经济或国家利益方面的目标）而制定的大规模、全方位的长期行动计划。
?????? 取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益(operationaleffectiveness)和战略(strategy)是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。
运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。
战略定位(strategicpositioning)则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。
?????? 几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。
运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争(zero-sumcompetition)、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。
?????? 所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。
战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位(variety-basedpositioning)；二是基于需求的定位(needs-basedpositioning)；三是基于接触途径的定位(access-basedpositioning)。
??????? 战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。
就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。
就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。
??????? 什么是企业战略管理？
??????? 真正的战略管理是管理明天的不确定性；真正的战略管理要“管理”的是各种“要素”；战略管理与日常管理最大的区别就在于它的抽象性，它是一个抽象的、具有创造性的、充满活力的工作，特别是，它要求管理者要有承担风险的勇气和能力，这一点与对“企业家”的要求是相似的。
?????? 关于未来，我们唯一能确定的就是它是不确定的，这是普遍适用的。
战略管理必须面向未来，这一点也是毫无疑问的。
关键是面对未来的态度。
机械的规划论者认为，我们要有一个好的计划，包括准确的环境分析、正确的目标确定和系统的执行步骤设计，“规划试图根据今天的趋势来优化明天”。
核心能力论者则认为，只要把自己最强的优势保持住，无论未来怎么变，我都不怕！德鲁克则说：“尽管我们不能预言未来，我们却可以找出那些已经发生并且将会产生重大而又可预知的影响的重要发展”；“战略旨在利用明天的新机会”。
规划论隐含的前提是：“未来会按照我想像的实现”；核心能力论隐含的前提是：“我的优势永远会是优势”；而德鲁克的方法则是：“未来的大趋势要求我怎么做，我就怎么做”。
可见，规划论者是幼稚的、充满幻想的；核心能力论者是自负的；而德鲁克则是客观的、实事求是的。
??????? 企业战略管理，简单的说，指企业为了制订出对于实行企业目标而采取的一系列战略决策和经营行为，这种决策和行为是为了构建竞争力或竞争优势并保持它。
?????? 企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。
?????? 1.战略管理与业务管理
??????? 战略管理复杂性大，非日常性的，涉及到整个组织范围的重要事情、重大变革，它以环境和期望为动力；而业务管理是日常性的专业操作和经营，它只涉及小范围变革，以资源为动力。
?????? 2.战略管理的研究对象、核心问题、核心内容
?????? 战略管理的研究对象：企业战略管理是系统整合各个职能战略基础上，从管理学层面分析和揭示“企业为什么能够获得回报”和“如何获得持续回报”的基本经济学命题。
?????? 核心问题：企业“能做什么”、“拟做什么”、“如何做”
?????? 核心内容：
?????? 外部环境分析——识别机会挑战
???????内部条件分析——确定目标使命
?????? 业务选择发展——培育竞争优势
?????? 3.战略与战术
???????战略针对整体性问题，战术针对局部性问题；战略针对长期性问题，战术针对短期性问题；战略针对基本性问题，战术针对具体性问题。
?????? 4.战略与计划
?????? 企业发展战略是企业发展计划的灵魂与纲领。
企业发展战略指导企业发展计划，企业发展计划落实企业发展战略。
加强企业发展战略研究是编制企业发展计划的基础。
如果企业发展战略不正确、不准确、不高明，企业发展计划制定得再具体也没有多大价值，甚至还会导致重大损失。
当然，如果没有企业发展计划，再正确、准确、高明的企业发展战略也很难具体实施。
这也是相辅相成的。
?????? 随着经济市场化的日益加深，市场竞争日趋激烈，作为市场经济运行的主要参与者的企业，是实现经济繁荣的决定因素，加强企业战略管理，是提高企业管理体制水平，提高竞争能力的有力工具，从数百家企业的审查、评价来看，结合企业现状，应从以下七个方面加强企业战略管理：
?????? 一、战略目标：
?????? 一个企业，必须有一个明确的长远奋斗目标，古语“有志者事竟成”，没有宏伟战略目标的企业，犹如一个没有志向的人，是成不了大事的。
只有确定了宏伟的奋斗目标，才能使企业凝集全部的力量，众志成城，向一个共同方向努力。
有种说法，一个老板有多大的雄心，这个企业就能发展到多大，讲的就是一个道理。
大家都知道美国Oracle公司，公司上下一个口号，同心同德，要赶超微软，做世界第一，大家齐心协力，经过几年跳跃式发展，虽说尚未成为世界第一，可也成了响当当的世界第二。
再如，中国的海尔集团，提出要在未来若干年，大步跨入“世界500强”的战略目标。
眼下已经冲出中国，走向了全世界，在美国投资建厂，甚至美国地方政府还破天荒的命名了一条“海尔路”。
?????? 二、战略规划：
?????? 由于战略目标是一个长远的目标，不是马上就可以实现的，在理想与现实之间，必须有一个艰苦的奋斗历程。
所谓战略规划，就是要将这个奋斗历程予以规划，以期充分调动企业资源，沿着既定方向前进，尽快实现战略目标。
假设有一个公司，要在20年内发展成为世界500强，那么，首先得明确20年后，世界500强的标准是什么，然后根据现有实际状况，制订出一个切实可行的计划。
如第1—5年，必须明确目标，制定规划，培养核心能力，建立良好的内部管理体制，储备人才准备形成强有力的竞争能力。
第6—10年，取得海内、外上市资格，通过发行股票筹集充足的资本以保证高速扩张。
第11—15年，大规模扩张，通过兼并、控购、联合等方式，一举取得市场优势地位。
第16—20年，巩固基础，理顺管理结构，提高效益，通过进一步扩张，达到跨入世界500强的战略目标，使理想最终变为了现实。
在此基础上，企业进行深化和具体化后，对全体职工进行宣传和鼓动，以战略规划为核心建立公司上下一致的奋斗方向。
?????? 三、战略基础：
?????? 企业的总的核心能力构成企业的战略基础，一个企业之所以能够在市场竞争之中立足，以致于发展壮大，是因为这个企业必定有特殊的、超过别人的、与种不同的地方，这个不一般的地方就是企业的核心能力，这是一个企业生命力的关键，如可口可乐公司，其核心能力就是其秘密配方和品牌；微软公司的核心能力是其卓越的软件开发能力。
作为企业董事会和最高领导人，应该认真分析判断本企业的核心能力之所在，然后巩固核心能力，发展核心能力，保护核心能力。
否则一旦丧失了核心能力，企业也就如同一具行尸走肉，没有了竞争能力和生存能力。
?????? 四、战略保障：
?????? 一个企业的发展和战略目标的实现还必须通过严格的经营管理来实现，包括：计划预算编制与实施、现金控制与管理、成本利润分析、技术开发制度、采购与付款方式、销售与收款政策、筹资与投资决策、企业文化建设、企业形象设计等各个方面，这是企业成功的战略保障，也是企业战略核心能力得以发挥的基础。
诸如这方面的问题，诸多企业管理学家都有很精深的论述。
?????? 五、战略决策：
?????? 现代经济生活的发展，已经远远超过一个人的经验和能力所能控制的范围，必须建立良好的信息搜集、整理、分析、报告体制，以保证决策的灵敏性、准确性。
在进行重大决策时，应该共同讨论，各展所长，形成科学决策。
经过几百年的市场经济的实践，董事会决策和委员会咨询是企业决策的有力工具。
董事会中应该包括有股东代表、经理层代表外，更关键的是必须有足够的专家学者组成的独立董事，独立董事不代表个别股东或高级管理人员的利益，而是代表整个企业的长远利益，为企业董事会决策提供专业意见，以弥补内部董事的种种缺陷。
全体董事会成员对其决策行为承担法律责任，包括经济责任甚至刑事责任。
美国法律规定：一个公司必须有独立董事和由独立董事组成审计委员会。
这是美国公司决策成功的关键之一。
同样，建立各种专业性咨询委员会，容纳各方面利益的代表，进行蹉商，为有关方面提供决策依据，也是通向科学决策的有力工具之一。
由于长时间计划经济体制的影响和长期封建社会意识的残留，很多企业形成了厂长、经理一言堂，主观臆断，独断专行的怪胎，在民营企业犹其突出，造成了一言兴“国”，一言亡“国”，最高管理者一个盲目决策，最后有可能不仅葬送企业，也葬送了最高管理者本人。
著名的沈阳飞龙集团姜伟因决策失误而痛陈“二十大失误”，巨人集团史玉柱也因随意决策兴建“第一高楼”差点破产，可见建立科学的战略决策体制已经是刻不容缓。
?????? 六、战略执行：
?????? 任何正确决策必须通过准确有效的执行，才能予以贯彻。
战略执行主要是通过经理层、各职能机构、各分公司、各经办人员的活动来完成。
应该通过公开招聘审查，选定具有专业能力的人员承担职责，配备各种人才组成具有整体协作能力的团队，并且根据企业的实际需求，科学设置各职能机构，建立切实可行的制度来保证机构的运行。
另外还必须建立人员的培训、考核、选拔、轮换、更新制度，如董事会董事轮换，总经理三年一任，部门经理一年一聘，普通员工每个季度考核一次，保证机构的活力与发展，以适应社会经济的不断发展变化。
?????? 七、战略评价：
?????? 一个企业的所有行为实际成效如何，企业必须有一个及时的、充分的认识，也就是需要一个正确的评价，不能等到出了问题，才头痛医头，脚痛医脚，应该建立一个完善的评价体系，在企业内部包括股东评价、职工评价、内部审计评价，在企业内部，包括客户评价、同行业评价、外部审计评价、政府评价、社会评价，企业的运行必须在合法的前题下，必须充分考虑到各个方面的反映，进行轻重权衡，对错误进行更正，对误差进行修正、对正确的予以保持和发挥，通过不断的评价，对此，认识到自身的差距，不断的努力，以尽快实现战略目标。
『贰』 总裁班企业管理培训课程：如何做好企业战略管理
战士，就要知道如何取得任何形式战斗的胜利。
如果不是。
首席经理。要有科学的前瞻。规避任何的风险。为企业盈利。
国法庄严国法尊严
『叁』 对企业战略管理的认识
■企业要在竞争中做强做大，关键要做到思路围着市场转
机制围着市场变，工作围着市场干。
■一流企业卖文化，二流企业卖品牌，三流企业卖产品，果
真如此吗？
企业战略要依存经营环境
与市场需求相适应
任何企业的生存发展都离不开环境
的作用，环境给企业带来机会也带来威
胁，是不可控因素。战略管理是企业长
远的发展规划，必须对企业经营的宏观
和微观环境做出评价和判断，整合内部
资源，发挥企业自身优势，在经营环境
中寻找把握机会，规避风险，谋取发展。
在环境诸要素中要特别注意市场及
市场需求。市场需求是企业行为的总指
挥，决定企业“可为”与“不可为”的
业务领域，决定企业发展方向和未来
企业生产、销售、科技开发、人力资源
配置都必须以市场为中心，满足市场需
求。只有满足市场需求，企业的目标才
能得到实现。
企业战略要做好市场定位分析
分析了环境，把握了市场需求，企
业还应根据自身条件做好市场定位。企
业的市场定位可以使企业在理性分析的
基础上明确自身的优劣势，决定应进入
的竞争市场以及如何在市场界面上获得
竞争优势。影响施工企业发展的因素主
要是质量水平和施工成本，因此，要给
企业充分定位，确定企业是高质量高成
本的企业、高质量低成本的企业、低质
量高成本的企业、低成本低质量的企业
客中的哪一种。并决定未来要进入的目
标市场。赢利空间大，发展前景好的市
场界面是众多企业的首选。
『肆』 为什么要学习企业战略管理
企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。在中国，由于长时间的计划经济体制的影响，企业战略管理还仅仅是一个开头。但是随着我国经济市场化的日益加深和WTO的临近，市场竞争日趋激烈，作为市场经济运行的主要参与者的我国企业，是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素，笔者认为，加强企业战略管理，是提高我国企业管理体制水平，提高竞争能力的有力工具，笔者曾从事数百家企业的审查、评价，认为结合我国企业现状，应从以下七个方面加强企业战略管理。一、战略目标：一个企业，必须有一个明确的长远奋斗目标，古语“有志者事竟成”，没有宏伟战略目标的企业，犹如一个没有志向的人，是成不了大事的。只有确定了宏伟的奋斗目标，才能使企业凝集全部的力量，众志成城，向一个共同方向努力。有种说法，一个老板有多大的雄心，这个企业就能发展到多大，讲的就是一个道理。大家都知道美国Oracle公司，公司上下一个口号，同心同德，要赶超微软，做世界第一，大家齐心协力，经过几年跳跃式发展，虽说尚未成为世界第一，可也成了响当当的世界第二。再如，中国的海尔集团，提出要在未来若干年，大步跨入“世界500强”的战略目标。眼下已经冲出中国，走向了全世界，在全球唯一的超级大国美国投资建厂，甚至美国地方政府还破天荒的命名了一条“海尔路”，让海内外华人激动不已。 二、战略规划：由于战略目标是一个长远的目标，不是马上就可以实现的，在理想与现实之间，必须有一个艰苦的奋斗历程。所谓战略规划，就是要将这个奋斗历程予以规划，以期充分调动企业资源，沿着既定方向前进，尽快实现战略目标。假设有一个公司，要在20年内发展成为世界500强，那么，首先得明确20年后，世界500强的标准是什么，然后根据现有实际状况，制订出一个切实可行的计划。如第1—5年，必须明确目标，制定规划，培养核心能力，建立良好的内部管理体制，储备人才准备形成强有力的竞争能力。第6—10年，取得海内、外上市资格，通过发行股票筹集充足的资本以保证高速扩张。第11—15年，大规模扩张，通过兼并、控购、联合等方式，一举取得市场优势地位。第16—20年，巩固基础，理顺管理结构，提高效益，通过进一步扩张，达到跨入世界500强的战略目标，使理想最终变为了现实。在此基础上，企业进行深化和具体化后，对全体职工进行宣传和鼓动，以战略规划为核心建立公司上下一致的奋斗方向。 三、战略基础：企业的总的核心能力构成企业的战略基础，一个企业之所以能够在市场竞争之中立足，以致于发展壮大，是因为这个企业必定有特殊的、超过别人的、与种不同的地方，这个不一般的地方就是企业的核心能力，这是一个企业生命力的关键，如可口可乐公司，其核心能力就是其秘密配方和品牌；微软公司的核心能力是其卓越的软件开发能力。作为企业董事会和最高领导人，应该认真分析判断本企业的核心能力之所在，然后巩固核心能力，发展核心能力，保护核心能力。否则一旦丧失了核心能力，企业也就如同一具行尸走肉，没有了竞争能力和生存能力。 四、战略保障：一个企业的发展和战略目标的实现还必须通过严格的经营管理来实现，包括：计划预算编制与实施、现金控制与管理、成本利润分析、技术开发制度、采购与付款方式、销售与收款政策、筹资与投资决策、企业文化建设、企业形象设计等各个方面，这是企业成功的战略保障，也是企业战略核心能力得以发挥的基础。诸如这方面的问题，诸多企业管理学家都有很精深的论述。这里就不谈了。 五、战略决策：现代经济生活的发展，已经远远超过一个人的经验和能力所能控制的范围，必须建立良好的信息搜集、整理、分析、报告体制，以保证决策的灵敏性、准确性。在进行重大决策时，应该共同讨论，各展所长，形成科学决策。经过几百年的市场经济的实践，董事会决策和委员会咨询是企业决策的有力工具。董事会中应该包括有股东代表、经理层代表外，更关键的是必须有足够的专家学者组成的独立董事，独立董事不代表个别股东或高级管理人员的利益，而是代表整个企业的长远利益，为企业董事会决策提供专业意见，以弥补内部董事的种种缺陷。全体董事会成员对其决策行为承担法律责任，包括经济责任甚至刑事责任。美国法律规定：一个公司必须有独立董事和由独立董事组成审计委员会。这是美国公司决策成功的关键之一。同样，建立各种专业性咨询委员会，容纳各方面利益的代表，进行蹉商，为有关方面提供决策依据，也是通向科学决策的有力工具之一。在我国虽然曾经广泛建立过深有影响的党委会集体决策模式，但是由于企业是以盈利为主要目标，而党却是以政治为主要目标是有严重冲突的，本质上党委会并不是企业产权所有者利益的代表者，不符合法律和国际惯例，在市场经济高度发展的今天，无法适应经济运行规律，而导致这种决策模式失败，现在虽然建立起股东会、董事会、经理层等机构。但是，由于长时间计划经济体制的影响和长期封建社会意识的残留，现在很多企业反过来形成了厂长、经理一言堂，主观臆断，独断专行的怪胎，在少数民营企业犹其突出，往往造成了一言兴“国”，一言亡“国”，最高管理者一个盲目决策，最后有可能不仅葬送了企业，也葬送了最高管理者本人。著名的沈阳飞龙集团姜伟因决策失误而痛陈“二十大失误”，巨人集团史玉柱也因随意决策兴建“第一高楼”差点破产，可见在中国建立科学的战略决策体制已经是刻不容缓。 答案补充
六、战略执行：任何正确决策必须通过准确有效的执行，才能予以贯彻。战略执行主要是通过经理层、各职能机构、各分公司、各经办人员的活动来完成。应该通过公开招聘审查，选定具有专业能力的人员承担职责，配备各种人才组成具有整体协作能力的团队，并且根据企业的实际需求，科学设置各职能机构，建立切实可行的制度来保证机构的运行。另外还必须建立人员的培训、考核、选拔、轮换、更新制度，如董事会董事轮换，总经理三年一任，部门经理一年一聘，普通员工每个季度考核一次，保证机构的活力与发展，以适应社会经济的不断发展变化。
『伍』 企业战略管理培训目的有哪些正向意义
企业战略管理培训目的能为企业带来哪些正向意义呢？如今中小企业在国民经济中的重要性，如对创造就业机会、技术创新和增加经济活力等等方面的贡献已为世人所公认。然而，就在中小企业的发展总体成功的同时，每年仍有数以万计的企业停业或倒闭。尽管倒闭的原因不一，但基本的症结却相同，总体来说缺乏战略，缺乏战略管理的技术和能力，或者干脆就没有开展战略管理。
我国中小企业战略缺失的主要表现
(一)缺乏战略思想，短期行为严重
一提到战略，通常人们觉得好像是大公司、大企业的事。其实，战略对于中小企业来说更为重要。在企业战略管理培训目的的问题分析中，(然而由于中小企业的诞生往往是因为发现市场空缺，在短时间内创办的企业，正是这种偶然性和突发性使得很多中小企业一开始就没有一个完整的创办企业的计划，企业目光短视，只看眼前利益，面对未来的发展变化，缺乏应对措施。而且大部分小企业，尤其是处于婴儿期的企业，根本没有意识到战略对企业的重要性，其成立和运行，仅出于对地方资源的即时利用或短期出现的市场需求，缺乏长远的目标。
(二)定位不准，脱离实际
中小企业应根据自身实力选择一个可以发挥自身特长的经营领域。在企业战略管理培训目的的问题分析中，我国许多不成功的中小企业在创业以及经营了相当长的一段时间后，仍无法明确自己的定位，总是跟在别人后面，结果老是处于被动的局面，老是处于利润最薄的下层，一有风吹草动，最容易被竞争挤出局。另外有些企业，虽已认识到了战略管理的重要性，制定了发展战略，但这不是建立在对企业内外环境的科学分析基础之上，而是凭主观想象，结果其定位严重偏离企业自身的实际，难以对企业的发展起到真正的指导作用。
(三)错把计划当战略，盲目扩张发展
许多中小企业没有战略，但几乎所有的企业都有计划。有的企业就把计划与战略混淆，错把计划当战略，结果耽误了企业发展。计划和战略虽然都面向未来，但两者有着根本不同。计划是对于未来活动的具体安排，详细规定公司每一时期具体工作，是渐进地改进企业业绩的一种程序。而战略定位更多地表现为一种观念和思想，它确定公司的现有的方位，探索公司未来的发展方向和可能性，促使企业自由地思考。计划可以说是对战略的具体实施。在企业战略管理培训目的的问题分析中，也有些企业战略失败的更深层次的原因则是，这些企业的发展战略严重缺乏基础，盲目扩张，与企业资源不适应，严重阻碍了企业发展。
常国辉 (常常想着让祖国更加辉煌） 世界脑力锦标赛华中区总冠军，“世界记忆大师”证书获得者现任天下伐谋咨询高级合伙人，记忆力学院院长。
战略管理重视的是企业领导者按照一定程序，对企业重大问题做出抉择并将其付诸实施的过程。企业战略是有效经营的必要前提，要充分发挥战略的整体效益功能，它就必须具有权威性。
环境适应性企业战略管理重视的是企业与其所处的外部环境的关系，其目的是使企业能够适应、利用环境的变化。企业是与社会不可分割的一个开放的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。
『陆』 求一篇学习企业战略管理的心得
通过一学年对企业战略管理学的学习，使我了解了有关企业战略管理学的基本知识，对这个科目有了比较深刻的认识，总结如下几点： 随着经济全球化、市场国际化的步伐不断加快，世界范围内大规模经济结构调整正在兴起，经济资源跨国流动的势头更加强劲。中国自从加入WTO之后，年轻的中国企业在机遇与挑战并存、优胜劣汰的激烈竞争环境下迅速成长。在经历“联想”收购“IBM”、“中海油”竞标收购美国“尤斯科”石油公司等一大批企业并购之后，世界看到了中国企业崛起在东方，国人为我们迈向具有国际竞争力的跨国企业集团而骄傲自豪。 但是，今天，中国的市场环境已经今非昔比，企业要永续发展比非易事！数以万计的企业，由于缺乏战略意识，常常想一艘无舵之船，随风飘摇、无家可归，难以驾驭外部世界的风风雨雨的潮起潮落。 哈佛商学院终身教授“迈克尔.波特”曾经说过：“战略是一个企业成败的关键”。 一位著名的经济学教授曾经做过一个形象地比喻：一个企业如果没有战略，那么它就像一个流浪汉一样无家可归。管理大师彼得.德鲁克曾经说过这样一段话：我们走在一片丛林，开始清除矮灌木林。当我们千辛万苦，好不容易清除完这一片灌木林，直起腰来，准备享受一下成功的喜悦时候，却猛然发现，旁边的一片灌木林才是我们要去清除的丛林！有多少企业在市场竞争过程中，就如同这些砍伐灌木林的工人，常常只是埋头砍伐，却没有意识到要砍的并非是那片丛林。当我们沉迷于寻找使企业发展、企业做大的时候，一定不要忘记回过头来，看一看我们是否已经迷失了方向。 企业战略的概念主要来源于军事战略。从军事的角度看，战略是对战争全局的策划和指挥，即依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，遵从战争规律，照顾战争全局的各方面，所制定和采取的有关战争方针、政策和方法。 企业战略目前有很多种流派的定义。“设计学派”认为战略是一个经过深思熟虑形成的、逻辑性很强的完整计划过程，“定位学派”将战略制定过程制定过程视为理性的分析过程。认为战略就是确定组织在市场上的位置。 亨利.明茨伯格在总结分析了一些战略概念后，提出“战略的5P概念”，从不同角度分析了战略的基本含义。根据他的归纳，可以从计划、模式、定位、观念、计谋五个角度来理解战略。 那么中国在战略管理的推进中存在什么问题呢？据某调查机构调查，许多企业管理者对开展战略管理的成效有不同的意见，比如对“您觉得战略管理很有用吗？”一问，肯定的回答不到50％，有34％的被访者认为已经实施的战略管理效果一般，6％的认为效果不好或极差。调查结果也反映出目前企业对于战略管理的认识有极大差异。这种情况对于企业推进战略管理很不利，剖析目前企业开展战略管理中存在的问题，提高认识成为正确推进战略管理的重要任务。战略管理在本质上、功能上完全不同于5年计划或10年规划，即它不是按整数时间划定期限，而是按解决问题对象所需来划定时限；不是生产、销售、财务、技术等各部门工作相加的结果，而是根据环境变化指导整个企业及各部门工作的依据；不仅追求企业经营利润最大化，而且追求企业竞争安全性；它主要不是技术性的产物，而是思想性产物、创新性产物。战略规划没有最好，只有更好，因此在研究制订发展战略时不应以熟悉本企业主要技术为依据，而是以包括军事思想在内的战略思想为主要依据。根据调查，相当多企业的战略管理纳置于“营销管理”、“人力资源管理”、“品牌管理”等等局部范围内，同时近一半的被访者认为战略规划与5年规划“是一回事”，还有不少被访问者认为“5年以内是5年计划，5年以外是战略规划”，这些认识偏差太远，从根本上妨害了正确开展战略管理。 战略管理不应是在企业危机时、重组后、更换大股东后的工作，而是企业发展中的经常性的工作；不应是用来宣传表彰的材料，而是事关企业生存安全的绝密资源。目前中国企业管理者这方面意识非常落后。反观国际知名家电巨头都把自己打入中国的战略紧紧地封藏起来，不漏半点口风。 战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，是不能按教科书来实施和规范的，更不能程式化、数字化，提取和整理若干数据输入计算机，出一大堆打印件，再加上结论就完成的。对于战略管理性质与其他管理的区别缺少正确的认识，导致采用不适合的方法，是严重妨害和局限企业进行战略管理的基本原因。由于这种误识，造成在实践中，或者很荒谬地把战略规划研究当作是一项任务，临时抱佛脚，组织众多专家和部门负责人集思广益，而违反了思想性创造活动要通过少数人长时间的集中思考的规律；或者把战略规划程式化，造成众多企业的战略规划如出一辙，既使战略规划缺少了高度针对性，不是“一把钥匙开一把锁”，又完全违背了“你打你的，我打我的”的战略基本规则。这种战略规划毫无用处，也无密可保。
『柒』 企业战略管理是什么
企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改
组、重大技术改造、筹资融资，等等。战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。 企业战略管理具有以下特点： 整体性 企业战略管理的整体性包括两个方面的含义： 首先，将企业战略看成一个完整的过程来加以管理。 其次，它将企业视为一个不可分割的整体。 企业战略管理强调整体优化，而不是强调企业某一个战略单位或某一个职能部门的重要性。企业战略管理通过制定企业的宗旨、目标、战略和决策来协调企业各个战略经营单位、部门的活动。 长期性 企业战略管理关心的是企业长期、稳定和高速的发展。企业战略管理的时间跨度一般在3年以上，5－10年之内。 权威性 战略管理重视的是企业领导者按照一定程序，对企业重大问题做出抉择并将其付诸实施的过程。企业战略是有效经营的必要前提，要充分发挥战略的整体效益功能，它就必须具有权威性。 环境适应性 企业战略管理重视的是企业与其所处的外部环境的关系，其目的是使企业能够适应、利用环境的变化。企业是与社会不可分割的一个开放的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影
企业战略管理内容
企业战略管理包括战略制订、战略执行、战略控制等过程。 战略制订 1.战略制订的依据： (1)外部环境分析：深入细致分析企业的外部环境是正确制订战略的重要基础，为此，要及时收集和准确把握企业的各种各样的外部环境信息，譬如，国家经济发展战略，国民经济和社会发展的长远规划和年度计划，产业发展与调整政策，国家科技发展政策，宏观调控政策，本部门、本行业和本地区的经济发展战略，顾客(用户)的情况，竞争对手的情况，供应厂家的情况，协作单位的情况，潜在的竞争者的情况，等等。 (2)内部条件分析：分析本企业的人员素质、技术素质和管理素质，产、供、销、人、财、物的现状以及在同行业中的地位，等等，明确本企业的优势和薄弱环节。 2.战略制订的程序：战略制订一般由以下程序组成： (1)明确战略思想； (2)分析外部环境和内部条件； (3)确定战略宗旨； (4)制定战略目标； (5)弄清战略重点； (6)制订战略对策； (7)进行综合平衡； (8)方案比较及战略评价。 战略执行 为了有效执行企业制订的战略，一方面要 依靠各个层次的组织机构及工作人员的同配合和积极工作；另一方面，要通过企业的生产经营综合计划、各种专业计划、预算、具体作业计划等等，去具体实施战略目标。 战略控制 战略控制是将战略执行过程中实际达到目标所取得的成果与预期的战略目标进行比较，评价达标程度，分析其原因；及时采取有力措施纠正偏差，以保证战略目标的实现。 实践表明，推行目标管理是实施战略执行和战略控制的有效方法。 根据市场变化，适时进行战略调整。建立跟踪监视市场变化的预警系统，对企业发展领域和方向，专业化和多元化选择，产品结构，资本结构和资金筹措方式，规模和效益的优先次序等进行不断的调研和战略重组，使企业的发展始终能够适应市场要求，达到驾驭市场的目的。