A. 【独家】如何进行有效的IT项目管理
而就目前的现状和发展来看，我们实施的项目管理存在效率低下、管理失控等诸多问题。如何行之有效的进行项目管理，是我们施工企业迫切需要解决的问题。 笔者结合自己多年的工程项目管理经验，就施工企业的项目管理谈谈自己的看法和建议，和大家一起探讨项目管理效率低下的解决之道。 组织、制度和流程 项目初始阶段要关注的关键域主要有项日组织、制度和流程的建立。IT项目常采用“矩阵型”组织，即项目组因项目而临时产生，成员可能来自多个部门，项目组可平行于其他部门。这一类型组织的优势是目标统一、明确，管理相对独立，这些都有效保障了项目执行的效率。因IT项目知识密集型的特点，成员均为知识精英，这就决定了组织中的管理应主要采用以下策略：真诚的尊重+灵活的沟通+充分的授权+完全的支持。当然必要的、严格的、公平的奖惩制度仍是必需的。IT项目管理流程通常以项目生命周期为基础，通过定义周期中各个阶段的项目管理活动，为项目实施过程提供指导。因每一个项目都有自己的特点，往往项目经理可以根据公司已有的模版进行裁剪和调整，以求最大限度地发挥其作用。项日管理流程中主要规定了项目周期模版、周期中各阶段管理活动、人员明确分工、项目管理工具四部分。模版主要包括项目进度、成本、质量等方面的目标;各阶段的活动有明确的目标。有利于项目监控;有了明确的模板和阶段，就可以明确成员的任务，各司其职，互助合作，保障项目执行效率。 执行 好的开端是成功的基础和前提，而执行过程则决定了项目的质量，进而决定项目的成败。组织、制度和流程的建立，使得项目团队有法可依，执行的过程则要做到有法必依。 沟通 对于项目来说，要科学地组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行信息沟通。沟通对项日的影响往往是潜移默化的，所以，在成功的项目中人们往往感受不到沟通所起的重要作用，而在失败项目的痛苦反思中，却最能看出沟通不畅的危害。在IT行业，沟通的成败决定整个项目的成败，沟通的效率影响整个项目的成本、进度，沟通不畅的风险是IT项目的最大风险之一。 总结 如何提高IT项目管理的长期执行力，这里面有一个节奏把握的技巧。不可能要求一个组织一天就具备高超的管理水平，同时引进了很多管理新概念，结果可能是消化不良。从SW-CMM(软件能力成熟度模型)的等级划分中可以看出，对一个组织能力的提高是一步一步进行的，只有具备了某些所需要的基础条件，才能实行相应级别的过程，从而循序渐进地逐步提升。 工具 IT行业为其他行业提供信息化服务，而IT人往往忽略自身的信息化问题，如ISO认证、SW-CMM认证等往往是为了某种目的而作为一种指标来做，并没有落到实践工作中去。一个企业或组织实施项目管理首先要在组织内部建立一整套管理体系，称为项目管理平台，包括四部分：项目管理组织、项目管理流程、项目管理培训、项目管理信息系统。
B. it项目管理应该怎么入手学习
IT项目管理最佳历程之二：了解项目信息，制定项目计划
项目合同签定以后制定项目计划的工作非常重要，好的计划是成功的一半。但是所花费的时间应该尽量缩短，以期项目尽快进入受控状态，并为以后的实施阶段留出充裕的时间。需要注意的是，由于项目本身的特性使人们一开始不可能对项目今后实施过程中的所有细节都了如指掌，只有随着项目的进展，项目的情况才能渐近明晰。所以，计划阶段不可能制定出尽善尽美、覆盖所有细节的项目计划，项目经理也不应该追求这样的结果，而在此阶段做过多的停留。此阶段的目的是制定出一份取得主要项目干系人同意的、大框架正确的、可以指导项目实施的项目计划。对项目计划的进一步完善、调整和更新是项目实施过程中的一项持续活动。
制定正确的项目计划，不仅仅需要经验，更需要全面了解项目相关信息
计划失误也是造成项目失败的主要原因之一，而如何制定切实可行且行之有效的项目计划需要项目经理在平时的积累。除了要有具备足够的项目经验之外，作为项目经理还必须了解足够的关于组织、客户、市场等诸多的信息。必须掌握的信息包括：
（1）关于所在组织的信息
包括组织结构图，各部门的职能、各关键部门的经理和部分成员（并尽可能认识这些人）。成熟的组织都有流程文件，项目经理可以通过翻阅流程文件了解各个部门之间的业务依赖关系和配合方式。尤其对采购部门、质量保证部门、售后服务部门等的流程更要去充分了解。在目前环境下，项目经理还应该了解公司主要的信息系统，如材料采购、备件管理、呼叫中心、生产管理的信息系统，要了解这些系统的主要功能呢主要用户群。
（2） 关于市场的信息项目管理者联盟，项目管理问题。
在竞争激烈的今天，项目经理应该了解自己所处的行业的市场情况，包括新产品和新技术的发布，竞争对手的情况，竞争对手的主要客户群信息。在项目的实施过程中，客户通常会把你和你的竞争对手做比较，这也将成为你的项目能否能够成功的关键因素。
（3）关于历史项目的信息
http://www.mypm.net
在制定你的项目计划之前，或者平时任何工作的间隙，都可以查阅公司以前的项目信息，尤其需要注意的是以往项目实施过程中出现的问题记录和解决方法。即使公司没有完备的电子化数据库，也可以通过和参与项目人员的交谈了解更多公司以前项目的情况。
（4） 关于客户的信息
这里所说的客户，不仅仅是指某一具体项目的客户，而是指组织所拥有的全部客户的群体。了解公司的主要客户群，了解这些客户以前的，当前和未来计划的主要业务，及你所在公司以前和这些客户合作的情况，通过横向比较，分析你所负责项目客户的特殊性，从而决定采取适合该客户特点的项目管理方式。
（5）了解你自己，扬长避短
金无足金，人无完人。每个人都有缺点，这些缺点体现在项目实施过程中，有可能会成为阻碍项目成功的因素。作为项目经理，重要的是客观地直面、定义、分析自己的缺点，然后找出可以弥补这些缺点的方法。不要让自己的缺点成为成功路上的绊脚石。比如，如果项目经理在项目的某些技术方面比较薄弱，那么项目经理除了通过多种渠道充实自己的知识之外，同时应高确保项目团队中有一位非常过硬的技术顾问或者技术经理。
在了解足够的基础信息之后，项目经理要仔细分析所负责的项目，选择合适的、有效的辅助工作或模板，开始其计划阶段的工作。计划阶段的起始点是合同的正式签定，结束点是项目基准计划获得认可并正式发布，在少数情况下也会由于项目计划无法在关键项目干系人之间达成一致而终止项目。
C. 项目管理培训是什么
项目管复理培训是对广制大管理者和相关专业学员进行现代项目管理理念、体系、流程和方法的教育培训活动。通过系统的培训，使广大培训对象具备系统思维、战略思维的主动意识，改变管理习惯，降低随意性和不确定性，大幅度提高工作效率。
项目是具有目标、期限（起点与终点）、预算、资源约束与资源消耗以及专门组织的一次性独特任务。
项目管理指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。
战略项目管理是站在组织高层管理者的角度对组织中的各类任务实行项目管理，是着眼于组织（地区）整体战略目标的实现，从战略到项目群，从项目群到项目，是以项目为中心的长期组织管理模式。
D. IT研发项目管理培训大纲
课程主要内容：
一、 竞争环境下的项目管理
1、中国高科技行业现状与格局
2、中国项目管理有哪些问题和表现
3、水落石出的红海
4. 项目管理在企业中所处的位置：做正确的事情（战略）、正确地做事（项目管理）、找合适的人做合适的事（人力资源管理）
二、项目管理概述
1. 项目管理的前世今生
2.主要项目管理思想及体系、模型
3. 什么是项目
课堂练习识别项目和作业
4. 什么是项目管理
5. 三重约束的关系
6. 项目生命周期的意义
课堂讨论：敏捷的迭代开发与项目生命周期的关系
7. 典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式
8. 矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析
案例分析：华为IPD组织结构
9．五个过程组的作用
10．项目管理关键的九大方面（PMP九大知识领域）
课堂研讨：项目启动时遇到的问题，如何避免“师出无名”
三、 范围管理
课堂研讨：项目计划基于何处而来？产品规划？客户需求？……多和少的后果
1. 范围规划和定义
2. 成功的产品开发团队具备的典型特征
3. WBS——项目计划的源头和基础
a)实例讲解研发项目中WBS度的把握
b)WBS辅助工具的使用——练习：用即时贴完成WBS
c)实景演练——手机研发项目WBS如何规划
4．范围控制手段——计划变更控制
a) 课堂研讨：变更是否都要接受？变更管理实例讲解
b) 变更控制流程
四、 时间管理
1．关于时间与进度的案例分析
2．时间管理步骤
3．基于WBS的活动定义
4．活动的排序——网络图
a) 紧前关系——活动依赖关系
b) 如何找关键路径
5．资源估算和工期估算
6．PERT中的工期三点估算法
五、 成本管理
1. 成本管理过程
2．正确认识成本的三个公式
3. 成本计划——项目资源的规划、估算与预算
4. 成本控制工具——挣值管理法
六、 质量管理
1．正确理解什么是质量
2．质量的九大属性
3. 质量管理过程——预防、保证、监控
4．质量成本的构成
案例分享——企业常见的七种浪费
5．什么是“增值活动”
6. 常用质量工具——帕累托图、鱼骨图……
七、 沟通管理
1. 分组游戏并解析：项目组是如何沟通的
2. 沟通管理过程
案例研讨： Scrum项目如何进行有效的沟通
3. 项目沟通规划
案例分享：项目沟通过程中最常见的问题
4. 项目组如何进行组内沟通，如何与客户沟通，如何与高层沟通
5. 项目经理的领导风格、影响力及冲突管理
八、人力资源管理
1. 正确的理解人在项目中的重要性——人口、人力和人才的转换关系
案例分享——霍桑实验的意义
2．人力资源如何规划——找合适的人做合适的事
3. 职责分派矩阵的应用
4. 人员招募三种方式
5．团队建设工具、手段
案例分析——“一群人”和“团队”的区别，高效团队有哪些特点？
九、风险管理
1. 风险和问题的区别
2. 风险的定性分析
3. 发生概率、影响程度
4. 风险管理识别工具和方法
案例分析：风险决策工具——决策树法
5．风险监测与控制
案例分析：六顶思考帽
1. 风险控制练习
中铁建败走麦城？——中铁建沙特麦加轻轨项目巨亏41.53亿元
十、 综合管理
研讨：如果管理不好，世界将会怎样？
1. 项目综合管理概貌
2. 为什么会出现“该管的时候不管、不该管的时候乱管”
3. 项目的分层实施与分层监控
4. 情景化解读——SARS中的危机管理
5. 项目收尾如何收尾
十一、 项目管理如何落地及见效
1、 如何搭建项目管理流程
2、 如何设定项目管理度量、评价指标
3、 演示并分享：某通信企业的研发项目管理流程及模版
4、 真实模拟公司中的一个项目如何按项目管理来实施
课程特点：
1. 建立项目管理工作思维方式；
2. 正确使用项目管理的技术和方法；
3. 掌握项目风险控制和管理的要旨；
分享IT行业内各企业项目管理成功案例、经验和教训，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的项目管理思路；
王道海 企业运营、项目管理、流程管理专家、信产部认证培训讲师.
信产部信息化管理师资质认证讲师、CPMP国家项目管理认证讲师.
教育：北京理工大学 、项目管理PMP资质认证 、六西格玛绿带。
职务：在搜狐、北大方正、大唐移动等著名互联网企业担任项目经理、产品经理、运营总监等职位。
现任天下伐谋咨询高级合伙人，互联网研究学院院长.
E. 关于IT项目管理，学什么内容（学过这个科目的同学来回答，不要粘贴）
不知道你这么问复是不制是不想学习编程和数据库？
学习IT项目管理可以使你具备成为一个项目经理的基础知识。
但是，程序和数据库都是IT项目中需要的基础工具，就像你做木匠活要有改锥和钳子，就算你不学习怎么制作改锥和钳子，但也必须知道他们怎么使用、有什么功能。不然你也当不好木匠。
学习还是要全面。
IT项目管理肯定要包括程序和数据库的知识，但没有专门学开发的课程那么深入，除此之外是质量控制、进度控制，法律法规方面的知识，应该属于涉及面比较宽泛的学科。
F. 王道海IT研发项目管理培训课程设计的背景是什么谢谢了，大神帮忙啊
当今的项目管理已成为企业竞争的主战场，项目管理是极具挑战性的一项工作：面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此项目管理工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作。而项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。 通信行业各企业在新产品/ 新服务的项目管理过程中面临着如下一些困惑和问题： 1 . 如何平衡进度、成本、质量的压力，以及客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2 . 如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的项目组织体系，快速响应市场需求； 3 . 项目组如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4 .一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断； 5 . 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 6 . 如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从流程上保证项目管理能够落地。 培训在总结大量通信企业从“作坊式”的项目模式向“产业化”项目模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在项目管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的项目管理变革能够真正落地实施。
G. 我搞IT的，学项目管理有啥用啊
项目管理有很多种，其中管理服务外包，ERP系统,BI项目等等，项目管理主要是在特定的时间段内完成里程碑式的工作，根据ITIL理论解决交付过程中出现的问题。。。。
H. IT项目管理的具体工作是什么
IT项目管理可以分为两部分理解：一个是IT，一个管理；掌握项目管理的知识体系，项目管理的基本内容，包括项目集成、范围、时间安排、成本、质量、人力资源、沟通、风险以及采购，另一个是对IT项目特别是软件工程项目的背景和技术深入了解，第三个就是多关注现实中的成功和失败项目实例啦，积累经验。