㈠ 人力资源管理－员工培训（选择题、判断题）
1、培训评估的主要对象
D、以上都对
2、职能工作分析法的英文缩写是
C、FJA
3、下列选项是咨询式培训分类的有
D、以上都是
4、下面那一项不属于培训的组织实施
D、培训的成本分析
5、下列那一项不是问题解决过程包括的状态
B、空间状态，也叫做空间问题
多选题：
1、有关培训的分类，说法正确的是---ABCD
A、按时间序列来分，可以分为长期培训和短期培训
B、根据培训内容，可以分为知识、技能、态度、创新、心理五个方面
C、根据培训是否脱产，可以分为不脱产培训、脱产培训和自我开发
D、根据培训的授课方式，可以分为案例讨论式、讲演式培训、角色扮演式培训、互动式培训等
判断题：
1、通过增加人的资源而影响未来的货币和物质收入的各种活动，这些活动称作人力资本投资。Y
2、传统的脱产培训是员工培训的唯一途径N
3、根据测试媒介，可以将测试划分为书面测试、模拟工具、计算机辅助测试。Y
4、培训的知识不要求培训的内容面面俱到Y
5、汉姆布林模型建立了组织培训评估与组织战略发展之间的关系。Y
6、人类具有五类有经济价值的能力：学习能力、完成有意义工作的能力、进行各种文娱活动的能力、创造能力和应付均衡的能力。Y
7、受训员工对新技能的运用程度是培训评估中的软数据Y
㈡ X11《如何搞好企业培训管理》考试题C
C 避免培训与员工日常工作相冲突 D 以上都包括 ７ 让总经理了解培训课的情况，目的是： Ｃ Ａ 督促学员努力学习 Ｂ 督促培训者认真工作 Ｃ 使培训得到更多的支持 Ｄ 使培训更有价值 8 很多公司培训都宁愿提高成本在高级酒店里进行，目的是： B A 给与员工福利 B 营造良好培训环境，提高培训效果 C 显示公司实力 D 便于联系顾客 9 国外人力资源管理可能发展的方向是： D A 问卷法 B 座谈法 C 访谈法 D 管理素质测评法 10 下列关于＂入职培训＂的理解错误的是： D A 入职培训是全员培训的重要项目之一 B 入职培训的益处在于员工深入了解公司之前对其进行思想和观念进行导向。 C 目前入职培训受到的重视程度越来越小 D 新员工数量太少就没必要做入职培训 11 公司人员该忙碌的人清闲而该清闲的人忙碌，表明公司： A A 时间管理技能的薄弱 B 没做好行为技术培训 C 某些员工素质低下 D 组织文化太差 12 判断和甄选培训课重要的标准是： A A 培训方法和互动比例 B 培训时间和培训经费 C 培训主体和培训对象 D 培训地点和团体合作 13 培训效果的一级评估是评估： B A 记在头脑里的知识 B 学员的反应 C 员工所学习的知识是否转化为无意识习惯行为 D 商业利益 14 操作的角度来看，三、四级评估： B A 都很有操作可能性 B 操作的可能性都不大 C 三级评估有操作可能性，四级评估操作可能性不大 D 四级评估有操作可能性，三级评估操作可能性不大 15 “三百六十度测评”的方法是： C A 就是在培训中对学员进行全方位的考核 B 国外的咨询公司试图寻找行为量化的衡量标准而创造的行为测评方法 C 学员在培训之后六个月时，请上级、下级，两个同事分别给予书面的工作评价 D 以上都不正确 二、列举题 1 列举出培训的方式。 2 列举出对员工做好工作的三个要求。 3 列举出培训师可以利用的方法。 4 列举出确认培训目标的步骤。 三、简答题 1 培训的必要性通常在什么情况下产生？ 2 企业要获得培训成功，应该具备哪些必不可少的决策？ 3 培训效果的评估层次有哪些？ 四、论述题 1 5WIH 法包括哪几个方面内容？ 《如何搞好企业培训管理》 测试题C 答案 一、单项选择题 DDCBB BCBDD AABBC 二、列举题 1 （1）考试 （2）互动 （3）团队合作 2 （1）态度 （2）技巧 （3）知识 3 （1）演讲 （2）演示 （3）提问 （4）小组讨论 （5）游戏 （6）角色演练 （7）案例分析 4 （1）确认员工的态度、知识、技巧哪方面存在问题 （2）确认员工缺乏的技巧 三、简答题 1 （１）新员工面试成功后，需要对公司制度、企业文化、专业知识等进行了解时，需要参加培训； （２） 年底绩效考核未达到岗位要求的员工，面临被辞退的命运。 2 （１）员工培训证书都由总经理发放和签字 （２）让总经理了解培训课的情况 （３）培训的课程体系、组织体系与公司的业务紧密相连 (４) 增加培训管理者的个人魅力 3 （１） 一级评估是指学员的反应，这种反应要求是直觉的反应 （２）二级评估内容是记在头脑里的知识 （３）三级评估就是评估员工所学习的知识是否转化为无意识习惯行为 （４）四级评估即商业利益评估，指投入与产出比例 四、论述题 １ （１）人(Who)谁做的?.谁正在做?该谁做?还有谁能做? （２）事(What) 要做什么?已经做了什么?应该完成什么?还能做什么?还该做什么? （３）地(Where)要在哪里做?在哪里完成的?该在哪里完成?还可以在哪里做?还该在哪里做? （４）时(When)什么时候做?什么时候完成的?该在什么时候完成?还该在什么时候完成?还该在什么时候做? （５）理由(Why)为什么是他做?为什么在那里做?为什么要做?为什么那样做? （６）如何(How)要如何做?是如何完成的?该如何完成?这套方法还能用在别的地方吗? 还有别的方法吗?
㈢ 江苏自考30584员工培训管理真题试卷
你好自考资料可以网上找找看，或是单独购买模拟题或其他辅导书。自考书籍资料主要是教材、大纲和辅导书模拟题，历次考试真题，可以网上试试，或是有卖那种历次考试真题的试卷的辅导资料的可以，或是模拟试题都是可以的。
㈣ 安全管理培训试题
事故直接原因：人的不安全行为：1、缪某采取冒险方法进入崔某宿舍 且未能正确判断采光瓦承重强度。2、生产厂长作为公司领导未能阻止缪某的危险行为。
物的不安全状态：违规建筑物雨篷承重强度不足。
间接原因：1、公司违规搭建雨篷建筑物 2、公司员工安全意识差 3、邹某作为领导对员工冒险行为视而不见，缺乏安全管理意识，未起到安全监督作用。4、员工宿舍与办公室在同一建筑物5、缺乏安全管理，未经同意确认进入未知区域。
事故责任：缪某对此次事故负有直接、主要责任。邹某负有安全监管责任。
㈤ 如何搞好企业培训管理试题
控全局企业管理1.培训体系的建立
培训体系的建立包括11个项目:
图3-1 企业培训体系
? 培训组织
包括培训部经理、培训师、秘书、助理等。一个企业人力资源员工和全体员工的比例是1/60或1/80，人力资源部一般人员较少，可能包括人力资源经理，薪资福利的负责人员一名、员工招聘负责人一名，通常人力资源部有四个人以上才会设置培训部。
? 培训需求分析
就公司培训需求分析应该进行的步骤以及依据绩效评估的结果培训对象，对课程必要性进行分析，决定培训内容的取舍。
目前对于培训需求分析和效果评估的问题有两个不同的观点：
①一种观点认为培训一定要分析需求，不能盲目开展，可以通过采用问卷、访谈或管理测评进行培训需求分析。
②另一种观点认为：培训不需要做需求分析和效果评估，因为不分析与分析的结果是相同的。
? 培训课程体系
就是公司把员工用培训的角度分成哪些阶层，每一个层次都学哪些课程，层次一旦确定就会具有相对稳定性。
? 年度计划
年度计划是公司决策的重点和难点，一般来讲，制定计划之前需要具备资源，然后根据资源制定计划，但是培训体系中则恰恰相反，制定计划的目的是为了申请资源，资源申请成功意味着制定新计划的开始。
? 独立培训服务商
①一方面指公司选择培训公司和培训师的流程问题。比如DHR公司做培训提前四十五天发通知，提前一个月预订酒店，提前七天印刷教材，提前三天签合同等；
②另一方面指选择外部培训供应商的流程，按流程选择培训供应商能够保证培训质量的稳定可靠。
? 培训课程的实施
也就是要组织一门课程需要做的辅助工作，比如台湾的培训师往往提前一天来到教室给自己一个小时的时间来适应讲课环境。而培训管理者需要做到的是事先将教室布置好，将培训需要的用具准备好。
? 外部培训申请
公司员工如果希望到公司以外参加培训，就应该事先向公司有关部门提出申请的流程问题。
? 培训费用管理
就是公司培训费用的数量、用途及培训之后签合同的问题。
? 内部培训师体系的建立
? 开课条件审核
成熟公司的培训，必定要经过培训部门的审核，目的是避免培训和公司的文化产生冲突。
? 培训评估体系
这些工作职能不一定在某一公司中全部具备，公司的培训体系应当与公司规模相关，其用途是使培训条理化和制度化，而不仅仅是为了存在而制定。
在中国，通过与员工面谈的办法了解其态度情况是否可行，取决于员工自身的态度。
2.培训的阶段
专业培训就是狭义的培训，其核心是改变行为，关键是互动。改变行为包括四个步骤：第一个阶段是无意识习惯行为，第二个阶段是有意识不习惯行为，第三个阶段是有意识习惯行为，最后一个阶段是无意识习惯行为。
【自检3-1】
为什么说行为培训的关键在于互动和角色演练？
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答：因为改变行为必须从行为中改变。比如学习客户服务的微笑行为，与学习游泳、写字等道理相同，练习的时间长短决定了学习的效果优劣。同理，在培训中，角色演练的时间就决定了学习行为或改变行为的效果。培训质量衡量的标准就是互动比例的多少，即员工参加角色演练的比例。
? 改正无意识习惯行为
“改正无意识习惯行为”就是使员工有意识地关注和改正自己在工作中的不良习惯行为。比如中国人的无意识习惯行为之一是对不认识的人保持严肃，面无表情。而西方人的习惯行为是看到不认识的人要报以微笑。
? 有意识不习惯行为
“有意识不习惯行为”，也就是让员工有意识地做一些行为。比如有意识地对客户微笑、握手，有意识地完善整个行为程序。有意识的行为经过反复练习和实践，就会变得自然而成为习惯。如果员工经过行为培训之后，在实际工作中并不运用所学习的知识，那么其接受的培训就不会产生良好的效果。所以管理者应该在员工参加培训之后，有意识地推动该员工把所学行为要领在实际工作中反复演练至少五十次，并及时提醒督促其将培训学到的知识付诸行动，将不习惯的行为转化为习惯行为。
? 有意识习惯行为
培训部经理角色的转变是从指挥、控制、命令员工转变为培训、辅导员工。惠普公司的专职培训师很少，所有的经理都是培训师和教练，能够及时督促员工把知识用到实际工作。
未来管理者的职能趋势是把所有经理全都培训成培训师。当一个员工在工作中没有达到业绩，作为经理不是批评员工而是提醒员工运用所学的相关知识，帮助员工找出问题所在，只有这样，部门经理才能推动培训效果的应用。这是很多公司成功的秘诀。
? 无意识习惯行为
这个很好理解，简言之就是不按意识支配，自动自发的就能做出某种行为。
企业培训的方法
1.培训成功的四种决策
管理者做好培训的前提：高层领导的了解和支持。高层领导对培训的重视程度决定学员对培训的重视程度。学员如果重视培训，全身心地投入到培训中，培训就会成功；如果学员不重视，抱着试试看的态度，培训必定会失败。
【案例】
一位中国培训师为一个日本公司做培训，这家公司的总经理和若干副总经理无一缺席，这些日本经理每人旁边都坐着翻译。即使只能听懂一少半，但是一直都坚持认真听讲。公司员工普遍反映培训效果很好，原因在于总经理以身作则。所以，企业培训应尽量获得总经理的了解和支持，培训管理者应让总经理了解各种培训内容、方法及必要性等。
优秀公司的员工往往能够从培训中真正学到知识，始终如一，坚持学习，原因在于优秀企业对培训自下而上地重视。
获得培训成功有四个不可缺少的决策：
? 员工培训证书都由总经理发放和签字，能够对员工的积极性起到极大鼓动作用。
? 让总经理了解培训课的情况，可以采取拍摄和张贴培训照片的办法体现高层管理者对培训的重视继而起到轰动效果，并请总经理做培训课的开场白和结束语。
总经理了解培训情况之后就会更多地支持培训，比如在公司开会的时候，有意或无意地提到公司的培训。总经理提到培训的次数越多，到培训现场的次数越多就意味着重视程度越高。
第六讲 如何让培训更成功（下）
培训成功中一个很重要的环节是中级经理的积极参与。员工培训效果的好坏，更大程度地的取决于其顶头上司，因为顶头上司能否在工作中对其进行监督和推动是最重要和最直接的事。中级经理积极参与，一方面指对接受培训的员工进行推动；另一方面指亲自参加了该培训，以此作为推动员工的前提。所以作为培训管理者一定要动员中级经理参加培训。
【案例】
诺基亚培训做的很好，原因在于诺基亚的中级经理都会承担培训师的角色。诺基亚一个部门经理在一次培训课之前，对培训师说：“请务必告诉我的员工，在见到客户的时候一定要看着客户的眼睛说话。”这证明该经理在平时工作中就不断培训和提醒员工，不断推动员工，把规范化的行为转化为习惯行为。
? 培训的课程体系、组织体系与公司的业务紧密相连。就是培训的内容一定要与员工的工作更紧密地联系在一起，而不能脱离员工工作的实际。
【案例】
摩托罗拉培训课前，培训部经理都要亲自核查培训师的讲稿，对每一个知识点都仔细衡量，并根据员工已有知识系统确定哪些该作为重点来讲授，哪些知识可以略讲或不讲。斟酌每一个案例是否典型，应该放在哪个知识点下作为论据。培训部经理和培训师沟通，利于培训师的授课内容和员工的工作紧密相连，使培训课的效果更佳，这已成为很多公司目前培训的重要导向。
? 培训管理者的个人魅力。培训部门在公司中属于消费部门，对培训资金的争取很大程度上要借助于培训管理者的个人魅力，个人魅力就是和其他各级经理维持良好合作关系，保持亲和力和感召力的能力。培训需求分析的方法之一叫做“工作观察法”。也就是培训经理和一线员工在一起，观察其培训是否运用到工作中的情况，并及时予以指导。这是培训未来发展的方向之一。
2.做好培训的七个条件
做好培训需要做好如下七件事：调动员工学习的意愿、营造良好的培训环境、学习绩效评估、角色演练、解决现实问题（充分利用现实案例）、建立非正式环境、应用不同方法。
? 调动员工学习意愿
调动员工学习的意愿就是改变员工的意愿，其手段包括：薪资福利、职业生涯规划和企业文化。
? 营造良好培训环境
建立轻松、舒适、优越的培训环境，是员工愿意培训的条件之一。很多公司都宁愿提高成本在高级酒店里进行培训，因为培训本身非常重要，比如两天培训用三万元，但是如果为了节省三千元的会议室场地费，那么培训效果就会随培训场所档次的降低而降低百分之三十，等于浪费了公司一万元，也就等于更大的浪费。此外教室内部格局、礼品摆放、温度都是营造良好培训环境需要考虑的问题。
? 学习绩效评估
学习绩效评估，就是把绩效评估和培训、把职业生涯与培训联系起来推动员工学习，调动其意愿。培训效果的好坏，不在于培训师，而在于员工的投入程度。
? 角色演练
角色演练指在行为培训中请学员反复演练所学的各种行为技巧。
在诺基亚的培训评估表上，有一个项目就是考查员工在培训课上是否参与了演练活动，并以此来定性该员工的培训收获。
? 解决现实问题
培训课所学知识用来解决实际问题的，任何知识只有用于指导工作才能体现其价值。所以员工培训完成后要对该员工进行培训观察。培训的目的是为了解决现实问题，在培训过程中应列举员工工作中的实例，讲员工工作中的话，这样才能使员工接受起来更加容易。所以作为培训经理要收集足够多的案例并将其利用到培训中去。培训经理不是为了考核培训师而检核教案，而是为了帮助培训师。
? 建立非正式环境
培训的非正式环境，是与正式环境相对而言的。非正式环境是指讲究桌椅板凳的摆放、茶点设置、注意出席情况等。
? 应用不同方法
培训可以应用不同的方法，培训师可以利用的方法有：演讲、演示、提问、小组讨论、游戏、角色演练、案例分析等。在培训过程中，培训管理者不是做培训，而是对培训进行引导和甄选，在此过程中，一个值得注意的问题就是培训的方法要求多样化。
第七讲 培训的组织结构与需求分析（上）
培训需求分析(上)
了解培训需求可分为以下两个步骤：
1.分析业绩
分析员工的业绩是否达到要求，并找出原因，如果是工作态度不良造成的，就以人力资源的其他解决方式（薪资福利、职业生涯、企业文化）加以解决或者解雇；如果是由于缺少专业的知识和技巧，就为其安排知识培训。员工表明意愿的态度有两种情况：
? 不承认意愿问题
一般情况下，员工在激烈竞争下通过层层面试获得某一职位，所以必然不愿承认自己工作意愿和态度方面存在问题。
? 承认意愿问题
独立的员工在打算换工作时往往愿意向上级透露目前的工作意愿或培训意愿。大部分员工都有很多换工作的经历，人力资源管理者十年前认为，正常的员工换工作频率是每三年换一次工作，否则就证明该员工能力没有提升。但是本公司第三年可能没有提升机会，所以出现跳槽现象。随着世界科技文化发展速度的加快，事实上员工换工作的频率可能比三年更短。人力资源市场上衡量一个人的竞争力比较现实的标准就是看找到与当下类似的工作的时间长短。找到与当下类似工作用时较短的员工称作独立的员工，独立的员工往往对自己充满信心，认为工作是凭自己能力竞争获得的，与上级和公司之间是一个平等的合作关系。
【案例】
某公司培训经理，被公司安排做人力资源总监的培训，该经理不同意公司为自己进行的职业生涯规划，于是与公司平等协商准备辞职。该经理属于独立员工，针对该经理的培训需求直接取决于其自身意愿。