⑴ 如何促进培训成果转化
一、加强对教育培训工作的重视程度。随着员工培训工作力度的加大，培训工作质量有了较大的提高，但仍未彻底摒弃长期以来“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”的消极态度。企业领导及负责部门对员工培训的支持力度和工作态度是公司能否顺利开展各项培训的关键。 二、做好培训需求分析。有效的企业培训目标应是企业战略目标和员工职业生涯发展目标的良好融合，‘只有当企业培训目标同时满足企业和员工个人的发展，才能发挥其推动企业经营发展的最大效用。因此，首先要让员工了解企业发展目标，并指导员工根据自身发展需要将个人发展目标与企业发展目标融合，以努力实现“双赢”目标为原则，提高员工学习主动性和积极性。其次应根据每类员工的特点和发展需求制定相应的培训对策。对于老黄牛型的踏实肯干员工，可通过岗位竞争和定期的技术能力考核适当予以压力和危机感，激发此类人员的求学意识，鼓励并引导他们改善目前绩效；对于进取型员工，应及时关注他们的个人发展需求，主动引导他们将个人发展目标与企业发展目标结合，给予他们充分的时间和更多的机会学习知识、开发潜能、积累经验，为他们提供广阔的舞台施展才华，同时通过制定相应的措施增加此类人员对公司的归属感，为公司做好人才储备；对于庸碌型员工，培训应集中在纠正行为问题、改善工作态度方面，避免此类员工影响公司形象和经营发展。 三、完善成果转化机制，及时掌握新技术在企业发展中的运用，关注员工在工作领域上取得的成果，加大新技术、新成果在企业内部推广学习的力度，鼓励职工自觉学习并运用新知识，提高工作效率。在此基础上，可以适当增加职工相应岗位新知识新技术的学习课程和研讨会，鼓励职工不断更新和丰富原有的知识架构，增强企业核心竞争力。 四、完善培训评估机制。要提高培训效益，对培训效果进行评价是不可忽略的一项工作。要制定相应的评估方法和标准，明确责任落实工作。培训效果评估的手段是多样化的，可以是问卷调查、面谈调查，也可以是对受训者进行知识和实操考核、培训前后相关数据对比等。培训组织部门在安排培训内容的同时应根据实际确定评估方法，做好监督指导工作，以确保培训质量。同时根据培训后的效果调查分析和信息反馈，改进相应的项目设置，并指导今后培训工作的开展。 五、完善培训结构，实现职业培训和发展培训并行。由于岗位种类和工作层次不同，所需掌握和使用的技能随之不同，因而必须有侧重地进行培训。职业培训主要针对操作人员，而发展培训则主要针对管理人员。近年来，随着管理人员年龄结构日趋年轻化，发展培训课程的设置对发挥员工潜能、实现员工价值、加强员工企业归属感、避免人才流失等方面都将起到重要作用。
⑵ 如何将培训转化为企业成功的优势
找准压力点,做好培训需求评价许多公司搞培训时,并不是十分清楚公司人力专资源的瓶颈何在,也没有认真分析属公司的一些困境是否是通过培训就可以解决的.比如销售任务没有达到预期,就立刻着手进行销售技能培训,其实,问题不一定出在销售人员的技巧上,也可能是销售的激励机制不力或者销售与生产、维修等环节沟通不畅造成的.所以,进行培训一定要进行认真分析,找准病灶下药,这就需要人力资源经理与职能经理共同努力,了解病症情况,找到企业到底需要什么内容的培训,什么程度的培训.否则,很可能事倍功半.
⑶ [转载]如何将企业培训转化为行动力
测定被培训者的学习获得程度；Level 3.行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度；Level
4.成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。我们一般的培训就仅仅做到Level1、2，Level3的行为评估就一直给忽略了，难怪自己总觉得缺点什么。所以一开始接触到这个概念的时候，我就特别兴奋，像在沙漠中找到了一片绿洲的感觉。那究竟怎样才能将培训的内容让学员转化为行动，如何监督，如何落地？在没听论坛前我也想过，但由于自己经验尚浅，真的
一时无法想出答案。
在启动仪式上，我找到了答案。在每次培训后，都必须要学员自己订立一个行动计划，就是向后一周，一个月，你准备如何运用培训学到的知识，准备怎么做，要将这个行动计划写下来，写的要求是实际的行动，而不是形容，不是决心。就拿心态课程的例子来说。上完课后，需要学员写行动计划。比如:我工作会更加认真，更加努力.这样写根本没有写出行动，应该将这个想法具体化，如：三天内工作不出错，一周时间内不迟到等诸如此类的具体行动的计划，并要求学员的上司或者培训主管去管理。这个管理用的方法是墙报式管理，将行动计划贴出来，所有人都能看到，并起到相互监督的效应，慢慢的在组织里形成学习行动力的气氛，再加上上级领导适时适当的鼓励与表扬，这个培训会不落地吗?按以上这样的做法有几点好处：
1、关于学员：让学员有充分反思与吸收知识的机会，并且确立自己的下步行动，好让培训的知识巩固与真正使用在工作上，而且，这个行动计划是学员自己写的，需要经过老师的确认，在心理学来讲，人一般会对自己定下的计划或任务更为重视和关心，并会付诸于行动。再加上是墙报式管理，内有自己订立的计划，外有同事和上司的监督，这样内外兼并，绝对可以将计划实施。
2、关于培训组织者或学员上司：能够按行动计划去检查学员的行为，也能根据行为作出培训评估，再根据行为评估作出下步计划的调整。上司也可根据每个学员的行为评估进行跟踪指导，快速提升学员质素。
3、关于企业:有了行为评估，有了行为评估的过程，就可以形成学习型组织，利用员工在做行动计划的过程，将学习气氛充分调动，可在培训一周后，来个全员检查，表扬与鼓励做的好的学员，配合给予员工激励，效果翻倍。
4、关于培训师：培训是系统化的，结构化的，行为评估可以为培训师带来更有效的，更有针对性地为企业，为学员进行需求开发，课件内容更加贴近实际与培训效果更好。
根据以上，企业培训不落地？!不可能!独立培训师：肖樱丹
⑷ 通过哪些途径可以使培训的结果较好地转化到实践中去
有意识的将在培训中获得的知识运用在自己学校和工作的过程中。
⑸ 如何将案例有效应用于培训及效果转化
培训无用论是当前进行过培训的部分企业的一种基本论调。各种类型的培训进行了不少，员工感受到企业提供给他们的良好氛围，开阔了眼界，掌握了各种技巧。而企业领导所期盼通过培训提高生产力，即销售提升、利润增长、成本降低、效率提高却永远是遥遥无期。难怪有人开始提出各种质疑：培训人员的水平不够！培训只是一种形式！培训是企业无收获的浪费。如何有效地将培训转化成生产力呢？培训生动化能够有效转化为生产力吗？培训内容丰富能够有效转化为生产力吗？培训计划安排系统能够有效转化为生产力吗？那么，到底如何有效地将培训转化成生产力呢？答案是实践!我们服务的A公司是一家制药企业，正处于企业发展的成长期。销售渠道一直以医院终端为主，销售处于稳定状态。但随着OTC药品市场在整个医药市场中承担角色的越来越重要，A公司意识到，OTC药品市场将成为企业销售和利润新的增长点。经过我们和企业市场人员的调查分析研究，根据A公司目前没有强有力资金进行大众媒体的产品推广的情况，成功运作OTC药品市场最为有效的策略为?终端生动化陈列和终端拦截销售。从上面的问题我们不难发现，A公司的业务人员并没有将培训所学内容准确实践在OTC市场上。也就是学而不用，会而不用！培训的针对性、生动性及实用性固然重要，但关键在于接受培训的人员能够将所学到的内容应用于日常工作中，才能够真正发挥培训的作用。正如上述培训中所涉及的内容，都是运作OTC药品市场的各项工作标准，如：药盒在柜台陈列时要正面朝上，价格标签要明确清晰等等。这么简单而有实效的内容，即使培训师讲授得在生动，业务人员当时在热情高涨，而在实际工作中却不落实到位，再好的培训内容、再好的培训技巧，也不能转化成生产力。正所谓：子不孝父之过，教不严师之过。学而不用，会而不用，其原因是企业没有进行有效的监督跟进。正如学生的学习成绩需要各种考试进行检查，业务人员培训学习就更需要企业配合培训内容进行监督跟进，督促业务人员将培训所学内容进行实践，从而提高生产力，即有效将培训转化为生产力。一、制定配套的合理考核机制与培训内容相配套的考核机制能够督促业务人员将培训内容落到实处，产生实际效果。对销售人员和促销人员就所培训的内容做定期文字测试；?按标准派专人不定期进行药店陈列生动化、宣传生动化检查；?以月为单位考核业务人员的销售完成情况；
⑹ 如何把企业培训转化为业务
可以从以下几个方面：
随之而来的是各大企业越来越关注培训工作，有不少企业将原来设在人力资源总部下的培训部提升，变为培训管理重心，作为一个专门的部门，培训管理者需要站在更高的角度，用更广阔的视野来做培训，需要站在公司的层面去考虑培训如何支持公司的发展战略，支持公司经营目标的完成，支持公司的转型与调整，并利用培训这个工具去传播公司的文化，提升员工的竞争力，进而提高公司的整体竞争力。
其中培训管理的功能定位是开展培训工作的出发点和根本。若定位不准，会导致工作出现方向不明、规划不清、发展不畅的“三不”现象，影响培训功能的充分发挥。培训部门是公司业务部门亲密的合作伙伴和坚强后盾，主要扮演组织者和协调者的角色，通过把培训活动嫁接到业务经营中，从而促进公司业务的发展。培训部门的这种功能定位，具体可以通过“传播公司文化、提炼经营实践、培养核心人才”这三个方面的作用来体现。
对于培训部门而言，开展培训工作绝不能沉迷于培训技术上细枝末节的改进，而首先要跳出传统培训思维的框架，大胆创新，以切入业务为突破点，聚焦业务提升，从而在把培训浸入业务的过程中，逐渐形成培训体系，坚决打破传统意义上的“培训＝上课”的思想桎梏。
在培训管理层面，包含培训理念、培训体制和培训制度的确立。培训理念是培训工作成败的首要因素，培训工作需要保持对战略的足够专注，要有足够的定力抵御各种诱惑，社会上再热门的培训项目，如果并不能紧贴战略需求，并不支撑战略行为所要求的配套能力，也要做到不为所动。
而时代光华认为培训管理者可以把培训工作本身当成一项业务来运作，用做业务的眼光和心态来开展和推进培训工作，可以分别从生产、营销、交付、售后服务等环节管控培训工作。由于培训被看成是产品，培训工作的开展等同于业务工作的开展，所以培训管理者提供的不能是劣质产品，特别是在一级培训部门初创期，必须要追求质，而不是追求量，换句话说，对员工的培训并不是越多越好，量的积累并不会必然地带来质的提升。例如，有些公司规定员工每年必须完成多少培训课时数，但是从未真正考虑过这些课时数的培训究竟对业务部门的绩效提升有多大价值，最终只能导致一片抱怨声，培训部门陷入尴尬境地。
培训部门要深度地参与到公司的业务发展中，高度关注业务的进展和公司的发展动态，和业务部门保持及时和良好的沟通，随时探讨如何更好地帮助他们。培训部门要努力与业务部门达成黄金守则：业务部门告诉培训部门想要什么，而培训部门基于对人力资源管理、培训和业务的了解，和业务部门探讨通过培训可以达到什么，通过与业务部门不断碰撞，和业务部门形成亲密的伙伴关系。包括在培训项目前期的充分调研和准备，中期的精细控制和事后的追踪，进一步完善，培训的效果是否达成等，都依赖于培训部门和业务部门的通力合作
⑺ 如何提高企业培训效果转化率 58
1、带着问题去培训，希望培训解决哪方面的问题？
2、结合培训过程中的内容，针对性的写解版决问权题的方案；
3、培训完成后写培训感受，并写如何解决问题的方案；
4、小组讨论，团队合作，重点解决问题，并收集课程内容做保存。
⑻ 如何做好培训成果的转化
加强对教育培训工作的重视程度。随着员工培训工作力度的加大，培训工作质量有了较大的专提高，但仍未属彻底摒弃长期以来“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”的消极态度。企业领导及负责部门对员工培训的支持力度和工作态度是公司能否顺利开展