㈠ 如何进行工程项目管理
1、完善筑工程管理相关法律法规
在完善建筑工程管理的法律法规方面，首先国家应该给予积极的响应和支持，积极商讨和出台新的相关法律法规，并确保其能够有效实施和落实，为工程管理质量的提高提供逐步完善的法律法规。同时，各个地区政府也应积极出台相关政策，强化专业工程项目管理，硬性规定管理范围，严格项目管理企业的专业化和职业化，从而确保建筑工程项目的管理工作逐渐规范化、科学化。
2、提高员工的综合素质
建筑施工企业应当定期或者不定期的组织员工培训，积极的开展继续教育，全面的将员工素质提高。此外，还应当做好技术交底工作，在分项工程每一道工序开始施工之前，工程的项目部负责人应当及时的参与到施工人员及管理人员的技术交底和安全交底工作中去，对图纸设计、施工程序及成品保护、程序的交叉配合，都必须进行详细的交底，交底的内容主要包括设计变更、质量标准、施工方案、规范要求、技术安全措施等，使全体施工人员均可以掌握与了解相关要求和技术，同时做好交底记录。
3、完善进度协调工作
也就是说要对所有参与工程建设的单位或团体进行协调，从建设单位、承包单位、分包单位-----彼此加以协调与搭接，无论在时间上还是在空间上都要进行协调配合，因为所有这些都已经成为非常关键的因素，他们之间相互制约、相互影响。一定要加强对所有单个项目工程内部的施工关系的协调，只有这样才能有效维持工程建设顺序，确保工程如期完成。
4、对原材料的质量控制
对建筑材料的质量控制应采用“三把关，四检验”的制度，即材料供应人员把关，技术质量检验人员把关，操作使用人员把关；检验规格，检验品种，检验质量，检验数量。
5、完善招投标办法
各建设主管部门应根据《建筑法》对将要投票的项目从立项、投标至开工、施工及竣工验收全过程严格实行监督管理，依法维护建筑施工企业的利益。
6、重视建筑工程的核算
建立科学的核算管理体系；参与项目的全过程管理，将财务管理的位置前移；对于已竣工的工程，要及时办理工程（预）转资。只有对工程核算进行完善和创新，形成系统严密并且符合企业实际的工程管理核算体系，才能为企业的发展提供有利的保障。
7、重视现场签证
在按照合同条款支付时应该防止过早、过量签证，特别是合同变更补充协议的签认须格外谨慎，签证必须依据相关合同条款衡量，起到相互制约的作用。尤其要重视设计变更与施工图错误，此类签证只需签变更或修正的项目，原图纸不变的勿重复签证，已经下料和购料的，务必签写清楚材料名称、规格、型号、数量、变更日期、运输情况、到场情况、成品情况、有无回收或代用等详细情况。
8、加强安全管理
在施工场地应加强对操作人员的安全宣传，确保现场的作业程序稳定，严格按照安全规范进行施工。在日程管理中建章立制，完善体系，逐级签订安全生产目标责任书。监督人员应检查和督促施工企业建立健全安全生产责任制和安全生产教育培训制度，制定安全生产规章制度和安全生产操作规程，完善安全保障体系。
结束语
项目管理是一个复杂的系统工程，需要项目经理及其管理班子认真按设计图纸和国家强制性标准、规范，精心组织，仔细施工。要认真做好人力资源、材料、机械设备、技术、资金的生产要素管理和文明施工，严格做好进度、质量、安全环境和成本控制，按合同要求向用户提供满意的工程，为企业创造良好的社会效益和经济效益。
㈡ 企业内部做项目管理培训，应从哪几方面讲
给你个项目管理培训的课纲吧
第一讲 概论
什么是项目
什么是项目管理
思想
流程
工具和技术
项目管理做什么
技术活动
管理类活动
项目生命期和项目管理过程的关系
项目生命期
成功的项目管理
第二讲 启动
选择项目
战略
经济分析NPV、回收期
可行性分析
识别项目干系人
确定项目目标
选择项目经理
第三讲 规划（一）
明确项目范围
范围定义
制定WBS
明确项目进度
定义活动
找出顺序
完成进度表
明确项目成本
估算成本
编制预算
明确项目质量
明确标准（产品标准、过程标准、资源标准）
第四讲 规划（二）
明确人力资源
明确需要的人才
识人，分析性格、德才兼备
用人，OBS 职责分配矩阵、培训、奖励惩罚
明确沟通计划
管理项目风险
第五讲 执行
建设项目团队
培训-知识与能力
非正式沟通
激励
团队发展阶段
第六讲 监控与收尾
管理项目团队
影响力
冲突解决
管理项目变更
验收项目成果
总结经验教训
表彰项目团队
回顾课程
再次说明，过程组和项目阶段之间的关系
㈢ 项目管理培训是什么
项目管复理培训是对广制大管理者和相关专业学员进行现代项目管理理念、体系、流程和方法的教育培训活动。通过系统的培训，使广大培训对象具备系统思维、战略思维的主动意识，改变管理习惯，降低随意性和不确定性，大幅度提高工作效率。
项目是具有目标、期限（起点与终点）、预算、资源约束与资源消耗以及专门组织的一次性独特任务。
项目管理指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。
战略项目管理是站在组织高层管理者的角度对组织中的各类任务实行项目管理，是着眼于组织（地区）整体战略目标的实现，从战略到项目群，从项目群到项目，是以项目为中心的长期组织管理模式。
㈣ 施工企业如何加强工程项目管理
项目管理主要包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理、合同管理、信息管理和现场管理，它是建筑业行业管理的一个窗口，是建筑企业形象的体现，是建筑企业经营管理中最基层、最基本的管理。项目管理的主体是建筑业企业，项目施工水平的高低、施工质量的优劣、文明施工的好坏，与项目管理有直接的关系。因此，建筑企业把项目管理作为企业管理的首要任务和重要内容来抓，提高项目管理水平对建筑企业有重要的现实意义。
一、加强项目管理是建筑企业长远发展的需要
建筑施工企业推行项目法施工有力地推动了建筑业的改革和发展，建筑施工企业转换经营机制，打破固定的行政建制管理体系，按照项目管理的要求，建立了以项目经理责任制为主要形式的项目管理责任体系。通过对生产要素的优化配置、动态管理，提高了企业经营管理水平和施工生产能力，极大地提高了经济效益和社会效益，逐步形成了以项目管理为核心内容的生产运营体系。随着经济全球化进程，建筑施工企业面临的市场环境正在发生深刻的变化，建筑市场竞争日趋激烈，业主的要求日趋苛刻，垫资、压价的幅度越来越大，工期越来越短，质量要求越来越高，最低价中标的情况越来越普遍，传统的项目管理模式已很难适应，一些影响建筑施工企业长远发展的深层次问题不断暴露出来，在这里我主要谈谈以下六个方面的问题。
1、企业与项目关系不清晰。一方面，企业与项目的职责、权限不清，缺乏完善的项目管理体系，企业的监督失控，项目责任考核流于形式，配套措施不健全或执行不力。另一方面，项目目标定位与企业目标不一致，偏离企业发展战略框架，本位主义严重，重项目利益轻企业整体利益，出现项目经理部企业化，生产资料固化等情况。企业的中央协调控制力逐渐弱化，企业的整体实力严重削弱；“企业是利润中心，项目是成本控制中心”的原则不能很好地贯彻，导致项目盈利、企业亏损。
2、项目人才资源管理薄弱。当前，建筑施工企业的人力资源管理还相当薄弱，有的施工企业人力资源管理还仅仅停留在劳动工资管理的层次上，没有专业的人力资源管理人才，没有制定相应的人才制度、措施及办法等。这种薄弱的人力资源管理状况不但一定程度上导致了国有施工企业的中、高层骨干正在向民营企业流失，从而带走了他们的技术、经验、教训以及业主和市场，还间接影响了项目团队的凝聚力、战斗力与和谐进步。项目管理者自身项目管理系统知识、专业技术意识薄弱，法制意识、质量意识、安全意识淡薄；有的项目管理者团队意识淡薄，小家长作风严重，权力欲望过甚，个人英雄主义严重，搞“独立王国”，严重挫伤员工的积极性、创造性，削弱了企业对项目管理的控制。
3、成本控制观念不强。虽然绝大多数建筑施工企业对成本控制的意义有深刻认识，并且各有一套管理办法。但是全员参与，全面、全过程控制的系统控制观念还不强，还停留在亡羊补牢的堵漏洞阶段，即堵材料、设备采购、工程分包、劳务分包、非生产性开支等漏洞。对一些潜在的影响工程项目成本的因素缺乏深刻认识，没有强手腕、硬措施。技术革新对利润增长的贡献的价值认同度还比较低，对施工部署、施工组织对成本的重大影响的认识还比较模糊等。要牢固树立以效益为目的的发展观。在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求获取尽可能多的利润和尽可能好的社会信誉。
4、风险管理与预防机制不健全。许多建筑施工企业对风险认识不足，对潜在的市场风险、产品风险、财务风险、人才流失风险简单归咎于市场竞争激烈、生存环境恶劣等。对市场竞争分析不足，对市场解读不透，对业主压价、超常规压缩工期的要求一应承诺，对盲目扩张带来的管理覆盖和资源配置问题估计不足，对联营失控丢利润、丢信誉、丢市场的严重后果屡错屡犯，对资金严重枯竭、贷款与日俱增、偿债风险等财务危机麻木不仁，对人才流动没有找准深层次的原因，对利润大幅滑坡丧失警惕。
5、缺乏科学合理的绩效考核体系。许多建筑施工企业的绩效考核与评估体系缺乏科学合理性，个人利益与担负的责任义务脱节，业绩考核与劳动成果分配不挂钩，项目管理责任考核流于形式。另外，以前施工企业大都是忽视项目部的作用与贡献，吃大锅饭，挫伤项目的积极性、创造性；当前的情形是所有的光环都戴在项目头上，劳动成果分配集中在项目部，在一定程度上影响了企业机关职能部门的积极性、创造性。
6、建筑施工企业信息化建设比较落后。当前，大部分建筑施工企业信息化建设还停留在电子邮件收发处理、办公无纸化、企业主页建设的阶段，缺乏总体规划和系统设计，对信息化建设是一场深刻的革命认识不足，信息化的价值没有得到有效挖掘，信息化在企业利润增长中的贡献率还很低，还没有得到普遍认同，在企业发展战略中的地位还没有确立。
二、积极采取措施提高建筑企业项目管理水平
五公司作为建筑市场的一名新兵，需要学习和借鉴的地方很多。表面看，缺乏悠久历史和深厚经验是建筑企业的劣势，但其实这也正好具有打牢基础和严格管理的优势，我们可以学习前人经验，引入先进技术，积极开拓创新，以期做到后鸟先飞，后来居上。下面我就加强项目谈谈我的几点心得体会。
1、理顺企业与项目的利益关系。企业高层管理者应认真研究市场，把企业项目管理纳入战略发展规划的范畴，优化资源配置，管理好企业内所有的工程项目，实现全局和整体绩效的最大化，而不是单个项目绩效的最优，从而提高企业综合管理水平，增强竞争实力。为此，要构筑适应市场变化、适合企业发展、运营高效的企业项目管理模式，其中最重要的是企业项目管理的权力体系的构造。企业项目管理权力体系即对项目经理的授权与约束关系。授权过小，项目经理难以获取需要的资源，难以完成所担负的项目管理责任，并缺乏积极性、创造性；授权过大，高层管理者难以实施对项目的监控，致使项目管理处于失控状态，从而影响企业的利益最大化。实践证明没有绝对最优的项目管理模式，只有最适合的。对项目经理的放权要遵循从企业自身实际出发，适应市场变化，适合企业发展，尊重企业历史，尊重企业文化，运行高效的原则，坚持“企业是利润中心，项目是成本控制中心”的基本原则。把责、权、利对等、切实地落到实处。承担的责任与赋予的权力要对等，劳动成果的分配要同责任和奉献挂钩。同时，随着内外经济环境的变化，企业项目管理模式也要不断地进行改进、完善和提高。
2、优化项目部的组织机构。项目部是施工企业的前沿阵地和先锋部队，施工企业的信誉好坏和管理水平的高低最终由项目部得以体现。完善项目部的组织机构直接关系到项目管理的优劣，关系到项目工程质量的高低，项目的施工质量和效益又体现了项目部的管理水平。因此，加强项目管理必须完善项目部的组织机构，必须按照“精干管理层、优化劳务层、减少管理跨度、降低项目成本”的原则，实行管理层与作业层两层分开。项目部各职能部门既要健全也不能臃肿，更不能为减少开支而对技术人员进行压缩而使一人多职，这样易导致技术人员因工作忙乱而造成工作失误，致使工程质量下降，从而造成对项目管理的失败。因此，要坚持按项目目标设岗，由岗定编，按编制合理设置人员，使组织机构精干合理。只有这样才能使项目部的整体管理效率提高，才能使项目部为企业增效创益。我公司所辖各项目，严格推行标准化项目岗位管理，做到精简设岗，以岗定编，以岗定薪，责任到岗，既保证了项目人员岗位配备的优化，也最大程度发挥了个人工作能力，贯彻落实了岗位职责。
3、优化项目生产要素资源的配置。企业的资源是有限的，优化资源配置，提高资源的利用效率，降低成本，是项目管理的重要环节，施工项目生产要素资源配置是否合理科学，直接关系到项目施工的进度、质量、安全和效益，优化生产要素资源的配置是加强项目管理的一大关键。首先是应根据施工项目的特点，对其认真研究，精心编制生产要素计划，使其能够满足项目在施工过程中的需要，并能保证及时到位。其次是应按照项目管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金实力与工程需要相适应的标准进行。三是要完善人才考核体系，建立企业人才库，制定骨干员工培养计划，建立人才选拔机制，组建一个精干、高效、懂技术、善管理、会经营的复合型项目管理团队。团结、凝聚、精干、高效的项目管理团队是实施企业项目管理的原动力和人才保证，是实现项目整体绩效最大化的核心和关键，为此，要加强项目管理团队的建设，其重点是项目经理的培养，遵循“公开选拔，竞聘上岗，不拘一格，唯才是举，量才而举，量德而用”的原则，既注重业务素质，又注重思想素质，既保证民主竞争，又做到才尽其用。四是要实行材料采购、专业分包、劳务招标，选择具有合格资质、诚实守信、实力强、价格优、服务好、易协调的供应商和分承包商，加强过程控制和跟踪管理，本着“诚信”、“互赢”的原则在材料供应商、专业分包商、专业劳务队伍中结成动态联盟，实现跨地区、跨行业的战略联盟，促使企业间资金、设备、技术、人才等要素合理运作，实现资源的有效配置。
4、建立和完善成本控制体系。所谓成本控制体系，是指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。建筑企业要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将部分成本控制目标以责任状的形式落实到相应的部门甚至到施工班组。明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并严格实施奖罚，这是成本管理取得实效的重要保证。与此同时，成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，不断加大力度，为此，还要注重经常性组织项目各部门管理人员进行业务培训，不断提高其业务素质和管理水平。项目成本控制是否有效，不仅依靠管理人员的能力和素质，在很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为，做到有据可依，有章可循。特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重中之重，材料占了工程成本的大部分，必须要有严密的材料管理制度。合同签订前，必须经过一定的程序，避免个人决断，坚决杜绝暗箱操作。其他如收料、保管、发料等环节必须责任到人，做到账物相符，台账清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。在这里要注意的是在采购材料上一定要有效益意识，不可盲目。要根据季节、任务特点采购所需材料。不可沉积太多，以免造成积压，也不能准备不足，造成用料紧缺。物资管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械。外租设备要从降低成本的角度考虑，分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要制定设备维修和油料消耗定额，并按月或根据部位及完成工作量进行考核。保证各类设备保养的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。非生产性费用的开支可伸缩性很大，必须从严从紧控制。可以根据工程量的大小，确定合理比例，总量控制，分项考核。项目管理班子的搭建应是精干高效，避免人浮于事，以减少工资总额的开支。办公费用、交通工具、差旅费等开支，必须厉行节约，可采取包干的形式，节资超前，业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度，规定权限不得突破。财务要认真执行有关制度并实施监督。
5、推行标准化管理，健全奖惩机制。建立科学合理的绩效考核与评估体系，是激励员工主动性，调动积极性，激发创造性，确保企业活力的根本保证。要突出公正、公平、合理，收益与奉献挂钩，坚持按劳分配与按生产要素和贡献大小相结合的原则，适当拉开差距，兼顾公平，分析、定位每个岗位的价值与奉献，将之与物质奖励结合。项目管理者要特别注意挖掘技术岗位、质量、安全管理工作岗位的工作价值，给予其合理的薪酬定位，并运用激励机制实施考核奖罚。同时，建筑施工企业要完善工程项目管理的各项规章制度，通过规章制度来约束人、激励人和管理人，在规章制度面前人人平等，按规章制度办事，使员工各负其责，以此来提高工程施工质量。
6、加强风险预控能力。建筑施工企业项目管理面临的风险主要为四大类：市场风险、产品风险、人才风险、财务风险。市场风险体现为竞争激烈，报价失策，合同条款的损失，市场占有率的丢失等；产品风险体现为不能按期交工，质量存在问题，发生安全事故等；人才风险体现为专业技术人员，特别是骨干员工的流失，人才结构老化、断层、青黄不接等；财务风险体现为现金流断裂，财务杠杆选择不当，周转困难，工资拖欠，工程款追讨等。加强风险控制的前提是要把握市场脉络，强化项目管理者风险意识，加强责任成本管理，建立和完善风险管理与预防机制，增强风险识别能力、预控能力和处置能力。我公司在强化风险控制方面，坚决在各项目贯彻公司《项目管理人员问责制》，按岗位收取相应的风险保证金，将项目各项管理责任分化到各部门，落实到各岗位，做到层层贯彻、责任到人，项目建设风险全员共担，将个人利益与项目风险挂钩，项目盈则大家盈，项目亏则大家亏，强化每位项目管理人员的主人翁责任意识，通过全员努力降低成本。切实地保障项目弱化风险，提高效益。
7、加快信息化建设的步伐。信息就是资源，信息就是市场，信息就是利润。信息化是建筑施工企业构筑管理新平台，宣传、树立、提升企业形象，降耗增效，增强竞争实力，增强企业发展后劲的动力源。企业高层管理者应把信息化建设纳入企业战略发展规划，从全局与整体进行规划和系统设计，分阶段分步骤实施，挖掘信息化的价值，不断提高信息化在企业利润增长中的贡献率，奠定信息化在企业发展战略中的地位。
欲穷千里目，更上一层楼。我们只有通过不断地学习，不断地实践，才会取得更大的进步，更好的成绩，才能具备高瞻远瞩、决胜千里的能力。目前虽然取得了一点成绩，但是成功对于我们来说，我们才才刚刚上路，只有积跬步，才能至千里；积细流，才能济沧海。
㈤ 浅谈如何做好施工企业培训工作
1、能够提高员工专业技能、综合管理素质，增强企业竞争力。 近年来，随着建筑业市场经济快速发展，市场竞争日益激烈，建筑企业施工承包管理模式也由原来的大包逐步向劳务分包、平方米包干形式转变。承包模式的转变意味着建筑业不再仅仅是一个劳动密集型行业，同样需要有大批技术精湛、精通管理的优秀人才来推动它的发展。通过培训不仅能够提高企业管理人员的各项专业技能和综合管理素质，还可以帮助员工培养和树立良好的学习习惯，认真负责的工作态度，更好的为提高企业生产效率和服务水平作出自己的贡献，从而建立企业良好的社会形象，增强企业竞争力。
2、结合激励机制措施，培养人才、留住人才，促进企业长期发展。
企业竞争说穿了就是人才的竞争，人才是企业的第一资源，有了一流的人才，才可以创造一流的业绩，企业才可以在市场竞争中立于不败之地。随着市场的开放、信息交流畅通，企业人才流动也变得更加频繁。建筑企业也面临着关键岗位人才流失的窘境，人才的流失不仅影响了企业的正常生产经营，甚至制约了企业的长期发展。虽然企业也可以通过从外部市场招聘一定数量的合适人才，但是通过企业自身培养的优秀人才能克服前者对企业文化认可程度不足、为企业服务的稳定性差这一缺点。因此，通过企业自身培养的后备力量更能认可企业文化、适应企业的发展需要。一支稳定的、高素质的管理队伍是促进企业长期稳定发展的根本保证。
3、可以促进企业内部交流。
建筑业施工环境特殊，大多数员工的工作地点比较分散，项目经理部有的在省外、甚至国外，这就造成了企业内各职能部门和项目经理部之间缺乏有效沟通。不仅如此，在平时的工作中，企业内部很多没有业务交叉的部门及员工之间也是很少沟通。通过培训可以加强企业部门之间、员工之间、企业管理者与员工之间的沟通交往，有利于形成企业内部凝聚力，从而更好的促进团队合作。
㈥ 施工项目部培训管理工作有哪些
建筑工程职能部门一般设置有工程技术部.生产调试室.材料部.采购部.安全部.质检部.计划财务部.机械保障部.办公室.试验室等等,一般根据工程项目的规模大小配置各个部门的人员和办公室,规模较小也有一个人兼几个职务的情况.各部门的职责及工作范围如下:
1、组织机构图
拟建***公司***项目经理部，具体组织和实施本工程的施工组织工作。项目经理由***担任，***任项目副经理，***任项目总工，下设工程技术部、安全质量部、计划财务部、工程保障部、办公室、调度室。施工队有：***队、***队、衬砌队、机械队。现场组织机构框图。
2、项目经理:
⑴、按照合同条款，全面具体地组织工程项目的施工，满足业主合同要求；
⑵、制定项目管理目标和创优规划，建立完整的管理体系，保证既定目标的实现；
⑶、组建精干、高效的项目管理班子，搞好项目机构设置、人员选调、具体职责分工；
⑷、科学组织施工，及时正确地组织做出项目实施方案、进度计划安排、重大技术措施、资源调配方案、提出合理化建议与设计变更等重要决策；
⑸、建立严格的经济责任制度，强化管理、推动科技进步，搞好工期成本控制，提高综合经济效益；
⑹、沟通项目内外联系渠道，及时妥善处理好内外关系；
⑺、接受建设单位和上级业务部门的监督指导，及时向建设单位汇报工作；
⑻、参与质量事故的调查处理，组织落实纠正和预防措施，并有全权对事故直接人进行经济处罚。
3、项目副经理：
⑴、协助项目经理全面负责本工程项目的管理。
⑵、负责人员、机械设备的调度，掌握施工进度情况，保证施工生产顺利进行。
⑶、及时协调处理施工中出现的问题，加快施工进度。
⑷、完成项目经理安排的其它工作。
4、项目总工程师：
⑴、全面负责本工程项目的施工技术、工程质量。组织编制施工组织设计、质量计划和作业指导书，制定技术管理标准，并组织实施、监督检查。签发有关施工技术文件。
⑵、组织工程技术人员制定施工技术、工程质量、安全规章制度，并检查督促各职能部门及下属单位实施。
⑶、组织研究、制定重大施工方案和协调解决施工中遇到的问题。
⑷、负责组织质量事故调查、分析和处理。
⑸、对工程测量、计量、试验、工法编制、质量记录进行指导、监督。
⑹、组织编制、审核、组卷、移交工程竣工文件。
5、工程技术部：
⑴、贯彻执行国家的技术政策、法令、法规，严格按合同规定的设计文件、标准规范组织施工，确保工程质量。
⑵、组织施工调查，审核工程项目设计文件及现场核对，组织编制项目及重点工程的施工组织设计、组织项目的工程测量。
⑶、参加技术交底和有关签定会议，提出合理的施工方案、审查工程开工报告。
⑷、根据变更设计程序和分工，审查处理有关设计变更事宜。并报请有关部门。
⑸、按设计文件及施工计划向物资设备部门提供所需的材料设备清单，并督促按时间数量要求提供合格的产品。
⑹、组织专业技术人员培训。推广应用“四新技术”，推进科技进步。
⑺、组织实施工程实验及现场计量工作。
⑻、组织竣工文件编制、归档、移交，组织工程项目技术人员编写施工技术总结。
6、安全质量部：
⑴、贯彻执行国家和上级有关部门质量管理、安全工作的方针政策、法规，制定工程项目的质量管理和安全管理，确保工程质量和施工安全。
⑵、全面负责安全管理和检查工作。设安全监察长，协助项目经理管好安全工作。工程质量的监督检查工作，并配合监理人做好职权范围内的其它工作。全面负责施工质量管理工作。
⑶、根据局、公司及合同的质量方针，制定工程项目的质量计划、并组织实施。对工程全过程的工程质量实行全面监控管理。
⑷、负责施工过程中各工序的质量检查评定和组织阶段性的质量检查评定。抓好创优样板工程，推动工程项目质量上新水平。
⑸、督促检查工程项目所属单位认真贯彻执行上级指示要求和各项规章制度，坚持按施工程序、技术、质量标准组织施工，对违章操作、蛮干、偷工减料等行为予以坚决纠正，并按规定给予处罚。
⑹、组织质量事故调查分析处理。积极帮助和指导本工程项目施工单位搞好现场管理。
7、计划财务部：
⑴、认真执行国家和上级有关部门计划、统计、财务方面的法规、政策，实行统一计划，规划管理，严格财务管理。
⑵、组织编制上级下达的工程项目的年、季、月施工计划，明确任务、产值及形象进度。并及时了解掌握计划的执行情况。
⑶、组织编制工程项目的施工图预算、计算准确，单价有据，取费合理，精心做好索赔工作。做好进度计量计价。
⑷、熟悉各类施工定额，制定工程项目的经济承包责任制，并组织实施。
⑸、及时准确地编制各类统计报表，积极整理工程项目的统计资料和台帐，各类工程造价资料保存完整齐全。并认真分析各种统计数据，提出指导性措施意见。
⑹、根据施工组织设计和施工计划，筹备工程所需资金，加强管理，节约资金，确保施工生产顺利进行。
⑺、按合同规定拨付计价款，搞好工程项目的成本核算和竣工决算。
8、物资设备部：
⑴、贯彻执行国家、上级及局、公司有关物资、设备方面的方针政策、法规、规定，制定工程项目的物资设备管理标准和规章制度。
⑵、按施工组织设计和施工进度计划调配、采购、管理工程项目的施工设备和施工器材及合同内的设备和工程材料，并按施工技术部门提供的材料、设备清单及时组织供应，确保施工需要。
⑶、掌握物资、设备动态、数量和技术指标状况及安全状况，并负责监督检查、做好标识，及时隔离不合格品。
⑷、负责工程项目物资设备采购、运输、管理，做好工程材料的保管使用和机械设备的使用、保修、保养工作。
9、办公室：
⑴、积极宣传和贯彻执行党的路线、方针、政策，认真及时传达、贯彻上级的决议指示，研究安排项目工作中的有关重大事宜，并及时提交有关会议讨论决定。
⑵、全面掌握工程项目的施工情况，协调各部门之间的关系，及时完成上级指示精神。
⑶、协助处理日常工作，做好会议的准备、记录，督促检查会议的贯彻落实情况。
⑷、搞好内外关系，接待来宾、来访、来函，做到热情周到，及时处理，事实求是。
⑸、负责掌握项目经理部及领导印章的使用，严格把关。对公文的收发、传阅及档案资料的保存要及时、准确、登记清楚，严格保密制度。
⑹、负责项目经理分配安排的其它工作。
10、试验室：
⑴、在总工程师的领导下，执行现行的有关国家标准和作业标准，负责生产过程中试验、计量管理工作，并对所作各种试验结果的准确性负责。
⑵、负责物质采购后的抽样或物资人员送检的试验，并提出质量检验报告单。
⑶、负责试验设备的检定、校验、维护、保养，并保证能满足试验精度要求。
⑷、根据设计配合比选定混凝土、砂浆施工配合比，填发施工配合比配料单，经项目总工签认后交付施工，并视环境、浇注现场情况变化及时调整施工配合比。
⑸、按照规范制作试件，进行养护及检验。
⑷、负责对试验数据进行统计分析，并为质量分析会提供质量分析报告；及时做好试验原始数据的整理、保管和报表工作。
⑺、参加有关工程质量事故的调查分析会，并提出处理措施。
㈦ 施工项目管理的重点是什么
如何针对企业项目管理的特点提供或选择适当的、有效的项目管理培训内容是当前培训内公司和受训企业容面临的共同问题。尽管在国内目前有大量的项目管理培训机构和教材可供选择，培训机构在提供培训产品和企业在选择培训产品时，至少应当注意区分培训内容的类型。
企业运作中的各种过程可以分为重复性连续过程和一次性暂态过程两种类型，重复性连续过程有工序制造，材料供应、质量检验、市场营销等过程。而一次性暂态过程是指一项重大的投资决策、一次重要的活动组织、一个新产品的开发,一个特殊订单的产品或服务实现、ERP的实施、ISO9000的认证等过程。
日事清日报的基础模版是KPTP，四个部分就组成了一份清晰明了的工作记录，这样的记录既能充分体现你当前的工作状态，又能层次分明地向领导传递工作困难与你的工作能力。