管理培训生管理制度

① 什么是管理培训生啊经常校园招聘就说来招什么管理培训生，这个是招聘的实习生还是招聘的正式员工啊

管理培训生是一些大企业自主培养企业中高层管理人员的人才储备计划。通常是在公司各个不同部门实习，了解整个公司运作流程后，再根据其个人专长安排。最后通常可以胜任部门、分公司负责人。训练对象一般是毕业三年之内的大学生，主要是应届毕业生。

管理培训生制度有助于增加企业对最具领导潜能的人才吸引力，并有助于将其打造成最优秀的领导人才，使组织保持持久的竞争优势。

中小企业的管理培训生制度可以更快地对组织的业务产生战略性的影响。中小企业由于其规模较小，根据经验，只需三年左右的时间，就可以通过该制度迅速造就一批优秀的中高层管理人员，迅速提高企业的领导力，推动企业健康、快速地成长。

因此管理培训生制度对快速成长及有抱负的中小企业有着更加重要的意义。

(1)管理培训生管理制度扩展阅读

实施管理培训生制度主要是为了培养未来的高层管理人员，建立企业的长期竞争力，所以许多工作都需要公司最高层的参与。在实施的过程中，有时会遇到一些管理人员的抵制。该计划的实施如果没有得到公司最高层的支持和参与，是难以开展并取得真正成效的。

国内很多企业的管理培训生以及类似计划未取得很好效果的主要原因就是没有清晰定义其未来的领导，并挑选到符合其定义的高潜能人才，而仅仅是按照学历、专业、学校名气等与领袖潜质关系不大的标准，挑选一些优秀但没有领袖潜质的人才进行培养。

由于历史和传统的原因，中国缺乏企业领袖，也缺乏具有领袖潜质的人才。根据我们的经验，具备高层管理潜能的大学生通常只占学生总数的千分之一左右，因此，招聘到高潜能毕业生不仅需要良好的领导潜能识别技术，还需要招聘人员和高层管理人员投入大量的时间和精力进行筛选。

高潜能毕业生的招聘工作常成为一些企业成功实施管理培训生制度的一个难点。

② 什么是管理培训生

管理培训生(Management Trainee)是一个外来术语，是外企里面"以培养公司未来领导者"为主要目标的特殊项目。譬如，四大外资银行的校园招聘都是分三条管道的:intern，staff和MT。

管理培训生是一些大企业自主培养企业中高层管理人员的人才储备计划。通常是在公司各个不同部门实习，了解整个公司运作流程后，再根据其个人专长安排。最后通常可以胜任部门、分公司负责人。训练对象一般是毕业三年之内的大学生，主要是应届毕业生。

管理培训生制度有助于增加企业对最具领导潜能的人才吸引力，并有助于将其打造成最优秀的领导人才，使组织保持持久的竞争优势。中小企业的管理培训生制度可以更快地对组织的业务产生战略性的影响。中小企业由于其规模较小，根据经验，只需三年左右的时间，就可以通过该制度迅速造就一批优秀的中高层管理人员，迅速提高企业的领导力，推动企业健康、快速地成长。因此管理培训生制度对快速成长及有抱负的中小企业有着更加重要的意义。

拓展资料：

典型的管理培训生项目一般都会包括培训和实践两个部分;培训部分一般包括领导力培训，企业文化培训，业务培训等内容;而实践部分则会安排在公司的核心部门，以跨部门轮岗的形式，让培训生较为全面的接触公司运营的各个方面，所以在判断一个培训生项目是否适合自己时，一般可以考察以下因素：

1.公司是否有完整的培训项目计划;

2.在培训期过后是否有较合理的后续计划保障培训生的持续成长;

3.是否有跨部门轮岗锻炼机会;

4.公司在可预见的未来是否可能提供足够的高层管理职位;

5.自己是否契合公司的文化，简而言之就是是否喜欢公司的氛围;

6.工作的地点，强度等是否符合自己需要;

7.对于薪酬福利等是否满意;

③ 管理培训生是什么意思

管理培训生意思是一些企业自主培养的企业中高层管理人员储备人才。内

管理培训生容是一些企业自主培养企业中高层管理人员的人才储备计划。通常是在公司各个不同部门实习，了解整个公司运作流程后，再根据其个人专长安排。最后通常可以胜任部门、分公司负责人。训练对象一般是毕业三年之内的大学生，主要是应届毕业生。

(3)管理培训生管理制度扩展阅读；

管理培训生通常是在公司各个不同部门轮岗实习，了解整个公司运作流程后，再根据其个人职业专长和职业规划方向，再安排岗位。快消行业、银行、咨询行业等特别适合这种人才方案。这种管培生制度，对企业而言，能能高效吸引具有高领导潜质的候选人。

这些管理培训候选人，入职后参加系统性培训，轮岗后在最后通常可以胜任部门、分公司负责人。这种培养计划，根据公司发展程度、行业情况的不同，有2年计划、3年计划、5年计划、8年计划不等。

参考资料来源：网络——管理培训生

④ 管培生是什么意思

管理培训生（Management Trainee）是一个外来术语，是外企里面“以培养公司未来领导者”为主要目标的特殊项目。

管理培训生是一些大企业自主培养企业中高层管理人员的人才储备计划。通常是在公司各个不同部门实习，了解整个公司运作流程后，再根据其个人专长安排。最后通常可以胜任部门、分公司负责人。训练对象一般是毕业三年之内的大学生，主要是应届毕业生。

制度价值：

管理培训生制度有助于增加企业对最具领导潜能的人才吸引力，并有助于将其打造成最优秀的领导人才，使组织保持持久的竞争优势。中小企业的管理培训生制度可以更快地对组织的业务产生战略性的影响。

中小企业由于其规模较小，根据经验，只需三年左右的时间，就可以通过该制度迅速造就一批优秀的中高层管理人员，迅速提高企业的领导力，推动企业健康，快速地成长。

因此管理培训生制度对快速成长及有抱负的中小企业有着更加重要的意义。

(4)管理培训生管理制度扩展阅读：

应聘管培生所具备的条件：

事业心：

就是许多外企强调的雄心，强调事业心的原因在于公司一般希望管理培训生经过锻炼能成为公司的高层管理人员。

但这个过程注定是辛苦且充满挑战的过程，注定要牺牲掉许多，如果没有一颗事业心，一股不服输的精神，将很容易在这个过程中放弃。因此，一个远大的目标，一种不懈的追求，对于管理培训生来说尤为重要。

领导力：

对领导力的理解有很多，但大体上都要求能够带领团队完成预定的目标。而这样的能力，很大程度上是在过去的管理实践中锻炼出来的。

因此，在招聘管理培训生的时候一般都会偏向于有过社团领导经验或其他类型领导经验的同学。

快速学习能力：

在分析事物的基础上能够快速的学习使用知识，对于管理培训生快速进入行业，快速接手工作尤为重要。

表达能力与说服能力：

具体说来就是阐述自己观点，并达到交流效果的能力。比如如何针对不同的谈话对象使用不同的语言，如何正确使用身体语言，如何设定谈话场景等等。

英语能力：

对于大部分外企来说，管理者必须和世界各地的同事进行交流，一定的英语能力是必须的。

⑤ 管理培训生和储备干部有什么区别呢

管理培训生和储备干部都是公司为了长期的发展为将来储备的人才，具体的职能分配可能每个公司都有不同的定义。

管理培训生的说法来自于欧美企业，而储备干部的说法来自于台湾公司。

管理培训生在进入公司初期会有更多的在各部门之间轮岗的机会，会更多的接触到公司的各个部门运作，对公司有更加宏观上的了解，并最终定位为公司未来管理者的接班人；

相对的储备干部在进入公司初期定位就在一个部门，在一个部门做基础性工作，同时接受各种部门工作相关的专业培训，最终的晋升空间包括本部门的管理者以及本部门的非管理级别的高级技术人员。

拓展资料：

管理培训生是一个外来术语，是外企里面“以培养公司未来领导者”为主要目标的特殊项目。譬如，四大外资银行的校园招聘都是分三条管道的：intern，staff和MT。

管理培训生是一些大企业自主培养企业中高层管理人员的人才储备计划。通常是在公司各个不同部门实习，了解整个公司运作流程后，再根据其个人专长安排。最后通常可以胜任部门、分公司负责人。训练对象一般是毕业三年之内的大学生，主要是应届毕业生。

储备干部就是企业管理阶层的储备人才，通过系列的培训和锻炼，最终成为中层甚至高层管理人员。企业为了在激烈的市场竞争中求得发展，必须有中坚管理阶层和优秀的人才，除了外聘，企业越来越重视培养自己的管理人才，打造能够带领企业乘风破浪的尖兵。

为此，企业一般会经过严格审慎的招聘程序，甄选出最具潜力的人才，并加以严格培训，充实储备干部成为专业经理人所需要的一切能力和技能

管理培训生 网络

储备干部 网络

⑥ 管理培训生是干嘛的，和普通员工有什么区别做管理培训生有什么好的和不好的地方吗

管理培训生是一些大企业自主培养企业中高层管理人员的人才储备计划。与普通员工比要比普通员工待遇更好，升职前景更好。管培生在轮岗的时候很可能轮到不喜欢、甚至反感的工作，或者去很偏远的地方，而且会比较忙，可能做管培生的一两年都没什么时间和家人相处。

(6)管理培训生管理制度扩展阅读：

管理培训生制度有助于增加企业对最具领导潜能的人才吸引力，并有助于将其打造成最优秀的领导人才，使组织保持持久的竞争优势。中小企业的管理培训生制度可以更快地对组织的业务产生战略性的影响。

中小企业由于其规模较小，根据经验，只需三年左右的时间，就可以通过该制度迅速造就一批优秀的中高层管理人员，迅速提高企业的领导力，推动企业健康、快速地成长。因此管理培训生制度对快速成长及有抱负的中小企业有着更加重要的意义。

⑦ “管理培训生”是什么意思

意思为：是外企里面"以培养公司未来领导者"为主要目标的特殊项目。

⑧ 管理培训生和储备干部有什么区别

区别在于，

管理培训生在进入公司初期会有更多的在各部门之间轮岗的机会，会更多的接触到公司的各个部门运作，对公司有更加宏观上的了解，并最终定位为公司未来管理者的接班人；相对的储备干部在进入公司初期定位就在一个部门，在一个部门做基础性工作，同时接受各种部门工作相关的专业培训，最终的晋升空间包括本部门的管理者以及本部门的非管理级别的高级技术人员。

很多知名企业的管理培训生项目经过多年的发展和积累，基本上已经趋于成熟，建立了完备的一套培训系统。通过前瞻性的人才招聘，系统化的内部培训，使求职者在不同的岗位间轮换，并且可以参与专案管理。同时还有资深的经理为求职者做职业生涯指导，使他们能够对企业运作和企业文化拥有全方面的了解，再通过培训后都能够成为独当一面的人才。因为管培生项目培养方向是管理人才，所以项目涉及范围比较大，需要得到公司高层的支持和参与，项目的投资成本也比较高，需要大量的人力财力物力。因为其本身具有的巨大吸引力，管培生项目备受毕业生的青睐，例如，2005年汇丰银行在招20名管理培训生,竟然有近万人投递简历，因此管理培训生的招聘比较严格，对英语的要求比较高，很多知名企业管培生需要参与的基本上都是国际业务，对英语的要求基本上接近母语水平。
储备干部无论在培训规模和培训的深度广度上都有所不足。求职者在进入公司初期定位就在一个部门，往往要从最基础的工作做起，同时接受各部门工作相关的专业培训，最终的晋升空间包括本部门的管理者以及本部门的非管理级别的高级技术人员。相比之下，储备干部所接触的工作业务范围和晋升空间都比管理培训生小的多，储备干部中，可能大部分人以及大部分时间都处于储备阶段了，真正能成为干部的几乎是凤毛麟角，而且必须格外出众，兼具能力运气机缘巧合各种因素才能脱颖而出。甚至现在也有很多企业打着储备干部的招牌招聘，求职者进入公司后基本上和一般的实习生没有什么两样。

⑨ 目前国内"管理培训生制度"开展得怎样

2年 管理培训生制度管理培训生，是近年来伴随一些跨国企业进入中国才流行起来的。目前，管理培训生制度，一般是指企业集中资源对具备高层管理潜能的年轻人进行一段较为系统、全面的训练，为其管理生涯打下良好基础的一种制度安排。训练对象一般是毕业三年之内的大学生，主要是应届毕业生。管理培训生制度有助于增加企业对具有领导潜能人才的吸引力，并有助于将其打造成最优秀的领导人才，使组织保持持久的竞争优势。目前，管理培训生制度已经成为企业迅速造就大量领导人才的一项利器，不少企业根据自己的实际打造出特色的“管理培训生制度”。汇丰银行的管理培训生制度成功可为范例。概括起来，汇丰的管理培训生制度有以下几个特点。第一，设置严格的挑选标准和挑选程序。管理培训生被定为企业未来的领导者，因此，对其能力和潜质有非常高的要求，应聘者往往要通过多轮的测试，通过不同主考官多个角度的考察，才能入选，称为“百里挑一”甚至“千里挑一”并不为过。第二，虽然标准很高，却并没有专业方向的限制，目的是确保管理培训生来源的多样性。从未来管理者的定义出发，对作为坯子的入选者在专业上并不挑剔，但是对其思维、领导力、协调沟通能力等管理者必备的素质却“吹毛求疵”。第三，导师制。每个管理培训生都有3位“导师”：一位第一线的经理，一位资深高层经理，以及一位人力资源部的导师。在培训期间内，三位导师从不同的角度对培训生进行跟踪、辅导，定期沟通并撰写报告。第四，相对较长的培训期和系统多样的实践培训。汇丰的整个管理培训生周期有三年之久。其中包括12－18个月的短期课堂学习，近两个月的国外培训，其余大部分时间为岗位实战。汇丰管理培训生的目的，就是要招募到最有天分的年轻人，进行严格的训练，然后将他们培养成训练有素的职业经理人。通过这种制度，汇丰的“干部队伍”基础得到了充分的保障，从而确保其战略顺利实现。 “每个公司都像一个俄罗斯娃娃。如果公司的老板是最能干的大娃娃，员工是小娃娃，那么公司是没有希望的。只有反过来——老板是最小的娃娃，每一个员工都是能力最强的大娃娃，公司才会生机勃勃。”奥美广告的创始人大卫奥格威，曾经这样总结自己公司的用人之道。而谁会是那些“大娃娃”呢？当员工沿着职业的阶梯向上攀登，成为资深经理的时候，是否又能为公司找到更大、能力更强的新一代“经理人”？汇丰银行一百多年以来的管理培训生制度，就是一个能够持续找出“大娃娃”的人力资源“游戏”，尽管是种极其严苛的“生存者游戏”。 Bench（长板凳）接班人计划接班人的问题是所有立志长远的企业都要面对的问题。IBM“Bench（长板凳）”接班计划的实践告诉我们：培养接班人并非只能采用特殊手段，针对个别人，而更应该基于制度和机制，通过组织化的方式来实现。 “Bench计划”一词，最早起源于美国：在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员，每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。IBM的接班人计划与这种现象非常相似，因而得名“Bench计划”；此计划主要有以下两个特点：第一，IBM要求主管级以上员工将培养下属员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标：确定自己的位置一两年内由谁接任；三四年内谁来接；甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。“Bench计划”实际上是一个完整的管理系统。由于接班人的成长关系到自己的位置和未来，所以经理层员工会尽力培养他们的接班人，帮助同事成长。当然，这些接班人并不一定就会接某个位置，但由此形成了一个接班群，员工看到了职业前途，自然会坚定不移地向上发展。第二，积极发掘新星“DNA”。IBM有一个成长管道，通过“新人→专业人员→领导人→新时代的开创者”的人才梯队培养模式，让新人逐次成长。在这个过程中，IBM会不断发掘“明日之星”。开始时，IBM会发掘公司每个人的“DNA”，用二八原理挑选未来之星，20%的人被公司挑选出来。被选中的“明日之星”需要参加特殊的培育计划，强化他们的“DNA”，具体的做法是：为他们寻找良师益友或者进行工作的轮调。此外，IBM还设有专业学院，培养员工在专业方面的素质和技能。而启动了20%，其他的80%也会慢慢动起来。IBM人力资源部为这些明日之星提供的良师益友就是公司里的资深员工，可以是在国内，也可以是在国外——有些类似国内工厂里的老师傅“传、帮、带”，把老人数十年的功力传承下来。而工作轮调计划，则可以使接班人的视野更高、更远。如果明日之星的“DNA”需要用另一种工作去擦亮，这时候IBM就会给他提供“换跑道”的机会。