业务培训工作领导小组

❶ 组织机构

广东省农用地分等工作在广东省国土资源厅领导下，各级国土资源局业务主管部门负责项目工作的协调与决策，分别成立项目领导小组和项目工作组具体领导和实施项目工作。

（1）工作领导小组：负责广东省农用地分等定级与估价项目实施的领导和协调，履行监督、检查、协调等行政管理事项。

（2）项目技术专家组：组织广东省内有关土地、农业、土壤、水利等方面的专家成立广东省农用地分等定级估价技术专家小组，负责广东省农用地分等省级二级区参数的完善及广东省农用地分等定级与估价中有关技术问题、专题的研究和处理。同时，聘请国内农用地分等定级估价专家为技术咨询顾问。

（3）广东省国土资源厅土地利用处是本项工作的业务行政主管部门，负责该项工作的决策、协调、监督和宏观控制，督促检查各地工作开展情况，组织全省农用地成果的预检及省级成果的汇总。

（4）广东省土地勘测规划院是广东省农用地分等定级与估价项目的技术组织实施单位，在广东省国土资源厅的领导下，负责全省农用地分等定级与估价工作项目申请书、实施方案、技术方案、技术细则的编制；负责组织技术培训；负责对市、县分等工作进行技术指导和检查；协调省技术指导组对县（市）级定级估价试点进行重点跟踪、研究；配合广东省国土资源厅土地利用处对县级分等成果进行预检；负责全省农用地等别接边、平衡、调整和汇总工作。在项目实施过程中，广东省土地勘测规划院定期以书面报告形式向广东省国土资源厅土地利用处汇报项目工作进展情况及存在问题。

（5）各地级市设立市级农用地分等定级估价组织管理机构（成员报广东省国土资源厅土地利用处备案），负责统筹本行政区域内各县（市、区）农用地分等工作。一是完成本级农用地分等工作；二是对辖区内各县（市）农用地分等、定级、估价工作进行组织协调、监督，负责协调县际间接边处理；三是配合广东省国土资源厅进行辖区内各县（市）农用地分等成果的预检工作，并固定一名联络员定期向广东省国土资源厅和广东省土地勘测规划院通报地级市工作的进展及存在的技术问题。

（6）各县（市、区）设立相应的组织管理机构，包括领导小组和项目技术组。领导小组由各县（市、区）分管国土工作的县级领导担任，国土、农业、统计、环保、水利等部门领导为小组成员。各县（市、区）工作领导小组的职责主要是工作经费的筹措及重大问题的协调决策。其下设办公室的职责是负责本辖区分等、定级、估价工作的管理与协调，如有必要可组成技术组，负责收集有关资料和外业调查、划分分等单元、进行分等指数计算、与邻县（市、区）的接边、编绘农用地分等成果图、数据汇总、设置标准样地及编写报告。各地均设固定联络员，负责和地级市、广东省土地勘测规划院保持沟通和联系，及时向地级市、广东省国土资源厅和广东省土地勘测规划院通报本地工作的进展及存在的问题。

❷ 如何做好小组培训工作

这个问一下你是什么小组了？

但是一般培训的工作，无碍乎就是事前你需要了解小组内内成员的培训需求，最好容在培训课程选定之前，就先做一次访谈，如果组内人不多，你就一一访谈，如人数较多，可以开一个头脑风暴会，让他们把自己想要的培训需求说出来。

这样你之后的培训方案就比较容易制定，也有针对性。接下来，你需要考虑成本，根据成本来判断，哪些课程可以内部员工来培训，哪些则需要请外部的培训师来进行专业培训。

培训完了之后，你需要做好培训总结工作，比如培训时有哪些亮点，未来还需要针对性的Follow Up活动嘛？

只要想清楚了，培训工作就不难展开！

❸ “领导小组”和“管理小组”有什么不同

领导与管理之间也有着本质的差别，而且随着社会化程度的提高，这种差别将会愈来愈突出，只有深刻理解这种差别，才能真正达到加强领导和强化管理的目的。国内外学者普遍认为领导与管理的差别表现在许多方面，作为两种活动它们的任务、职能和作用是不相同的，作为活动的主体，他们的处事、待人的风格以及的眼光、胆略都是不同的。其区别主要表现在以下几个方面：[1-3]
1．含义不同。领导是率领并引导某个组织朝一定方向前进，一般包括引导、导向、带领、率领和指挥等涵义；管理是负责并促使某项工作顺利进行，一般包括管辖、处理、约束、运用和安排等涵义。
2．任务不同。领导的主要任务是给组织指引前进方向，为组织确定奋斗的目标；一个组织如果没有奋斗的目标和前进的方向，其一切行为就会成为无源之水、无本之木，都将失去意义，管理的任务在于贯彻落实领导提出的路线、方针和政策，促使目标的实现，推动组织向既定的方向迈进；一个组织如果缺乏强有力的管理，一切目标和指向都将成为空洞的口号。
3．对象不同。管理的对象主要是事，虽也包括人但多为是物、财、信息及管理系统，通过制定各种规章制度、作业手册等来保证管理对象的正常运转；而领导的对象主要是人及其组织，通过调动部属的热情和积极性，激发下属的潜在需求、价值观和情感，实现组织的目标。
4．作用不同。领导的作用主要是统帅和协调全局性的工作；为了有效地指挥一个部门、一个组织的全局活动，领导者要经常协调和解决下属各部门之间的分歧和磨擦，使整个组织和谐发展。管理的作用主要是做好领导安排的局部范围或某一方面工作，管理者经常要处理好具体部门的业务工作，如质量管理、生产过程控制、产品分析等。领导追求的是整个组织乃至整个社会效益，管理侧重于追求某项工作的效益。
5．途径不同。领导通过决策为组织指明方向，并通过激励促使下属沿着正确方向前进，克服前进中的困难；管理则通过强制的办法将人们置于正确的方向并实现对其控制。领导通过满足人们的基本需要，激励他们实现问题的有效解决，管理则通过各种制度约束来促使问题的解决。
6．工作重点不同。领导着重于分析研究和解决本部门与外界相关的重大、长期和广泛的问题，管理工作则注重于解决部门内的一些非重大、短期、策略性和技术性的具体问题。如省、市领导主要是落实中央、国务院制定的方针政策和省委的决定，考虑直属下级的机构设置和重大人事任免，处理影响全面工作的重大问题等，下属部门的日常工作，均属下级管理活动的范围，领导者不应过多干预。正如古罗马法典曾经指明的那样：行政长官不宜过问琐事。领导的效能是通过依靠权威而发挥引导、影响的作用来实现的，管理则要通过对具体资源的安排和配置，来实现管理目标。
7．时空观不同。领导者着眼于长远，其所确定的目标多在3-5年甚至更长，因为领导者所研究的目标都是一个组织或部门的重要目标，没有足够的时间是无法完成的；管理者在计划和预算中只注重几个月多则一二年，因为管理者要通过完成一个又一个短期目标来支撑领导提出的中长期目标。同时由于领导要统帅全局，因此更加注重系统性问题、宏观性问题和外部联系性问题，而管理则注重于微观问题和细节问题。
8．风险意识不同。一般而言，领导者经常追求有风险甚至危险的工作，越是机会诱人，冒险工作的决心就越大，他希望通过有挑战性的努力获取更大的效益；管理者更加看重秩序，会本能地回避风险或想方设法排除风险。领导的职责不是维持现状而是推进组织变革，千百年来多少领袖人物概莫能外，有的轰轰烈烈，有的循序渐进，虽然方式不同，但任务都是要确定一个目标，然后带领一批人历尽千辛万苦向这一目标迈进；管理者则更加强调维持秩序，因而更习惯于限制，于格守长期形成的管理原则和制度，因为没有规矩就没有方圆，不积跬步无以致千里，因此他们总是小心地看待变革，谨慎地对待风险。
9．用人方略不同。领导者择人的标准是适应，即适应确定岗位的各方面要求，要能统领他所要负责的部门或组织；管理者择人的标准是专业化，选择经过专业培训的人来担任各项工作，这样他的工作才能有条不紊，才能更加周密细致。在人员使用上，领导者注重目标激励，注重通过沟通和激励来调动人的积极性，对有问题的人员注重教育；管理者则注重执行政策，强调员工的服从性，强调通过组织的力量来完成目标，对有问题的员工则注重纪律处分。
10．处理问题的方法不同。领导者主要处理变化性问题，通过开发未来前景而确定前进方向，然后把这种前景与组织中的其他员工进行交流，并通过授权、扩展的激励手断，不时创造一些惊喜来鼓舞他们克服困难达到既定目标；管理者主要处理复杂性问题，常常侧重于抑制、控制和预见性，通过制定规划、设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果，达到有序的状态。对待长期性问题，领导者力图拓展新的思路启发人们新的选择空间；管理者总是习惯于限制性选择，难以给人们提供想象发挥空间。
11．情感表现不同。在与他人的关系中，领导者关心的是事情以及决策对参加者意味着什么；管理者关心的是事情该怎样进行下去。因而在工作中和与人交往中领导者与管理者的情感表现是不同的。领导者常常对工作、对人充满热情和感召力，使用的语言常富有感情色彩，会用极大的热情去描绘未来前景，以唤醒人们强烈的情感，自我超越的欲望推动着他们去不断争取心理和社会的变革。他会给组织带来紧张和不安分，因而常常产生意想不到的收获。管理者无论对待工作还是对待他人都较少情绪化，缺乏一种凭直觉感受他人情感和思想的能力，在与他人的相处中，一方面也努力寻求合作，另一方面却又不愿过多投入情感，从而显得缺乏热情和活力，对所处的环境有归属感，认为自己是现有秩序的维护者和监管者，社会赋予了他们指导组织以及平衡现有社会关系的管理能力。
12．素质要求不同。有人把领导与管理比喻为思想和行为，从某种程度上说明领导者和管理者的素质要求是不同的。如果说管理者是有效地把事情做好，那么领导者则要确定管理者所做的事情是否正确。因此，领导者必须站得更高看得更远，必须能为组织指明前进的方向并告知奋斗目标，必须以敏锐的眼光和超常的智慧寻找到发展的机遇，判定风险所带来的效益。领导者必须投入极大的工作热情才能带动群众工作的热情。管理者是问题的解决者，管理不需要天才也不需要英雄主义，但是要有坚持不懈、持之以恒、勤奋工作的思想品质，有分析能力和忍耐力，特别是忍耐能力对一个优秀的管理者而言是十分重要的。
由此可见，领导与管理的区别是深刻而广泛的，领导具有务虚性，注重目标和方向；管理具有务实性，注重贯彻和落实。领导具有全局性，注重整个组织和社会的利益；管理具有局部性，注重某一局部和某项工作的利益。领导具有超脱性，不管具体事务；管理具有操作性，必须事无巨细。领导具有战略性，注重组织长期和宏观的目标；管理具有战术性，注重短期内的和具体的任务的完成。领导的功能是推进变革，管理的功能维持秩序。领导善于激发下属创新，管理习惯告诉下属按部就搬。领导者乐于追求风险，管理者则往往回避风险。领导者富于感情，管理者注重平衡。领导者善于授权和扩张，管理者乐于限定和控制。领导者善于思考并产生新的思想，管理者善于行动并进行新的验证性实践。
美国著名学者史蒂芬?柯维曾形象地做了这样一个比喻：一群工人在丛林里清除低矮灌木。他们是生产者，解决的是实际问题。管理者在他们的后面拟定政策，引进技术，确定工作进程和补贴计划。领导者则爬上最高的那棵树、巡视全貌，然后大家嚷道：“不是这块丛林”。[4] 韦尔奇先生也以其丰富的领导实践和人生感悟，形象的指出：“把梯子正确地靠在墙上是管理的职责，领导的作用在于保证梯子靠在正确的墙上”。[5]这种描述十分形象的揭示了领导与管理之间的差异。
在领导实践中清晰地区分领导与管理的差异，并正确地判定负责人在某一项工作或某一个岗位上是领导还是管理，有着十分重要的现实意义，因为准确的定位，决定着他的思想方法和行为方式，不同的思想方法和行为方式对领导环境中的其它人员都将发生重要影响。当某一个层面的负责人该以领导的身份出现时，他就必须学会高瞻远瞩，必须学会宣传动员，必须学会引航导向，必须学会给人们确定目标，必须学会以全局的眼光观察和处理各种问题；当他该以管理者的身份出现时，他就必须学会脚踏实地，必须学会贯彻与落实，必须学会周密仔细，必须学会按部就般，必须学会一步一个脚印的做事。否则如果一个领导者如果不能始终清醒地知道自己该做什么，那他可能是该做的事他没有做、不去做，不该由他做的事情，他却乐此不疲，结果是什么工作都没有做好，自然这样的领导也当不好领导。在领导活动的实践中，如何确保领导行为的相对独立性，使其真正从思想和行为上摆脱管理影子，使领导与管理区分开来，已经成为各级领导者做好领导工作的一个重要问题，这也正是领导科学得以诞生，并具有明确的研究对象，能形成一套独立的研究体系的根本原因

❹ 加强组织领导，成立领导小组，组建工作班子

为按时、保质完成国土资源部下达的任务，加强部门协调，保证农用地分等工作顺利进行，成立了福建省农用地分等定级与估价工作领导小组，由福建省国土资源厅厅长为组长，分管副厅长为副组长，厅土地利用处、福建省国土资源勘测规划院等有关业务处（院）的负责人担任小组成员。领导小组下设办公室，由分管副厅长兼办公室主任，利用处处长担任办公室副主任。为确保农用地（耕地）分等工作技术指导到位，保证工作质量，还成立了由土地、农业、水利、气象等多学科专家组成的专家顾问组和技术指导组。

为明确农用地分等定级与估价工作任务，严格按照项目实施方案和国家《农用地分等定级规程》（国土资源大调查专用）认真组织实施，决定由福建省国土资源厅土地利用处负责组织、协调、管理、监督；福建省国土资源勘测规划院具体负责项目的实施、指导和检查，各县（市、区）国土资源局负责县级农用地（耕地）分等工作的具体实施。

按照福建省国土资源厅的部署，各设区市、各县（市、区）也相应成立了以政府分管领导或国土资源部门领导为组长的农用地（耕地）分等定级与估价工作领导小组，并聘请政府有关部门的专家成立技术小组。

农用地（耕地）分等工作技术性强、工作量大，要完成这项任务，必须要有一支技术力量强、素质高的队伍。而当前县级国土资源管理部门工作任务繁重，人员编制少，要按时、保质完成农用地（耕地）分等工作，具体组织形式是关键。为切实科学量化全省耕地的质量及其分布，摸清家底，各县（市、区）根据自身技术力量和经济条件的不同，采取了三种不同的组织形式开展农用地（耕地）分等工作：一是国土资源部门本单位本系统抽调人力组建队伍，通过技术培训来开展工作；二是把工作任务委托给大专院校或有关单位，国土资源部门进行组织协调和协助调查论证；三是借助社会技术力量配合国土资源部门，以协作形式共同组建队伍开展工作。由于采用了多种组织形式，较好地保证了全省农用地（耕地）分等工作按时、保质完成。

❺ 如何建立企业的培训体系

一、培训工作的组织体系 1、 培训工作内部组织总体框架 2、 成立培训工作领导小组 组长：总经理 副组长：副总经理 成员：各部门长 执行秘书：培训主管 3、 各部门培训职责 ①培训工作领导小组工作职责 ---审议年度培训工作总体规划 ---审核年度营销网络培训课程开发规划 ---组织开展年度培训合作伙伴招标工作 ---对内部培训师的资格审核 ---组织召开季度培训工作例会 ---审核培训计划实施效果 ②综合管理部工作职责 ---公司培训管理的归口部门 ---制定年度培训工作总体规划 ---专业培训机构招标考核管理 ---负责公司新员工的入职培训以及内部员工的常规培训 ---组织各部门实施职能范围内的培训活动 ---内部讲师的管理 ---培训效果评估与考核管理 ③各部门各大区培训负责人职责： ---制定本部门/区域培训计划，并组织实施 ---对培训课程的实施进行检查、考核 ---负责编制本部门/区域专业性的培训教材，主持内训 ④各部门培训员工作职责 ---编制本部门下月培训计划、上月培训工作小结 ---负责本部门当月培训工作的实施 ---负责跟踪培训计划的落实，并根据本部门情况及时提出调整建议 ⑤销售代表、服务代表职责 ---负责转训相关营销、服务培训课程 ---负责经销商、服务商的内部培训工作支持及考核 ⑥各部门培训分工 综合管理部： 对公司内部全体员工的培训 网络部：对经销网络人员的营销、管理等培训 售后部：对服务网点人员的管理、技术等培训 销售部：对信息员的业务培训及指导 市场部：对促销员的业务培训及指导 二、培训方式 公司培训采取内部培训和外委培训相结合的原则 1、 内部培训 课堂培训－通过内部讲师进行有针对性的课程开发，通过正式授课实施培训； 实习培训－通过指定带教老师对新上岗人员进行指导与培训，使其尽快适应工作需要； 工作指导－通过领导对具体工作的指导、修正来通过下属人员自身工作水平； 内部交流－通过同事之间内部研讨、头脑风暴、内刊等共享经验教训来提高自身工作水平； 竞赛活动－通过比赛的形式来提升对知识技能的掌握。 2、 外委培训 委托社会培训咨询机构进行有针对性的课程开发及课堂培训实施。 对公司高层、企划、财务、物流、人力等有特殊专业培训需求的人员，可以申请报名参加社会培训咨询机构组织的专业性培训班。 三、培训管理与考核 1、 培训管理采取分级管理原则，综合管理部负责公司统一安排的培训；各部门负责组织自己职能范围内的培训及内部日常培训。 2、建立培训例会制度，每季度召开一次培训例会，参加人员包括：培训工作领导小组所有人员及各部门培训员，展开培训工作的季度总结和部署。 3、员工培训考核采取学分制+考核考试成绩相结合的原则。每一个员工建立个人培训档案卡，按每参加培训1小时计1学分，全年需满100分；将学习内容及学分成绩，经由授课人或指导者和综合管理部签字确认；凡授课培训，必须进行书面考试，考试分数记载于个人培训档案卡。 4、对于计划外的内部培训，各部门或个人应提前至少两周提出培训申请，并填写《培训需求申请表》报至综合管理部统筹安排。 5、特殊专业培训，各部门或个人应提前至少一个月前提出培训申请，并填写《培训需求申请表》，经部门领导审批，报培训工作领导小组审核批准后送至综合管理部,可参加外部培训机构组织的培训课程。培训费用在3000元以下者一律可先行垫付，然后参照考核成绩、转训情况、培训教材归档情况报培训工作领导小组批准后给予报销，并将报销额度汇入培训档案。 四、培训工作流程 1、培训需求调查 1.1综合管理部每年11月下旬组织公司各部门培训员依据该部门的培训目标，分别对内部营销服务人员、外部营销服务网络人员制定调查计划，实施调查，做出《培训需求调查表》报综合管理部。 1.2综合管理部将根据各部门的工作职责及培训需求的合理性，进行核查、汇总及确认。 1.3《培训需求调查表》的填写可通过访谈或书面资料的形式进行。 2、培训计划制定 2.1综合管理部根据公司长远发展规划和年度经营计划、销售公司的营销计划和营销策略、销售公司组织机构和岗位设置、岗位标准和素质要求、员工职业生涯的规划公司培训目标、培训需求调查于每年12月底前制定下年度培训计划，在培训计划中对讲师授课费、课程开发费及外派培训费等费用进行预算注明，将预算一并培训计划报培训工作领导小组审批。 2.2各部门培训员依据公司年度培训计划制定本部门的年度培训计划,填写《 年度 部门培训计划表》，经本部门确认后交综合管理部审核备案。 2.3各部门培训员需根据本部门的年度培训计划按月进行分解,制定月度培训计划，经本部门确认后，于每月26日交综合管理部审核备案。 2.4综合管理部将结合公司发展现状每年6月对培训计划进行合理的调整、优化。 3、培训课程开发 3.1综合管理部根据培训需求调查的汇总结果，于每年12月分别组织相关部门或培训咨询机构进行有针对性的课程开发。 3.2如现有力量无法自行开发的课程将通过培训咨询公司招标来完成。 3．3培训课程开发从公共课程、基础课程、进阶课程设计课程模块，形成模块化课程设置。 4、培训师资选聘 4.1公司的培训课程是以内部开发为主，外部引进为辅，与之相应的师资也以内部讲师为主，外部讲师为辅。对于内部讲师，其来源主要为：公司高层管理者、部门负责人、专业技术人员和内部选聘的其他合适人选；对于外部讲师，综合管理部将在每年12月通过培训咨询机构的广泛招标来严格选聘，也将在集团培训部、兄弟企业、其他成功企业中认真细致地选聘出优秀的培训讲师。 4.2对培训讲师的评估，一方面对参与讲授的外聘讲师资格进行权威认可和淘汰筛选，另一方面对内部讲师也要进行合理的监控和选拔。 5、培训资料制作 综合管理部保证参训人员人手一份内容较详实的纸质培训资料，便于以后进一步巩固消化。部分课程，根据实际情况制作电子版本（如光盘格式）资料以利于转训。 6、培训课程实施 6.1综合管理部在培训计划的基础上制定培训实施方案，并报培训工作领导小组审核批准。各部门按培训计划要求分别负责组织实施各项培训计划。 6.2培训实施方案设置相应的课程体系和培训对象，综合管理部有权要求相关部门按要求派员参加，并审查参训学员资格。 6.3参训学员培训前须做好工作交接，如遇特殊情况不能参加培训，需提前一天以书面形式由主管部门领导签字批准，报综合管理部请假。 6.4培训实施期间，全体人员暂停使用一切通讯工具（手机、bp机并调至震动）。培训过程中，应严格遵守课堂纪律，不准迟到、早退，否则将严肃处理。 6.5综合管理部在培训实施期间有权对相关部门的培训资源，包括培训设施、课程、师资等进行调配。 6.6对于公司或部门培训计划中各项目发生变更时，在培训项目实施前项目负责部门需填写《培训课程调整申请表》交综合管理部审核备案。 7、培训效果评估 7.1综合管理部将按照《培训效果反馈表》对整个培训课程实施过程中的师资、组织、课程设置等方面进行系统效果评估。 7.2综合管理部及各部门培训员对培训评估结果不合格的分析原因并制定整改措施。 8、培训档案整理 8.1各部门培训员对公司及各部门培训课程实施过后一周内，将每个参加培训的学员的《 培训签到表》以及考试成绩汇总，并报至综合管理部审核存档。 8．2综合管理部将按照培训课程的实施情况对每一个学员填写《个人培训档案卡》，并将依据《个人培训档案卡》不定期对学员的培训成效进行追踪调查，并加入工作考核之中。 8.3各部门培训员每月26日将本部门当月的培训工作总结交至综合管理部审核存档。 五、小结 培训工作作为公司内部一项重要的服务性质工作，是一个系统工程，必须竭尽全力保障内外营销服务人员得到系统、完善、实效的培训和良好、舒心、细致的组织安排，协同一致地为实现公司的销售目标努力！

❻ 中央组织部关于2008-2012年大规模培训干部工作的实施意见的组织领导

（一）加强领导，统筹规划
各地区各部门要把大规模培训干部工作摆上重要位置，纳入本地区经济社会发展规划或本部门工作规划，统筹安排，整体部署，明确责任。党政主要领导干部要深入实际、调查研究，加强对干部教育培训工作的领导，及时研究解决干部教育培训工作的重大问题。各级干部教育领导小组和干部教育联席会议，要进一步发挥沟通协调和宏观指导的作用。
（二）各负其责，齐抓共管
各级组织部门要切实履行牵头抓总、综合协调的职责，加强对大规模培训干部工作和干部教育培训改革创新的指导，努力为基层和广大干部服务，不断提高工作的科学化、制度化、规范化水平。各级党委和政府有关工作部门要按照职责分工，抓好各自任务的落实。干部教育培训机构要充分发挥在大规模培训干部中的作用，做干部教育培训改革创新的探索者和实践者。干部所在单位要按照干部管理权限，积极组织实施本单位干部教育培训工作，明确学习要求，提供相应保障，积极推动干部在职学习，通过举办专题讲座、辅导报告、短期培训等活动，创建学习型组织，落实全员培训的要求。
（三）加大投入，健全队伍
加大对干部教育培训的经费投入，按照《干部教育培训工作条例(试行)》的要求，将干部教育培训经费列入各级政府年度财政预算，随着财政收入增长逐步提高，保证大规模培训干部工作的需要。各地区各部门要根据干部教育培训工作的发展需要，健全干部教育培训管理机构，保证足够的人员编制，充实必要的工作力量。抓好干部教育培训管理者的教育培训和实践锻炼，不断提高他们的思想政治素质和业务水平，努力建设一支高素质的干部教育培训管理者队伍。
（四）督促检查，狠抓落实
各级组织部门要会同有关部门，加强对大规模培训干部工作情况的督促检查，及时发现和解决存在的突出问题，总结和推广干部教育培训改革创新的新鲜经验和有效做法。加强新闻宣传，进一步形成全党重视、全社会支持的良好氛围，推动大规模培训干部工作深入开展。