民企参与企业培训

『壹』 民营企业年底做企业内训的多吗企业年底做内训的好处有哪些希望大家能给我一些建议！感谢您的支持和

一、做好才的管控 人力资源管控（五步法） ——人才是免费的；才者，中高层也 1．把专业的人才、合适的人员招进来，把应有的待遇保障到位，这是第一步： 用工成本不是节省出来的，事实和时间可以证明：将就着用人这种用工成本才是最高的。只要人一专业，问题就容易解决、业绩就容易产生，人才的间接利润将会相当明显。如果企业始终放不下这个包袱的话，那么一切都无从谈起了。 同时，参照双因素理论的指导，以及利益导向的原理，人员的基本保障一定要有诱惑力，饿着肚子的员工是不可能与企业共赴使命的，节省用工成本的关键应该是提高成本投入的效率，而不是单独降低成本投入的数量：要让一个人多干活多得钱，而不是让两个人少干活少拿钱。 2．健全人才招聘渠道： 人才招聘渠道的健全要比人才的招募更加重要。只要招聘的渠道通畅，就能给中高层带去潜在的危机感，中高层越有危机感，公司就越安全。在这一点上，首先是公司必须要建立新型的招聘渠道，人才是不会在人才市场上的，传统的招聘渠道已不可能满足企业用人的要求，必须从竞争对手处、相关行业内、猎头公司处、特殊行业内去招聘。 其次，要建立人人都是HR经理的理念，茫茫人海中，量多一定会有质优的，随时发现企业需要的人，随时想办法将这样的人招进来或介绍进来。当然，一定不要忘记把快乐给予引进人才的那些员工。员工只会做两件事情：一件是上级要检查的事，一件是对自己有利的事。 3．制订薪酬及晋升制度： 以公司制度的形式告诉员工：高激励的薪酬架构、以及晋升的阶梯已经存在那里了，即客观上你可以得到什么、有多大多远的发展，已经明摆在那里了。一家公司如果没有自己的薪酬制度及晋升制度，员工就好像在走一条不知道方向、不知道节点、不知道终点的隧道，工作的心情就可想而知了。因此，从积极的方向来讲，薪酬和晋升制度也就是员工的职业生涯设计，有了这样的制度，员工才会觉得职业过程、职业方向的明确，才会觉得有奔头，才会有留下来的意愿和工作的动力。因此这个制度的作用是非常关键和重要的。 4．全面培训规划： 只有全面的培训和培育，才能使那些优秀的员工和中高层人员成长为真正的栋梁之才、成为真正的公司中坚；才能使公司的晋升制度（接班人制度）真正落到实处。只有全面的培训，才能使那些优秀精英们知道：所谓的危机感并不是被架空的概念，因为一家公司如果总是致力于全力培育人，是不可能让它的员工随意离开的,更不会随意地辞退员工；那么员工摆脱危机感的方法，将不再会是挟技以求自保，而是更加积极的工作、更加努力的创造价值。 因此，全面培训规划才是最重要的人力资源管控措施，一般的做法是：全面的内部培训+适当的外部培训。要让一部分员工的业务技能和理念先富起来，再带动整个公司的员工素质向上提升。以下是笔者总结的培训二阶段法: 第一阶段：把人员培训成为人才，也可称为纵向培训。 1）操作力的培训：培训员工基础技能、职业常识、担当的资格； 2）专业力的培训： 3—5年的工龄、操作力，加系统的培训，可产生专业力；要点是：先求一专，不求多能； 3）判断力：一旦拥有专业力，就能产生预知力，主要是培训员工悟性和感知能力，所谓：经验=经历+悟性； 4）执行力：执行力是有限资源下的最优化，即QCD最优化（质量+成本+时间）；通过培训让员工践行和理解综合最优化原则； 5）协调力：最后培训员工局面控制的能力。 第二阶段：将人才培养成为企业的中坚，也可称为横向培训。 人才与中坚相比，还缺少两样东西，即：方向感与综合能力。借用国内知名培训机构总结的理论，一个员工要想从优秀走向卓越，有以下八大必学的课程： 1）培养其懂人心 ——组织行为学 2）培养其善育才 ——非HR经理的HR课程 3）培养其会花钱 ——非财务经理的财务管理 4）培养其会挣钱 ——非营销经理的营销课程 5）培养其会干事 ——项目管理 6）培养其不讨厌 ——优秀管理者的职业修养 7）培养其识大局 ——管理理念学 8）培养其有方法 ——管理工具学 需要注意的是：在开展内部培训时,人力资源部门更多要做的工作应该是:规划、统筹、协调、配合；业务技能方面的培训应该以各部门为主，因为各部门的领导一般都是某个领域的专业者,人力资源部门不应喧宾夺主。在开展外训或与培训供应商合作时，应当多方学习、多方比较。多方学习才能兼收并蓄，多方比较才能发现培训供应商的问题，才不至于见解狭隘以至于被培训供应商牵着鼻子走。 另外，内部培养是一种巨大的成本，这必须要在一开始的时候，就划入企业成本投入测算的范畴。否则，这种没有资源支持的培训将不可能持久的。 5．建立积极的用工文化： 把扶不上墙的阿斗坚决地请辞，不必可惜在其身上已花费的培训成本，也不必舍不得补偿金，公司要的应该是一种文化和震撼力，让那些不能提升自己、不愿提升自己的员工明白：公司是不养人的。否则，就是对那些努力的员工的不公平；不公平的环境更留不住人才。 二、做好德的管控 企业文化管控 ——对企业核心价值观的认同，就是最大的德 ——用将之道，教化为先；将者，中高层也 1．必须建立自己的企业文化： 1）用企业使命来感召你的中高层团队。 企业的使命不崇高，它的团队（尤其中高层）不可能崇高。一个企业只要有了它的鸿鹄大志，那么这个使命就是员工们永不枯竭的精神源泉，给这样的一个企业打工、投资时间和精力在这样的一个企业里，员工们（尤其是中高层）才会深有成就感。 2）用企业的核心价值观来槽刻中高层的职业意识与习惯。 企业文化是企业的灵魂，核心价值观是灵魂中的灵魂。核心价值观的建立可以明确企业的价值取向、行为准则和统一要求；可以促使团队减少杂音、步调一致。核心价值观需要不断重复的灌输、不断重复的槽刻 。所谓槽刻出习惯，习惯出文化。 核心价值观不求人人认同，但中高层必须认同。最终达到：符合企业德的要求的人留下来，企业将你塑造成人才或是中坚；不符合、又无法改变自己的人员（哪怕是所谓的人才），要么无法溶入企业而离开，要么企业请他（她）离开。 2．商学院是育德的好工具、好桥梁： 一个老板再怎么苦口婆心、反复教育自己的员工，最终会发现员工们实在是一群无法被感动的尊神，筋疲力尽时老板常喊无奈。因此教育绝不是老板一个人的事，也不仅仅是HR部门或宣传部门的事，教育要建立组织，组织要有规划与方案，大方向定好后还要有具体的计划和进度，最后还要有监督机制与制度保证。——这个组织就是企业自己的商学院（或者是人力资源子公司）。麻雀可小，五脏要全，商学院一旦启动，就再也不是零敲碎打、孤零零的教育或培训了。它将成为槽刻企业文化的窗口，成为落实全面培训的基地,成为酝育员工职业意识质变的摇篮。 三、做好绩的管控 考核管控 ——让做到做好的人得到快乐，让做差做错的人得到痛苦 ——考核的目的：先求做到，再求做好 1．公司首先要建立《薪酬晋升制度》： 目的：给员工奔头，即：客观上你可以得到什么？告诉员工，这里有苹果！！！ 2．紧接着要建立《绩效考核制度》： 目的：以制度的形式，明确对员工的要求，即：你如何才能得到？ 做好就奖，贡献点由员工自己说；做错就罚，问题点由公司来查；无功也无过，不奖也不罚。告诉员工，如何摘苹果！！！ 3．绩效考核实施要点： 1）考核必须成立专门组织，并要有专业的人员，如财务、资深HR、总经办高管；如果为了考核草草地组成一个组织来应付，或仅仅依靠一个绩效专员来做，那还不如不做考核； 2）考核要有制度、流程可依，杜绝人治；考核制度一定要和《薪酬晋升制度》相关联， 3）考核要先有标准，然后再有比较。而这个过程中，数据管理的两个度至关重要，即：数据产生的速度及精度。所谓数据基幢影响管理模式，进而影响员工素质； 4）考核必须是量化的考核，定性类描述应该放进《就业规则》； 5）除了专门部门的业绩考核外（如销售提成、生产计件、研发提成等），其它管理类部门及管理类人员（特别是指中高层），在本部门量化指标的基础上，一律可以追加与销量挂钩、产量挂钩、成本费用挂钩、毛利挂钩、净利挂钩类的考核指标，以期起到全员关心营销、生产、成本费用与效益产出的作用； 6）除了5）所采用的方法外，管理部门或管理人员也可以采用奖励或处罚发生制考核原则，即：任何已发生的、能够可靠计量的、可归口的效益或损失，都要进行奖励或处罚，这实际上是一种范围更广的绩效考核概念，而且操作更简便易行。奖惩可以同时进行，功不能抵过，过也不能掩功，无功无过则自然说明表现平平。这样可以降低考核管理的成本。 4．慎用股权激励 财散人聚、财聚人散的道理逐渐被企业所接受。当前，年薪激励和股权激励(非上市企业方式)受到很多老板的青睐，特别是股权激励。在进行操作时，企业首先应明确激励的好处是否与自身需求吻合： 1）为了留住人才；为了吸引人才； 2）为了中高层目标一致、长期积极、创造长期价值； 3）为了降低监督成本；为了增加凝聚力、提升竞争力。 其次，股权激励实施时应注意的几大原则： 1）激励与绩效量化挂钩的原则：如业绩部门的目标达成；管理部门的提案改善件数，提案产生效益等；以起公允作用； 2）最高激励与普通激励同时运用原则：股权激励、年薪激励、以及全员一致的《薪酬晋升制度》，三者应同时存在，这样有利于团队各级层员工情绪稳定、克服浮躁；有利于一步一个脚英分阶段的争取激励； 3）操作法律化与结果书面化原则：明确相关的权利、义务、税务关系、今后的股权过户形式等重要内容及条款。整个过程要由资深管理人士及法律专业人士参与，一来可把关，二来可提升庄重感；最怕好事引出坏结果、烧香引出鬼； 4）所有权不下放原则：将股权激励在操作上虚拟成为分红权的下放，这样做有利于企业的稳定，以免产生意想不到的事件； 5）激励实施时机适当原则：时机选择比激励本身更重要,企业在高成长期时推行股权激励的效果肯定要比成熟稳定期明显得多。 四、做好和的管控 组织及组织行为的管控 ——首先要有组织，组织要有效率 ——组织管控是一种逻辑管控 ——组织的本质是规则、规矩 1．发挥组织的强大功能，主要依靠中高层： 把核心中高层的能动性运用起来，建立真正高效的决策执行机构，任何重大事项的决定，一定要抽时间去审议、汇签，比如：制度、流程的颁布；营销策划、方案的制订；大型订单、合同的评估、特殊生产计划的安排；投融资、大型商业运作评审…等等。 事实上每个公司都是有这个组织的，股东层、董事层、经理层三者分工本身也是明确的，但有效的组织功能往往没有被建立或健全起来，因为大家都知道一个现状：在现行的民企中，以上三个层级是全而为一的，大股东、董事长、总经理往往是一个人。在这种组织架构现状下，少数服从多数的股东会、董事会集体负责制度是摆设，合理有效的决策是很难出台的，核心团队的智慧没有被真正的运用起来。因此，必须在经理层与董事会之间再设一个层次：运营委员会。在国外，运营委员会被称为OCM（运营决策成员会），它也是集体负责制，权限只略逊于董事会，比总经理权限大。而且最重要的是，它的这个集体是由各部门负责人、各专业代表、管理者、领导者组成的。能够对经营管理起到多角度讨论、多维度思路、多专业论证的作用。 因为笔者在调查访谈中常常发现，企业的老板很不习惯向团队发布信息，不习惯在会议上发布信息，而是习惯找个人沟通；而员工也不习惯横向联络，不习惯在会议上联络，而是习惯直接找老板沟通，习惯单独行动。一份报告/计划直到最后准备执行了，也有可能从未在团队内、会议上审核过，没有得到群策群力的论证。这是一种没有组织概念、没有团队意识的表现，这个习惯必须改正，从老板开始改。也许，OCM的成立将是一个比较好的解决办法。 2．组织管控的一般逻辑要遵守：管理模式决定数据基础，进而影响员工素质。 当一个组织（企业）有了明确的战略目标或愿景后，就必须围绕这个战略进行组织的配套设置，这个配套的工作是有一般逻辑的： 1）组织架构先确定(纵向设置，体现集权与分权、整体的管理层级、以及业务流程的上下衔接关系) 2）部门结构再设定（横向设置，第一是体现整体的公司运营需要哪些部门间的协作与配合、以及业务流程的左右链接关系；第二是体现部门内的小组织架构、及管理层级） 3）岗位设置（以岗定责、以岗定薪，体现的是一种法制而不是人治） 4）人员配置（适当的人做适当的事，编制问题） 5）目标计划出台、职务描述制订（JD可以涵盖职责、权限、利益的明确，责权利必须与目标挂钩、与考核挂钩；过程中体现制度与流程，所谓个人有表单、团队协作有流程，公司运作有制度。制度\流程、标准\表单最终体现的是企业的管理模式） 6）考核的跟进。 7）最后才是管理工具、管理方法或管理理念的运用。 以上是组织运营管控的一般逻辑（加上前面一个是：组织战略；后一个是PDCA。即所谓的组织管控7步法逻辑），应当遵守，很多企业非常强调管理方法与理念，却从不谈组织和架构，以至于组织架构与组织目标完全不能匹配，在很大程度上抑制了组织（企业）的发展。 上述4个箭头、5个步骤里，职责、权限、利益的明确是最核心的环节，其中最重要的就是制度\流程、标准\表单的制订完善，因为它最终体现的是组织的管理模式，但绝大部分的企业做得并不好，执行落实的更少。在调查中，常常看到下属找老总问指示，一件并不是异常的事情，很少听到老总先反问：这类事情制度或流程上是怎么说的？，而是直接就做批示，甚至会反反复复指导很久。反映出来的问题是：要么很少制订制度和流程；要么不爱理睬制度流程，要么制度流程做得不够合理。 一个公司的管理模式不能确定的时候，基础的数据的产出是不可能稳定、不可能精确、也不可能及时的，这对公司的战略制订、计划制订、预算预测、指标设定的影响是根本性的，当公司内部运营职责不清、流程不顺、数据不准时，员工就会推诿扯皮、互相指责，工作上一头雾水，员工素质也就不可能提高。管理模式 基础数据 员工素质 管理模式形成运营管理的闭环，任何公司也无法摆脱这个环的约束。 3．组织的本质是规则，把不规则变成规则是艰难的梦想： 一个组织没有制度观念或规则观念，是比较严重的问题，有些事情看似细枝末节，却是属于组织行为习惯的问题，它的本质是规矩、规则的体现。当制度与个人意志经常彼此不分时，人治就形成了，老板就会迷惑为何会一抓就死，一放就乱。而更可怕的是：在这样的用工环境下，打工者的职业意识永远不会产生，——是忠于职业还是忠于老板？是对工作投热情，还是对老板投感情？终日浑浑噩噩，最后还是觉得做家长手下的乖小孩比较保险，回归5000年的混文化。那么也就同时注定了民企的宿命：当家长不在了，企业也就不在了。很多企业一代做完，并不是接班人不行，而是因为没有规矩（好的规矩）传下来。因此，企业更多要做的是树立规则化的组织行为习惯、组织行为文化；更多要做的是铺路工作。好的组织规则和文化能让坏人变好，坏的规则或文化让好人变坏。 现在很多老板迷信离场测试，对离开公司几天，不会有电话打来深有自豪感。离开几天和不在了完全不一样，在普遍缺乏信仰、理想、职业意识的素质现状中，企业组织规则和文化的形成需要第一代的企业领袖们付出更多更久的寂寞、忍耐、榜样...否则，百年老店永远只是梦想。 …… 最近越来越多的管理专家在说铺路原则，即：不强调好是什么，只要杜绝出现不好的可能与机会。本人在进行学习后也深有体会，四维管控法的原理和方法也都是铺路，要做好这四块工作，第一需要老板有做百年基业的意愿，第二需要时间，第三需要有真正忠于职业的经理人队伍。因此，企业管理，我们只不过是刚走出了第一步而已...... 以下是本人对四维管控的总结归纳，作为组织效率提升、企业做长做久的保健处方，愿能给大家带去有益的思考： 德. 企业文化第一，用使命目标以及核心价值观，来引领和凝聚团队； 才. 专业胜任第二，把合适的人放到合适的岗位，促其成才发挥价值； 绩. 考核管理第三，施予做到做好的员工以快乐，反之则施予其痛苦； 和. 规矩规则第四，做事强调尊重制度遵照流程，为人体现亲和人性。

『贰』 民营企业参与“一带一路”有什么好处

就是一个短期、长期都存在的商业机会，符合国家发展的政策，
能参与就尽量参与，前提是有利润。

『叁』 企业为什么不愿培训员工

企业不愿培训员工的原因有：
一、中小企业人力资源培训存在的问题
1、管理者方面的问题：
1.1对培训认识不足
1.1.1不重视培训。不重视培训的表现是多方面的，有的中小企业管理者认为现在的员工想法多，流动性大，花费大量的人力、物力、财力培养了人才，但却留不住人才，为他人做了嫁衣，得不偿失，所以影响着培训工作的开展，甚至不培训。这种情况在民营中小企业更为普遍。有些中小企业认为当前中小企业效益好，员工的素质还可以满足中小企业的需要，暂不培训。有些中小企业认为培训只是人力资源部门的事情。还有些急功近利心态的中小企业，培训了几次员工，就想立竿见影，马上见效，等等。
1.1.2认为培训“万能论”。一些中小企业在重视员工培训的同时，又进入一个误区，就是过分强调培训。员工技能不足了，培训；销售业绩下滑了，培训；服务态度不好了，培训；等。只要有危机，就会想到培训，把培训当成是解决管理问题的灵丹妙药。殊不知，人是最难培养的，“十年树木，百年树人”，员工成才需要一个过程，有许多不确定因素影响他的成长，仅靠几次培训就解决中小企业问题是远远不够的。
1.1.3管理者的思想观念未转变，没有制定科学、合理的培训制度。我国多数中小企业的管理者对员工培训还停留在感性认识阶段，没有将培训纳入中小企业发展的长远战略中来，进而策划建立严格的培训制度。或者制度是有了，但实际工作中的培训未按制度实施，很多时候是当作上级指示来应付了事，根本没有关心员工实际的培训需求、中小企业的长远需要，也没有认真仔细地策划安排培训的整个过程。
1.1.4 培训是员工“福利”。不少民营中小企业老板认为，给员工进行培训是一种“福利”，很少有民企老板认为培训是一种投资。在此理念的指导下，大多数中小企业选择较少的培训投入，不进行“人才战略投资”。相反，近10年来，美国中小企业用于员工培训的投入每年递增近5%，中小企业平均培训投资接近工资总额的2%。西方国家统计，在人才培训上投资1美元，将会得到50美元的回报。
1.2中小企业对培训内容的选择存在随意性
1.2.1流行什么就培训什么
有的民营中小企业，看到别人培训员工沟通技能，感觉很新鲜，自己也搞这方面的培训；看到别的中小企业做中小企业文化培训，自己也做个文化培训。长期以来，公司的培训不是根据自身发展的需要去安排，而是依据外部中小企业的培训而定，或者追求培训市场的“时髦”。从表面上看，中小企业培训工作开展的轰轰烈烈，也走在了“时代前列”，其效果并不理想。
1.2.2培训缺少战略规划
很少有民营中小企业去综合分析组织内外部环境，进而根据组织目标设计战略性培训方案，以此来应对将来需要的员工技能和知识。相反，大多培训充当了公司的“消防员”，即当公司出现问题时，才考虑到应该组织培训了。这种亡羊补牢的做法必然带来损失，且临危授命的培训人员也不一定能够达到领导期望的培训效果。
1.2.3培训内容不够全面
公司大都只关注员工岗位技能的提高，只从专业知识、技能培训员工，忽略对员工中小企业文化、思想观念、态度、价值观以及人际交往技能和心理健康、心理适应的培训，致使员工缺乏创新精神和合作精神。人际交往能力差，不善于应付工作压力，缺乏竞争精神和坚忍不拔的意志力。
1.3多数中小企业对员工培训投入偏低
目前我国中小企业在员工培训经费的投入上普遍较低;有41.30%的中小企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的1%;有39.13%的中小企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的1%～5%;有15.22%的中小企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的5%～10%;有4.35%的中小企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的10%～25%。表明我国中小企业对于员工培训的重要性虽有了一定的认识，但在实际行动上并没有真正的观念转变。如果从中小企业发展和人才竞争的实际需要看，培训经费的低投入必然严重影响员工素质的提高，中小企业需要从人才战略和可持续发展的高度认识这一问题，加大培训投入力度。
1.4 轻视培训评估和监督
培训评估是培训效果监督、检验的重要环节，只有对培训进行全面评估，才能改进培训质量，提高培训效率，降低培训成本，提高员工的参与兴趣。在现实工作中，有些中小企业重视培训，但却忽视了培训的后期评估和监督，使员工感觉学而无用。也有些中小企业的培训评估仅仅是对培训内容的考核，并没有深入到员工的工作行为、态度改变、绩效改善、能力提高，以及能够为中小企业带来什么效益上去考虑，评估工作还停留在低水平层次上。还有些中小企业缺乏对培训评估系统的记录，缺乏对培训的专业管理，没有建立完整的培训信息系统。
培训控制不力，效果评价滞后。在现实工作中，大多数中小企业在培训活动中，没有进行控制或不能进行有效的控制，将培训活动放任自流，即使已经发现效果欠佳，也不积极进行适当的调整。培训活动结束后，效果评价方式往往十分单一，一般就是书面考核，这只能考核受训者是否从中学到了知识；而实际工作中的考核又没有严格的考核体系，就只凭管理者的观察等主观感受，有的根本就是培训完了就了事，没有任何的考核或要求。因此，培训是否取得了成功，能否为中小企业带来预期的收益，就无从知晓。事实上，培训组织者、培训师及受训者都了解培训后无人问津，因此没有压力和动力，其培训效果可想而知。
1.5重视知识技能培训，忽视做人培训
国内的中小企业一般重视对员工的技能方面的培训，如组织协调能力、管理理论、合作精神和操作技术等，而忽视了对员工思想、人品、道德及为人处事能力的培训。有些人认为这是员工自己的事情，其实不然。员工的个人修养、谈吐实际上是一个中小企业的名片和形象，是中小企业文化中最本质的东西，它从根本上决定着员工的处事态度、工作质量和水平。欧、美、日中小企业很重视员工的做人培训，把它称为“态度培训”，通过这种培训去提升员工士气，培养员工对组织的忠诚，培养员工应具备的意识和态度。笔者以为，中小企业是一个大家庭，员工就是这个大家庭的成员。家庭不仅要教育每一个成员成才，还担负着把他培养成有理想、有道德、讲信义的人的职责。
1.6培训缺乏战略指导，没有进行培训需求分析
公司制定员工培训计划时，没有深入基层进行培训需求的调查，没有对培训需求进行科学的分析，导致培训工作缺乏明确的目的，没有针对性。
1.7选择受训者时没有进行科学的分析
没有考虑受训员工的专业知识层次、工作经历以及受训后在工作中运用所学知识的能力。即没有注重培训内容与受训者学习能力的匹配。这就使得一方面造成资源浪费，另一方面受训员工由于培训内容没有针对自己的需求而不关心培训，参与培训的积极性低。
1.7.1新员工自然会适应工作
很多民营中小企业认为，只要在招募和遴选过程中严把质量关，新员工已经具备高素质，而高素质员工经过一段时间工作后，能自然而然适应中小企业，不需要对他们进行培训。据复旦大学胡君辰教授研究统计，约有80%的中小企业没有对新员工进行培训而直接分配到工作岗位上去，以后能否成功，取决于他自己的适应能力。美国著名管理学教授Gray Dessler提出：不要低估岗前培训和引导的重要性，不了解像规章、政策这样的基本信息，新雇员可能会犯浪费时间甚至危险的错误。他们以及公司的业绩也会遭殃。
1.7.2高层管理人员本身就是人才
民营中小企业的公司高层一般是公司老板钦点的“顾命大臣”，具有一定的才能，得到老板的极高赏识。但是，并不能因为他们具备了一定的才能就不需要培训。事实上，越是具有一定知识和技能的人越是需要进行培训，以便能把更大的能量发挥出来，因为高层管理人员接受培训后，进步会更快，效果会更好，作用会更大，对员工也有一种辐射的影响，带动了整个团队的学习和发展。
1.8缺乏系统的培训管理制度
没有对培训效果进行认真考核、评估，没有把培训效果与奖惩挂钩，没有相应的奖惩措施，没有将员工的培训结果与其晋级加薪、能力提升、职业发展等联系在一起，使员工不会积极主动地参与培训。
2、培训者方面的问题
2.1培训师的自身素质影响
无论是外聘还是中小企业内部选拔的培训者都肩负着中小企业人才培养的重任，其素质的高低，在一定程度上决定着中小企业人力资源的素质，而后者又决定了中小企业的兴衰荣辱。从总体上看，我国目前中小企业培训者的素质有好的一面，通过他们的辛勤劳动，源源不断地为中小企业培养了一批又一批人才，使中小企业得以持续发展。但是也存在许多不尽人意的地方，主要表现在：①培训师的思想陈旧；②培训师的知识贫乏、过时；③培训师的道德规范存在着问题。
2.2培训师不了解受训者
要把培训做好，培训师在进行培训之前应事先了解员工的真实需求以及他们的知识背景，然后制定具体的课程培训方案，因材施教，但一些培训师往往按照中小企业给的培训大标题，自己想象一些培训内容，常与员工需求不符，也背离了中小企业培训的目标，从课程方案设计上也较少考虑员工的知识层次。
2.3培训方法存在失误，重理论轻实践
要增强培训的效果，单凭培训时的理论讲解是远远不够的，培训师应提供足够的机会让员工在经过理论学习后从事实践，从而巩固培训成果并及时查漏补缺，改进培训。但目前，大部分培训仍采用传统的“灌输式”教育方法，很少结合中小企业实际岗位需求给予员工实践的机会，情景模拟游戏、行动学习、小组讨论等增加实感的方法采用较少，这样就是学到一点理论知识也难以在实际工作中灵活应用。
3、受训者方面的问题
3.1靠不住的员工忠诚
培训可提高员工的基本素质，但伴随着素质的提高，某些员工过分追求物质回报，需求方面也有了更高层次的追求，再加上中小企业之间的“挖墙脚”行为，这时受训员工若对本中小企业不满，经过权衡就有可能“炒老板的鱿鱼”。中小企业管理者本希望通过培训让员工为中小企业带来更多的收益，却不料由于受训员工的跳槽会给自己的培训带来负回报。这种负反馈常常会降低管理者对培训的积极性和重视程度，甚至可能不再愿意进行培训。
转
3.2受训员工选择不当
中小企业管理者在选择受训人员时，常常担心业务骨干离岗培训会影响工作，于是安排一些工作岗位不忙、不太重要，但与培训内容不怎么相关的员工去完成培训任务。结果是应该接受培训的员工因为工作忙，长期得不到培训提高，而去参加了培训的员工又因与自己的工作联系不大，在培训时积极性不够，往往应付了事。
3.3受训员工的投机心理
所谓投机心理是指某些员工参加培训的目的不正确。他们乐意参加培训是为了“镀金”，为了拿个文凭，为自己晋升捞些资本，至于能学多少知识，掌握多少技能则很少关心。目前不少中小企业的员工进行脱岗培训仅仅走形式，受训者关注的只是能为他们带来政治、经济利益的文凭或证书，究竟能否为中小企业多创造一些效益好像与他们无关。
4、培训成果转化难
受训员工的惰性使中小企业员工难以摆脱固有的、已成定式的行为模式，不愿意花费时间和精力用新的行为方式来替代原有行为模式；而管理者也没有给予培训成果转化的支持，得不到领导支持便没有应用的工作环境，受训员工在培训中所获得的知识和技能无法在实际工作转化为习惯性的行为，也就无法对中小企业产生效益。

『肆』 企业有强迫员工参加资质考试的权利吗 民营上市公司摊牌培训任务是否合法

业有没有强迫员工参加资质考试的权利； 民营上市公司摊牌培训任务不合理。

『伍』 民营企业市场准入的要求是什么

上海市工商业联合会
对民营企业市场准入的要求的参考：
一、进一步解放思想、转变观念、落实措施，加快消除市场准入障碍，为私营企业提供一个平等竞争的投资环境。
1、对私营企业实行平等的政策待遇。建议市政府组织专门力量，全面清理和废除不符合《行政许可法》的地方性、部门性法规，打破行业、部门和地区垄断，实现私营企业与国企、外企平等的政策待遇，包括同等的市场准入政策；同等的招投标政策；同等的融资、税收、土地使用、财政贴息、政府采购政策；同等的外汇管理、进出口经营权、进出口配额、出口退税、出口信用保险费补贴、人员出入境等政策；同等的参与国资国企改革的政策。
2、尽快实施投资登记备案和核准管理制度。建议市政府尽快制订这方面的法规和相应的管理办法。今后除禁止类和限入类项目外，民间投资不必经政府主管部门审查，只实行登记备案或核准管理办法。
二、建议政府率先在有条件的地区先行试办地方区域性小银行。向民资开放金融领域，建立和发展包括民营银行在内的中小金融机构体系，建立和完善多层次的资本市场体系，建立和完善中小企业信用体系和融资担保体系。上海是全国的经济中心，也是金融中心，在这方面完全应该也有条件先行一步。青浦、嘉定和松江区集中了郊区近一半的私营企业，这些区的工业产值都超过了100亿元，实现营业和销售收入500亿元以上，经济活动力量相当大，有条件试办地方性股份制或股份合作制小银行。这些小银行需以民资为主，加上原信用社资金，以及政府每年可从私营企业缴纳税金（2003年为263亿元）中，按一定比例提取，进行参与。
三、建议政府进一步开放教育领域，特别是非学历教育和职业教育领域。改革教育经费的分配机制，公共财政从义务外教育、职业培训等竞争性领域退出，民办学校与公办学校在这些教育领域享受同等待遇，可以按照规定获得国家补贴经费。
四、建议政府进一步开放卫生医疗领域，实行适应多层次需求的差别市场。
1、降低卫生医疗行业的进入门槛，实行多层次差别市场，即高端、中端和低端医疗市场并存的结构。在允许开设民办医院的同时，应允许开设外资医院和更多的私人诊所，包括个体医生行医，并建立大医院与私人诊所、个体医生之间的合作联系制度，以动员更多的民间资本进入卫生医疗市场。
2、创造公平竞争的环境，取消划分营利性医院和非营利性医院的制度。只要符合国家有关的规定或标准，民营医院应与公办医院一样，可以进入医保定点单位，可以设置相关的医疗科目，可以从事计划生育的技术服务，可以自行决定购置大型医疗设备，等等。
3、放宽价格控制，调整税收政策，降低税率。在低端市场要有效降低医疗价格，使之有一定弹性，并可适度浮动。高端市场价格则可高些，以体现服务质量。要降低税率，扶持民营医院迅速健康发展。
4、建立民营医院行业协会，促进相互之间信息交流，加强与政府部门之间的联系，提高管理水平。
五、建议政府进一步开放基础设施和公用事业领域，提高其市场化程度。积极推动民资进入基础设施和公用事业领域，支持符合条件的私营企业参与总承包、分包、招投标代理、监理等建设市场业务竞争。这里应特别强调：一是对不同经济主体全方位开放，一视同仁，特别在招投标时，不能歧视私营企业，不能内设不利于私营企业的限制条件；二是要全产权开放，即与开放项目相关的经营权全都要开放。
六、建议政府加快民营科学研究和高科技行业的发展，为“科教兴市”战略的实施打下坚实基础。上海具有强大的人才优势和科技优势，应加大对民营科技企业技术创新的支持，鼓励民营科技企业与大专院校、科研院所的合作，并积极参与政府科技计划、攻关项目，投资政府颁布的高新技术产业和技术指导目录中的有关研究项目；国家和市级科技攻关项目招投标应面向全社会放开，鼓励民营企业、民营资金参与；国家级实验室可以向承担科研任务的民营企业开放；采取措施帮助民营企业加快科技产业化步伐。
七、建议政府采取措施，加快社会中介行业如律师、会计、咨询、资产评估、产权交易、招投标等中介服务机构的发展，为私营企业参与国资国企的改革、改制、并购和重组提供优质服务。
1、对现有的中介企业进行整顿、改革、规范，提高其执业水平；
2、鼓励更多的高校毕业生、海外学成归来人员和其他相关人员进入中介企业；
3、鼓励更多的民间资本进入中介行业，发展中介行业；
4、鼓励更多的中介企业为私营企业提供优质服务，以消除市场体系的“三缺失”现象和企业的“三不”现象。
八、建议政府通过授权或新建方式，建立市中小企业专司管理服务机构。加强对本市中小企业的专门管理，提供宏观指导和微观服务。

『陆』 和以前对比，现在做企业更难了，民企老板现在培训学习还来得及吗

少有人走的路都比较通畅，现在做企业难了，很大原因也是因为同质化内竞争越来越大，产品需要容更加注重创新，这样才能吸引消费者，但是这一点也难住了很多企业。所以很多民企老板也开始学习，不管是90后、80后，甚至是70后、60后都投入学习，所以学习不论年龄，只要想改变，什么阶段都可以。

再者，民企老板去培训一定要找实战落地的课程，这样才能切实解决企业经营问题，只要选对了地方学习，任何时候培训都来得及。

望采纳，谢谢！

『柒』 民营企业如何参与pppb项目

这个是混合所有制改革与民营企业参与市政建设和管理，第二，公共资金投入内的引导与杠杆作用，第三容pp0项目的治理模式第四，pp p的结果导向机制，第五，民营企业参与ppp项目的pest-swot分析，具体搜：中国ppp模式培训网蒋雨

『捌』 民营企业与其他企业对人力资源管理要求的不同点

当前，民营 企业 已经成为 社会 主义 经济 的重要组成部分。 中国 已加入WTO，全球经济一体化的体系正在形成，国有企业在市场经济的 规律 作用下纷纷改制，整个经济环境迫切需要民营企业快速向 现代 企业迈进，与国际企业接轨，去获得长足的 发展 。 民营企业与国有企业相比，在资金和其他相关资源方面均稍处于劣势。因此，提高企业的人力资源管理便成了民营企业发展的关键。然而，由于民营企业的发展背景和渊源，民营企业的人力资源管理十分复杂，要取得突破显然很难。我国有许多民营企业自诞生起就存在人才方面的先天不足，而其发展过程中则由于低水平的管理模式和落后的管理意识，以及制度上的缺陷，使得人力资源管理成为难以逾越的屏障，也成为民营企业进一步发展的障碍，从而导致由盛即衰。中国民营企业 目前 的平均寿命仅有2.9年，从诞生、发展、鼎盛到衰败生命周期极短。在市场经济的条件下，企业之间的竞争往往是决策水平和人才素质的竞争。企业领导者怎样选好人、用好人，最大限度的调动人的积极性、创造性和主观能动性，使企业的骨干力量形成一个团结合作、奋发向上的优秀团队，这是一个企业是否能够在市场经济的汪洋大海中乘风破浪、胜利前进的关键。民营企业要做好人力资源管理，首先必须认识到人力资源管理不只是企业人力资源部门的事，所有管理者，上至总经理下到每个主管以至员工都应承担人力资源管理责任，并强调企业管理者应成为人力资源管理专家。因为人力资源管理是一项全局性工作，其各项职责如招聘管理、绩效考核、薪酬管理、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与；同时，各级管理者直接承担着下属的辅导培养、企业文化建设等职责；员工也越来越多地负起自我管理的责任。因此，如果认为人力资源工作只是人力资源部门的事情，员工的高流失率等是人力资源部失职的看法是片面、错误的。其次，做好人力资源管理，更重要的还是企业高层领导者的重视、支持甚至亲自推动。一些民营企业寄希望于参加一两次培训，或请咨询公司在某个操作点上提出一两个改进方案是很难奏效的，这种零散、不完整的管理方式正是企业人力资源工作效果不明显的主要原因。企业的人力资源管理，应从选人、育人、用人及留人等几个方面着手，逐步建立起完善的人力资源管理体系。一、招聘人才的天平应向无资历有潜力的新手倾斜招聘人才的天平应向无资历有潜力的新手倾斜，这是民营企业弥补外部挖掘人才弱势的现实选择。众所周知，工作经验是应聘者最可宝贵的财富，绝大多数的企业都青睐于富有工作经验的应聘者，他们丰富的经历、熟练的业务技能、成熟的心理素质以及庞大的人际关系 网络 ，都无疑会在应聘中为他们增添更多的砝码。然而，民营企业受自身各方面因素所限，不足以吸引更多富有工作经验的高质量人才。这样的人才即使来到企业工作，也未必呆得长久，反而容易造成企业人力资源的不稳定性。实际上，与工作经验相比，员工的工作方式、工作态度，尤其是发展潜力对企业来讲更为重要。就民营中小企业而言，只要不是应急性人才，并有足够的时间培训，应招收没有资历但有发展后劲与潜力的新手，一切从头开始 学习 ，包括新的知识技能、工作方式与工作态度、对企业文化的认同、对企业的归属感等等。另外，这些新手一般比较年轻，精力旺盛，学习效率高，而且也很谦虚，会真正脚踏实地地工作、学习，为企业的发展及个人的发展予以更多的关注和投入。二、应重在内部培养在珠三角的许多民营企业，人才管理就是把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而实际上，人才已成为一种资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。真正的人才管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大限度地发挥自身潜能，体现个人价值，实现人的全面发展。 企业获取人才的途径有两种：外部挖掘和内部培养。外部挖掘的优点是能够保证企业及时获取所需要的人才，为企业带来活力；其缺点是成本相对较高，缺乏实力的企业往往望而却步，另外，它不利于调动企业内部人员的积极性，不利于内部人力资源的稳定性。内部培养的优点是对员工有着一定的激励作用，所培训和提拔的员工对企业比较熟悉，管理成本相对较低；其缺点在于培训周期往往很长、成才率不高以及容易出现近亲繁殖的不良后果等等。在我国，民营中小企业要获取人才，比较现实的选择应该定位在内部培养上。这种培养的内涵是广义的，不仅仅是专业知识、技能的培养，而且应该特别重视员工对企业归属感的培养，这样才有助于提高人才对企业的特异适应性和企业人力资源的稳定性。为了实现这样的目标，民营企业应从企业文化建设、员工职业生涯发展设计、内升制、雇用新手、情感管理等方面去培养。只有注重加强这方面的学习和 研究 ，才能真正以最低的成本和最可行的途径为本企业的人才库不断输入新鲜血液。三、要重视情感管理情感管理是文化管理的主要 内容 ，是一项重要的亲和工程。情感管理注重员工的内心世界，其核心是激发职工的正向情感，消除职工的消极情绪，通过情感的双向交流和沟通来实现有效的管理，它从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们真正能做到心情舒畅、不遗余力地为 企业 开拓新的优良业绩。这种情感力量，是一种内在的自律性因素，它可以深入到人的内心世界，有效地规范和引导员工的行为，使员工乐于工作，产生“士为知己者死”的心理效应。情感管理虽然是软性管理，但所激发的深层次的内在精神动力却是相当巨大的。知识 经济 时代 是一个软性因素占主导地位的时代，管理者一味地依靠指挥和控制是难以达到满意效果的。传统管理观念将管理的时空范围定位在企业，而 现代 企业已开始将管理的范围向企业以外延伸。“没有满意的员工就不会有满意的顾客”，这是现代企业管理者的共识。传统企业曾以牺牲员工满意来保证顾客满意和“企业满意”，实践证明，这样做只有一时之功而无长久之效。就大多数企业而言，其薪酬、福利、名气、 社会 地位等可能不尽如人意，但“情”能补拙，使员工切身体会到一种归属感和责任感，从而将其个人 发展 与企业发展融为一体，心甘情愿地为企业繁荣贡献智慧和才华。 四、要建立 科学 合理的人才吸纳机制和考评机制民营企业虽然受各种客观条件的限制，难以吸引优秀人才，但更应积极创造条件，营造尊重知识、尊重人才的良好氛围。（1） 企业的经营者必须更新观念，必须对知识就是生产力、知识就是效益、知识就是财富有真切的认识，努力为各级各类人才提供相应的工作环境和生活条件。（2） 要本着企业动态发展的原则适时适量地引进。企业应制定合理的人才引进方案，做到对企业自身的人力资源状况心中有数，对企业近期、中期和远期的人才需求有着客观的 分析 和合理的预测，从而做到有的放矢。（3） 对各级各类人才进行定期或不定期的考核评价，并根据不同岗位的特点和人才的层次与类别，按照定性考核与定量考核相结合的原则，建立各类人才的考核制度，明确考核的目的、内容、 方法 、程序、标准和要求。企业除了要从以上几个方面加强对人力资源的管理外，还需注重分层次、有重点、有步骤地实施人才培养工程和人才滚动开发计划。在实施人才培养计划的过程中，必须本着缺什么补什么的原则，做到因人施教，对紧缺人才加快培训，对有发展潜力的后备人才重点培训，对优秀的管理人才及其后备人才优先培训，对青年人才全面培训。企业还可以通过岗位锻炼、项目培养等多种方式给各级各类人才压担子，以促使他们快速成长。同时要鼓励和支持各级各类人才主动自学和参加自费 学习 ，不断提高自身的业务素质。只有这样，民营企业才能在市场经济的大浪中站稳脚步，并使企业的生命周期不断延伸发展。