① 如何搞好企业培训管理试题
控全局企业管理1.培训体系的建立
培训体系的建立包括11个项目:
图3-1 企业培训体系
? 培训组织
包括培训部经理、培训师、秘书、助理等。一个企业人力资源员工和全体员工的比例是1/60或1/80，人力资源部一般人员较少，可能包括人力资源经理，薪资福利的负责人员一名、员工招聘负责人一名，通常人力资源部有四个人以上才会设置培训部。
? 培训需求分析
就公司培训需求分析应该进行的步骤以及依据绩效评估的结果培训对象，对课程必要性进行分析，决定培训内容的取舍。
目前对于培训需求分析和效果评估的问题有两个不同的观点：
①一种观点认为培训一定要分析需求，不能盲目开展，可以通过采用问卷、访谈或管理测评进行培训需求分析。
②另一种观点认为：培训不需要做需求分析和效果评估，因为不分析与分析的结果是相同的。
? 培训课程体系
就是公司把员工用培训的角度分成哪些阶层，每一个层次都学哪些课程，层次一旦确定就会具有相对稳定性。
? 年度计划
年度计划是公司决策的重点和难点，一般来讲，制定计划之前需要具备资源，然后根据资源制定计划，但是培训体系中则恰恰相反，制定计划的目的是为了申请资源，资源申请成功意味着制定新计划的开始。
? 独立培训服务商
①一方面指公司选择培训公司和培训师的流程问题。比如DHR公司做培训提前四十五天发通知，提前一个月预订酒店，提前七天印刷教材，提前三天签合同等；
②另一方面指选择外部培训供应商的流程，按流程选择培训供应商能够保证培训质量的稳定可靠。
? 培训课程的实施
也就是要组织一门课程需要做的辅助工作，比如台湾的培训师往往提前一天来到教室给自己一个小时的时间来适应讲课环境。而培训管理者需要做到的是事先将教室布置好，将培训需要的用具准备好。
? 外部培训申请
公司员工如果希望到公司以外参加培训，就应该事先向公司有关部门提出申请的流程问题。
? 培训费用管理
就是公司培训费用的数量、用途及培训之后签合同的问题。
? 内部培训师体系的建立
? 开课条件审核
成熟公司的培训，必定要经过培训部门的审核，目的是避免培训和公司的文化产生冲突。
? 培训评估体系
这些工作职能不一定在某一公司中全部具备，公司的培训体系应当与公司规模相关，其用途是使培训条理化和制度化，而不仅仅是为了存在而制定。
在中国，通过与员工面谈的办法了解其态度情况是否可行，取决于员工自身的态度。
2.培训的阶段
专业培训就是狭义的培训，其核心是改变行为，关键是互动。改变行为包括四个步骤：第一个阶段是无意识习惯行为，第二个阶段是有意识不习惯行为，第三个阶段是有意识习惯行为，最后一个阶段是无意识习惯行为。
【自检3-1】
为什么说行为培训的关键在于互动和角色演练？
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答：因为改变行为必须从行为中改变。比如学习客户服务的微笑行为，与学习游泳、写字等道理相同，练习的时间长短决定了学习的效果优劣。同理，在培训中，角色演练的时间就决定了学习行为或改变行为的效果。培训质量衡量的标准就是互动比例的多少，即员工参加角色演练的比例。
? 改正无意识习惯行为
“改正无意识习惯行为”就是使员工有意识地关注和改正自己在工作中的不良习惯行为。比如中国人的无意识习惯行为之一是对不认识的人保持严肃，面无表情。而西方人的习惯行为是看到不认识的人要报以微笑。
? 有意识不习惯行为
“有意识不习惯行为”，也就是让员工有意识地做一些行为。比如有意识地对客户微笑、握手，有意识地完善整个行为程序。有意识的行为经过反复练习和实践，就会变得自然而成为习惯。如果员工经过行为培训之后，在实际工作中并不运用所学习的知识，那么其接受的培训就不会产生良好的效果。所以管理者应该在员工参加培训之后，有意识地推动该员工把所学行为要领在实际工作中反复演练至少五十次，并及时提醒督促其将培训学到的知识付诸行动，将不习惯的行为转化为习惯行为。
? 有意识习惯行为
培训部经理角色的转变是从指挥、控制、命令员工转变为培训、辅导员工。惠普公司的专职培训师很少，所有的经理都是培训师和教练，能够及时督促员工把知识用到实际工作。
未来管理者的职能趋势是把所有经理全都培训成培训师。当一个员工在工作中没有达到业绩，作为经理不是批评员工而是提醒员工运用所学的相关知识，帮助员工找出问题所在，只有这样，部门经理才能推动培训效果的应用。这是很多公司成功的秘诀。
? 无意识习惯行为
这个很好理解，简言之就是不按意识支配，自动自发的就能做出某种行为。
企业培训的方法
1.培训成功的四种决策
管理者做好培训的前提：高层领导的了解和支持。高层领导对培训的重视程度决定学员对培训的重视程度。学员如果重视培训，全身心地投入到培训中，培训就会成功；如果学员不重视，抱着试试看的态度，培训必定会失败。
【案例】
一位中国培训师为一个日本公司做培训，这家公司的总经理和若干副总经理无一缺席，这些日本经理每人旁边都坐着翻译。即使只能听懂一少半，但是一直都坚持认真听讲。公司员工普遍反映培训效果很好，原因在于总经理以身作则。所以，企业培训应尽量获得总经理的了解和支持，培训管理者应让总经理了解各种培训内容、方法及必要性等。
优秀公司的员工往往能够从培训中真正学到知识，始终如一，坚持学习，原因在于优秀企业对培训自下而上地重视。
获得培训成功有四个不可缺少的决策：
? 员工培训证书都由总经理发放和签字，能够对员工的积极性起到极大鼓动作用。
? 让总经理了解培训课的情况，可以采取拍摄和张贴培训照片的办法体现高层管理者对培训的重视继而起到轰动效果，并请总经理做培训课的开场白和结束语。
总经理了解培训情况之后就会更多地支持培训，比如在公司开会的时候，有意或无意地提到公司的培训。总经理提到培训的次数越多，到培训现场的次数越多就意味着重视程度越高。
第六讲 如何让培训更成功（下）
培训成功中一个很重要的环节是中级经理的积极参与。员工培训效果的好坏，更大程度地的取决于其顶头上司，因为顶头上司能否在工作中对其进行监督和推动是最重要和最直接的事。中级经理积极参与，一方面指对接受培训的员工进行推动；另一方面指亲自参加了该培训，以此作为推动员工的前提。所以作为培训管理者一定要动员中级经理参加培训。
【案例】
诺基亚培训做的很好，原因在于诺基亚的中级经理都会承担培训师的角色。诺基亚一个部门经理在一次培训课之前，对培训师说：“请务必告诉我的员工，在见到客户的时候一定要看着客户的眼睛说话。”这证明该经理在平时工作中就不断培训和提醒员工，不断推动员工，把规范化的行为转化为习惯行为。
? 培训的课程体系、组织体系与公司的业务紧密相连。就是培训的内容一定要与员工的工作更紧密地联系在一起，而不能脱离员工工作的实际。
【案例】
摩托罗拉培训课前，培训部经理都要亲自核查培训师的讲稿，对每一个知识点都仔细衡量，并根据员工已有知识系统确定哪些该作为重点来讲授，哪些知识可以略讲或不讲。斟酌每一个案例是否典型，应该放在哪个知识点下作为论据。培训部经理和培训师沟通，利于培训师的授课内容和员工的工作紧密相连，使培训课的效果更佳，这已成为很多公司目前培训的重要导向。
? 培训管理者的个人魅力。培训部门在公司中属于消费部门，对培训资金的争取很大程度上要借助于培训管理者的个人魅力，个人魅力就是和其他各级经理维持良好合作关系，保持亲和力和感召力的能力。培训需求分析的方法之一叫做“工作观察法”。也就是培训经理和一线员工在一起，观察其培训是否运用到工作中的情况，并及时予以指导。这是培训未来发展的方向之一。
2.做好培训的七个条件
做好培训需要做好如下七件事：调动员工学习的意愿、营造良好的培训环境、学习绩效评估、角色演练、解决现实问题（充分利用现实案例）、建立非正式环境、应用不同方法。
? 调动员工学习意愿
调动员工学习的意愿就是改变员工的意愿，其手段包括：薪资福利、职业生涯规划和企业文化。
? 营造良好培训环境
建立轻松、舒适、优越的培训环境，是员工愿意培训的条件之一。很多公司都宁愿提高成本在高级酒店里进行培训，因为培训本身非常重要，比如两天培训用三万元，但是如果为了节省三千元的会议室场地费，那么培训效果就会随培训场所档次的降低而降低百分之三十，等于浪费了公司一万元，也就等于更大的浪费。此外教室内部格局、礼品摆放、温度都是营造良好培训环境需要考虑的问题。
? 学习绩效评估
学习绩效评估，就是把绩效评估和培训、把职业生涯与培训联系起来推动员工学习，调动其意愿。培训效果的好坏，不在于培训师，而在于员工的投入程度。
? 角色演练
角色演练指在行为培训中请学员反复演练所学的各种行为技巧。
在诺基亚的培训评估表上，有一个项目就是考查员工在培训课上是否参与了演练活动，并以此来定性该员工的培训收获。
? 解决现实问题
培训课所学知识用来解决实际问题的，任何知识只有用于指导工作才能体现其价值。所以员工培训完成后要对该员工进行培训观察。培训的目的是为了解决现实问题，在培训过程中应列举员工工作中的实例，讲员工工作中的话，这样才能使员工接受起来更加容易。所以作为培训经理要收集足够多的案例并将其利用到培训中去。培训经理不是为了考核培训师而检核教案，而是为了帮助培训师。
? 建立非正式环境
培训的非正式环境，是与正式环境相对而言的。非正式环境是指讲究桌椅板凳的摆放、茶点设置、注意出席情况等。
? 应用不同方法
培训可以应用不同的方法，培训师可以利用的方法有：演讲、演示、提问、小组讨论、游戏、角色演练、案例分析等。在培训过程中，培训管理者不是做培训，而是对培训进行引导和甄选，在此过程中，一个值得注意的问题就是培训的方法要求多样化。
第七讲 培训的组织结构与需求分析（上）
培训需求分析(上)
了解培训需求可分为以下两个步骤：
1.分析业绩
分析员工的业绩是否达到要求，并找出原因，如果是工作态度不良造成的，就以人力资源的其他解决方式（薪资福利、职业生涯、企业文化）加以解决或者解雇；如果是由于缺少专业的知识和技巧，就为其安排知识培训。员工表明意愿的态度有两种情况：
? 不承认意愿问题
一般情况下，员工在激烈竞争下通过层层面试获得某一职位，所以必然不愿承认自己工作意愿和态度方面存在问题。
? 承认意愿问题
独立的员工在打算换工作时往往愿意向上级透露目前的工作意愿或培训意愿。大部分员工都有很多换工作的经历，人力资源管理者十年前认为，正常的员工换工作频率是每三年换一次工作，否则就证明该员工能力没有提升。但是本公司第三年可能没有提升机会，所以出现跳槽现象。随着世界科技文化发展速度的加快，事实上员工换工作的频率可能比三年更短。人力资源市场上衡量一个人的竞争力比较现实的标准就是看找到与当下类似的工作的时间长短。找到与当下类似工作用时较短的员工称作独立的员工，独立的员工往往对自己充满信心，认为工作是凭自己能力竞争获得的，与上级和公司之间是一个平等的合作关系。
【案例】
某公司培训经理，被公司安排做人力资源总监的培训，该经理不同意公司为自己进行的职业生涯规划，于是与公司平等协商准备辞职。该经理属于独立员工，针对该经理的培训需求直接取决于其自身意愿。
② 企业中层管理人员有什么培训需求
(一)中层管理人员培训的目标：提高其胜任未来工作所必须的经验、知识和技能;使其适应不断变化的环境;使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化;培训个别骨干分子成为企业未来高层管理人员的接班人。 (二)中层管理人员培训班的内容：开发任职能力，提高业务决策能力、计划能力，考试/大理解现代管理体系和经营活动中人的行为，提高他们对人的判断和评价能力以及与人沟通交流的能力
③ 如何分析培训需求
企业如何做好培训需求分析
培训需求分析是指在规划与设计每一项培训活动之前，由人力资源主管部
门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、
知识、
技能等方面进行系统的鉴别与分析，
以确定是否需要培训及培训内容的一
种活动或过程。
一、产生培训需求的动因
1.
科技进步。
科技进步是企业发展的动力、源泉。科技创新对石化主业的支
撑作用越来越重要，
无论是生产工艺的改进和新产品的开发，
还是节能技术的推
广和先进设备的应用，都与科技进步密切相关。目前企业与国外大公司的竞争，
已经不再局限于产品层次的竞争，
而是上升到技术层次的竞争。
科技创新已经不
只是为生产经营服务，
已成为公司发展战略的重要内容。
因此，
需要对职工进行
新技术、新方法、新设备等方面的培训。
2.
管理风格创新。
一个现代化的特大型联合企业，要想实现基业长青，必然
会不断涌现新的管理理念和管理方法，
形成本公司的创新文化。
企业要形成自己
的愿景、使命、核心价值、管理原则、经营理念、行为准则、公司精神、公司口
号等，
这些创新文化需要通过培训等各种方式在企业和广大职工中传播，
并变成
企业和职工自觉遵守的行动。
3.
组织本身以及法律法规的变化。
一个现代化的企业，其体制和机制必将随
着外部环境的变化而变化，
进行组织机构的调整、
优化。
随着我国法制建设的日
益加强，出现了新的法律法规，如《劳动合同法》的颁布实施，对劳资双方而言
都必须了解和掌握，作为一个负责任的企业，必须依法经营、依法管理，因此要
进行相关法律法规的培训。
④ 关于培训需求的问题
企业内部的综合素质提高，只对企业本身来说是好的，但也是次要的。第一，一个版企业要发展 怎么权能不去搞宣传呢？比如：做一个免费医疗保健资讯活动、免费量血压（千万不要变相卖药）等等；第二，老百姓、成大方圆等为什么会发展那么大呢？那是因为他们走进了老百姓的心中，已经形成一种品牌，药品本来就是暴利，要站在客户群的位置去想问题；第三，观察市场走势，找出切入点。
⑤ 企业培训需求如何管理理论与实际相结合
培训需求管理是一种过程管理，其目标在于使企业员工能力得到提升，人力资本得到增值，并转化为企业的价值创造和价值输出，提升企业核心竞争力，其核心内容包括员工能力盘点、培训需求分析、岗位能力模型建立等几个方面。
培训需求管理也是一个持续不断、周而往复的循环过程，这个循环过程所要实现的目标就是通过培训来不断提升企业人力资本价值，实现企业人岗匹配、职人匹配，提高企业人力资源利用效率。
过程中也需要一个系统化的工具来记录并管理相关的员工能力数据。
为什么人们说管理是一门科学（虽然管理也是一门艺术，但那毕竟是更高阶段的管理）？科学必定有规律，必定有不能违背的准则，否则这一学说就不能称之为科学。
著名企管专家谭小芳老师认为，企业管理是实践性很强的一门科学，但如果你违背了企业管理的客观规律，比如说你如果无视企业发展主体广大员工的利益，或者无视企业的合作伙伴供应商的利益，你的企业一定发展不了，一定走向死亡：这就是规律。
至于如何遵循这一规律，你在具体处理的时候，各个企业可能有所不同，但你不能无视他们的存在，否则吃亏的还是你自己。
我为什么强调理论与实际相结合呢？就是因为理论不能脱离实际。
脱离实际，再好的理论都是无用的；没有理论支撑的方法只能算经验。
另外，我刚开始在企业做咨询时，为了保证项目进度，要求企业人员按我说的方法去做就是了。
可是他们不干，他们说不知道为什么这样，我们是不会做的。
半年咨询做下来，我被他们问成了专家企业管理的方方面面都涉及到了，我都得思索，都得回答，一年以后，当我再做咨询项目时，一是得心应手，二是我有空就把管理的心得体会写成文章。
2、全员培训容易降低培训课堂纪律，因为培训过程中一部分人，一部分职位不能保证手机不关，所以，在上课过程中，一会出去打电话，一会课堂上小声说话，一会又把老总请出去签字，结果学习没学好，还影响了工作。
3、全员培训最大的问题是无效培训，因为这一个主题对一部分员工没有用的时间，这部分员工不能安心听课，这是可以理解的，你认为好的东西，对他不需要，那也就是差的东西，所以很多学员很痛苦地坐在那里，让老师也很难过。
国内外培训对比而言，目前中国市场的培训费用比较低，而且这些钱大都是被企业培训讲师个人赚了，他们的工资可能比一个CEO的收入还要高。
导致这种现象的主要原因是：大家都把培训的价值体现在一个培训师的身上，而忽视了一次成功的培训应该是由一个团队共同来完成的。
国内的一些培训公司经常是这种状况：请个老师，然后去书店里买一本书来做教材，找个教室，就完成了一次培训，根本不管有几个章节对客户有用，所以他们对培训讲师的依赖程度很高。
而专业的培训机构给客户的一般先是培训的框架，内容则会根据客户的具体需求和现实情况制订出来的。
培训师在这里只是作为执行的一个部分，他们注重的是整个培训团队的协作。
没有一个课程适合所有的公司，因为课程是要针对企业的实际情况、人员素质和公司目标而制订的。
同样，引进国外的课程也不应该照本宣科。
目前国内很多课程都比较陈旧，主要是一些学术性的课程，培训的课程非常缺乏。
就目前国内风行的MBA课程来说，MBA课程在国外主要是用于个人的素质能力、思想方法的提升培训；但企业培训针对的不是个人，而是整个公司，致力于企业团队整体素质的提高。
培训系统主要由三个要素构成：培训课程、培训师和培训流程，而最重要的是培训流程。
通过流程把培训课程与培训师进行整合，通过对客户需求的了解，通过对课程的个性化定制，通过对课程培训后的效果评估与跟踪，以达到培训的最大效应。
国内企业培训与国外的另一显著差距是，国内培训往往是为了培训而培训，带有一定的突发性和随意性。
而国外优秀企业的培训则带有很强的计划与前瞻性。
国外优秀企业是怎样来做培训的呢？基本上他们做培训的目的比较鲜明，公司有一定的理念和操作的方法，他们希望通过培训能把这些内容统一下来，使公司的每一个员工都有一个统一的价值方向。
每年他们都会对培训计划有一个比较完整的定义，比如今年要对销售整体人员在顾问式销售方面有所改进，对客户的关系方面进行改进这些内容在年初的企业培训计划中会清楚地罗列出来。
每个企业的情况都不一样，在培训之前我们都会对企业的现状和目前的难题做个详细了解，并针对急待解决的问题，拿出具体的方案，而不是生搬硬套的那些学院派、教学派的东西给企业，那样做既达不到解决问题的目的，也不是蓝哥智洋的风格。
这几年，我一直倡导实战培训，针对每个企业要求培训服务的立足点或者说需求点差异性，不强求培训体系的死板、教条，而是通过不同的培训对象设计不同的培训内容，应用较多的案例、头脑风暴、讨论等，多方面对学员的主观能动性进行调动，比如对基层营销人员，手把手教导开发市场的步骤、方法与技巧，对营销中高层，全面讲解营销战略制定与组织设计等等。
培训的方式方法不同于一般的大学讲师，摒弃千篇一律的培训，每次针对不同的企业、不同的人群，要求每次的课程都按照企业和人员的个性需要来进行开发和调整，这是需要具备深厚的知识功底和实践经验，具有非凡地思考、归纳、总结能力的。
管理培训后就开展案例竞赛，各项目团队纷纷主动应用学到的管理理论和工具，竞相总结展示自己团队的成绩和收获，在奖励方面，优胜团队获得的则是团队活动特别预算。
通过精心策划，原本用于培训实施的预算被转移到了效果的催生环节，有效引导了学员自发挖掘展现实践效果，突破了培训见效难的瓶颈。
在内部培训师的激励方面，设置兑换公式，按照授课时间等指标给予培训师们积分，这些积分可以定期兑换，人力资源部则在每次兑换季推出包括带薪假期、由世界名牌厂商出品的带有公司标志的服装包袋和热门文艺演出入场券等在内的精美奖品，积分最多的培训师还将在年会上获得刻有培训师姓名的水晶胸章，这些激励常常惹得培训师们掐着手指拼命备课。
有效利用企业培训评估理论，展开多层面、多方式的评估。
根据柯克帕特里克四层次评估模型，评估应该在反应层、学习层、行为层和结果层逐步深入，其中反应层评估是培训部门评估学员对授课教师、培训项目、培训环境的反应；学习层考察学员在知识、技能或态度等方面学到了什么；行为层考察学员在接受培训后，是否能够学以致用，是否对其工作行为产生积极的影响；结果层考察学员通过培训是否最终为企业产生效益。
科学有效的评估应该是在多个层面逐步展开，从柯式四层次模型来看，这四个层面每一个都十分重要，都会对下一级别产生影响，对每个层面的评估都有合适的评估方法，包括量表、问卷、考试、观察、360°测评等，评估人员应根据实际情况选择合适的方法来开展评估。
最后，充分重视培训评估结果，有效应用于实际工作中。
很多企业在评估中做了很多工作，但是仅限于展开了评估而已，对于反馈得来的信息没有给予重视和利用，使评估流于形式。
将培训评估的反馈结果很好地应用到下一次培训中去，将员工反应和建议作为下一次培训计划制定的参考；另外，将培训评估的结果和员工自身利益挂钩，就可以更好地督促员工以一种积极的态度对待培训，针对不同员工设计不同的挂钩方式，找到他们最重视的部分和评估联系在一起，使每一次培训都达到双赢的效果。
⑥ 如何进行培训需求分析 考试资料网
培训是一种投资，而投资收益的好坏很大程度上将取决于投资前的投资分析，即培训需求分析。作为培训管理的关键环节，培训需求分析很大程度上依赖于企业中高层的重视，特别是作为执行者的中层管理人员，要掌握一定的培训需求分析技术，并配合培训人员做好工作，培训才成为企业
收益最大的投资。
做培训需求调查时，各职能部门负责人敷衍了事是普遍存在的情况，结果培训需求分析不准确，他们常抱怨培训没有针对性，却很少从自身的角度去找原因。这其实是每一位管理者必须具备的技能，因为一个成功的管理者，首先是一位优秀的导师。
培训需求分析技术一般是从组织分析、工作分析和人员分析入手，发现绩效差距，这种系统的方法较适合规模较大的企业进行年度或中长期的培训需求分析，而不适合规模小的企业进行短期或临时性的培训需求分析。其实用一些简单方法就可以做得很好：
一、查找绩效差距。
培训需求分析应从绩效差距入手，从绩效差距中找出员工素质能力短板，或是企业战略和企业文化需要的员工能力与员工实际能力之间的差距，从而确定能否通过培训手段消除差距，提高员工生产率。
二、分析绩效差距的原因。
发现了绩效差距并找出差距的原因，才能确定通过什么办法去消除它。若绩效差距属于环境、设备或激励制度的原因，培训不会起什么作用，若是属于员工个人个性或其所具备的知识、技术或态度不足，培训才是必要的。
三、设计解决方案。
找出差距原因后，确定是采取培训还是非培训方法去消除差距，并设计解决方案。
四、设计简单科学的分析工具
1、直线管理者最熟悉下属工作绩效的问题在哪里，只要提供一定的分析工具，就能帮助他们或通过他们获取绩效差距的信息，由此辨别是什么领域存在绩效问题；
2、由于员工对自己工作中的问题、障碍最了解，通过他们了解情况也能获取一定的重要信息。但他们不一定完全清楚自己在工作上缺少什么，这就需要通过直线管理者对员工填写上来的信息进行补充和审核，返回人力资源部作进一步分析，并对相关人员进行问题访谈。
五、战略分析
培训最终是为企业战略与经营目标实现服务的，从企业经营战略到年度经营计划，从年度计划到人力资源开发计划，分析制定出一定时期的培训需求计划。但是，培训计划还要不断的随企业业务的变化而调整才能真正服务于企业发展的需要。
所以，系统的培训规划要根据基于企业战略的人力资源规划来制定，培训需求分析就是为实现企业战略目标对人才的要求应运而生的。所以，培训的发展方向将是建立符合企业发展需要的员工素质模型培训体系。
战略层面的分析，一般由公司培训委员会层级负责（由公司高层组成）、培训管理者主导、其他所有负责人参与。所以，公司高层应该经常给予培训部门战略方向的指导意见。
希望上述回答对您有所帮助！