『壹』 战略管理与绩效学习心得
你没有学习的心得吗？晕，给你个大纲自己发挥
1、绩效管理实质上是通过绩内效标准的容量化考核来评价、激励员工的一种系统方法
2、绩效管理的标准应依据岗位职责和公司对该岗位的期望值来拟定
3、绩效考核的来源是数据，数据应由下工序的人员来进行统计汇总，要具有透明度和公正性
4、对于绩效的结果，要进行区别对待，即正面激励优秀者，树立榜样作用，对于待改进的，要重点培训其相关技能，目的仍是为提高其绩效，使公司利润最大化
『贰』 绩效管理与考核学习总结
对待绩效考核， 不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有联系又有区别。绩效考核仅仅是绩效管理这根管理链条上的一个环节，与其它四部分共同组成一个整体。盲目地把绩效考核当作绩效管理，不但使绩效考核的作用大打折扣，而且也会对绩效管理产生抵触情绪，无法体现绩效管理的价值。
长期以来，不少企业对绩效管理在认识上存在着较大的误区，把绩效管理简单等同于绩效考核。
绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法。
绩效管理则是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。
与绩效考核相比，绩效管理是一个系统，具备管理的五项基本职能，只是在这里被细化成以下几个部分，具体包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。
对于绩效考核，能使企业受益，使管理者受益，使员工受益。
在我的工作当中，绩效考核也在进行，首先是做绩效计划，针对每个部门，每个部门再针对每个人。在实施当中，对于一个考核的标准，很多都是完成本部门及本人应该做的。我觉得应该补充一点的是，不应该是完成应该做的，还要有一个提升。如果仅仅是完成应该做的，那么都是为工作而工作。不能提升一个人的潜在能力。在这里学到了很多。
『叁』 绩效管理的学习心得
你没有学习的心得吗？晕，给你个大纲自己发挥
1、绩效管理实质上是通过绩效标准的量化回考核来评价、激答励员工的一种系统方法
2、绩效管理的标准应依据岗位职责和公司对该岗位的期望值来拟定
3、绩效考核的来源是数据，数据应由下工序的人员来进行统计汇总，要具有透明度和公正性
4、对于绩效的结果，要进行区别对待，即正面激励优秀者，树立榜样作用，对于待改进的，要重点培训其相关技能，目的仍是为提高其绩效，使公司利润最大化
『肆』 绩效管理与考核的学习总结怎么写
首先你要让所有员工和他们的领导主管了解到绩效管理的重要性。通关提供专直线主管所具属备的的五点职责：一、计划能力：规划年度目标、工作计划及编列预算。二、组织能力：安排及设计工作流程、工作分配。三、用人能力：选择部属、适才适所。四、领导能力：激励、沟通、授权。五、控制能力：绩效管理、教育训练、回馈改善、奖惩。以“教练”的身分，去作下列事情：一、引导直线主管去思考，为什么部门需要绩效管理制度。二、刺激直线主管，让主管对绩效管理有强烈的需求与动机。三、教导直线主管，如何去建立绩效管理制度。四、提供直线主管训练课程，知道要怎么去与部属作绩效面谈及改善绩效。
『伍』 绩效管理的学习体会
LZ:
绩效管理个人认为应该从绩效、绩效考核最后到绩效管理。
就像以前或者说现在还回是有很多老答板开会就会和直线经理说我不看过程我只跟你们要成果，其实是不对的，其实对过程不监督控制，结果也好不到哪里去。
那么绩效管理就是对这个过程的监控，坚持和执行力很重要。 （李蕊）
『陆』 绩效管理及执行力培训心得的开头怎么写
一般都是写参加了哪个老师的绩效管理和执行力培训，然后自己有什么收获。
『柒』 如何正确认识绩效管理学习心得
1.绩效考核是节点，绩效管理是过程。没有过程的节点，让我们联想到皮之不存毛版将焉附？ 2.PDCA戴明环同权样适用于绩效管理。即：绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效激励。计划是对目标的策划，辅导就是推进绩效管理，评估是对推行绩效管理的结果的检查，绩效激励相当于绩效的持续提升。 3.绩效考核针对过去，属于事后控制。绩效管理是针对未来，属过程控制。 4.绩效管理和考核所以要制造差异，是因为差异可以产生激励作用。 5.所以说绩效管理的本质是过程管理，是因为研究过程对于企业才有价值。 6.要想做好绩效辅导，必须制定出一套让员工不得不做遵守的流程制度。换言之必须形成机制。 7.制定KPI的思维方式是CSF（关键成功因素分解），至于BSC、鱼刺图只是不同的工具而已。
『捌』 如何在组织内部推行绩效管理学习心得
如何在组织内部推行绩效管理：
一、大处着眼：高层重视，理念宣导
有人把绩效管理总结为“一把手工程”，意思是说没有公司高层决策者(“一把手”)出面，绩效管理就很难实行。结合现实可知，这一总结可谓一语中的。
绩效管理的推行，首先要从大处着眼，即企业高层重视、理念宣导。企业在进行绩效管理时，一定要让高层参与进来，这是推行绩效管理的必要前提条件。企业高层不重视绩效管理，人力资源部门就不可能达到考核的目的。
绩效管理的实质是企业战略目标得以落地的工具手段，而并非为考核而考核。这也是许多企业高层虽然喜欢绩效管理和绩效考核但始终效果不大的最根本原因。
二、小处着手：简单入手，局部入手
1.简单入手
简单入手，是指企业要知道将关键成功因素进行分解也是一种绩效管理。
在年初或季初，企业高层管理者要讨论通过需要完成的管理目标和业务指标;然后，企业的人力资源部依据这些目标再逐级地进行分解、讨论，这一过程就是“简单入手”的过程。
只有简单，才容易实施。太完美、太严谨的绩效管理措施不仅给企业造成人力财力的极大浪费，也会给下级带来不便。
2.局部入手
局部入手，是指企业在实施绩效管理时，并不需要把所有部门或岗位都考核一遍，而是应该从局部入手，重点考核那些与企业战略目标密切相关的部门或岗位。
考核所有部门，就会忽略与其战略目标紧密相关的岗位或部门，给绩效管理带来混乱，最终导致结果无效。
三、形式亲民：重视两会，加强沟通
企业在与员工进行沟通时可以采取以下几种方式：
1.进行指标分解
动员企业全员进行指标分解是亲民形式的其中之一。
值得注意的是，在全员进行指标分解时，企业要尽可能地采用一些简单的、员工易接受的操作方式。
2.会议管理
企业可以通过会议管理的方式代替一些所谓的考核。例如，目标分解、计划的质询、过程沟通都可以通过会议管理的形式。
3.加强沟通，以查代考
很多成熟的外资企业都采用一种“7×24”的工作回顾方式。所谓“7×24”，实质就是任何时候都在做回顾，是典型的以查代考形式。