Ⅰ 零售业如何提高供应链管理
供应链管理步入微利时代的零售业，要想提高相对利润，降低成本，向供应链要利润已经成为业内共识，因而受到广泛重视。统计数据显示，供应链管理的有效实施可以使企业总成本下降20%左右，供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上，订货到生产的周期时间缩短20%-30%，供应链上的节点企业生产率增值提高15%以上。对成本远远高于国际平均水平的国内零售业来说，提高供应链管理不啻为一个保持竞争力的最有效的选择。国内的零售业一直把沃尔玛奉为学习的楷模，人人都说，沃尔玛的成功是供应链的成功，沃尔玛高效的供应链体系也一直被国内企业追捧。但国内的零售业似乎很难效颦，从表象上看，拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以效仿。同样，维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承担和愿意冒险尝试的。但是通过表象，我们可以看到，沃尔玛供应链管理的很多思路并不复杂，其中有许多都是我们可以借鉴的，同时也要结合我们自身的特点，选择适合自己的方式。 与供应商合作去年炒得沸沸扬扬的国美“封杀”格力事件，再次验证了“渠道为王”的正确性，也反映了国内零售巨头与强势品牌供应商之间的紧张关系。零供双方的争斗无疑是利益的博弈，只有双方都有利润可赚，这种合作才能继续下去。就是沃尔玛也同样曾经因为低价遭到中小供应商的抵制，曾出现过沃尔玛一提出价格，对方马上拍屁股走人的事。但后来出现的新技术降低了成本，沃尔玛也采取了诸多措施，譬如把IT模板提供给供应商，以此提高效率使供应商有利润可赚，双方的矛盾才得以缓和。所以说是高效的物流系统保证了沃尔玛的“天天低价”。所以，作为零售终端，仅仅提高内部的供应链管理是远远不够的。现阶段企业的竞争已经不是单个企业间的竞争，而是与自己有协作关系的上下游企业共同组成的快速响应市场需求的供应链之间的竞争，任何一个节点出问题，供应链就不畅通，再高效的物流体系也会“掉链”。只有把这些企业都整合在一起，优化配置人、财、物等诸多因素，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，送到消费者手中，才能发挥出供应链的强大竞争力。对零售商来说，还要参与到供应商的生产计划和控制中去，搞好自己与供应商的信息共享交流，让供应商了解到自己的库存，帮助供应商降低物流成本。这一点，美国沃尔玛做的非常好。沃尔玛要求所有的供应商都能通过网络实时了解自己产品的销售情况，以便及时地按排生产计划，帮助供应商大大降低了库存水平。沃尔玛还通过各种方式向供应商传递自己的需求信息。同时，让供应商通过网络实时地了解沃尔玛销售产品的成本构成，从而探求如何在生产中间降低成本。宝洁公司是最早加入这种合作关系的公司，所以，一般也把这种合作模式称为“宝洁—沃尔玛模式”。沃尔玛让宝洁自己来实现货价、库存管理，现在，宝洁公司能够通过网络系统及时地了解到自己产品的销售情况，甚至还成立了一个专门的部门负责和沃尔玛联系。同时，有宝洁营销人员常驻在沃尔玛的总部，负责随时处理订货需求。在双方结算中实现了ETF转账结算，避免了支票的时滞和错误。通过这种产销联盟的建立，实现了产销双方的双赢。通过这种合作关系，沃尔玛如今已经成为了宝洁最大的经销商，并且有效控制了库存和缺货，节省了大量费用，同时宝洁也优化了自己的管理。同样是沃尔玛，由于国内多数供应商的信息系统远远比不上沃尔玛的高效、先进，很难与沃尔玛模式相适应，沃尔玛的高效的物流系统的建立也需要一个过程，致使双方沟通不畅，国内沃尔玛时常出现缺货现象就不足为奇了。了解你的供应链在零售企业的供应链管理环节上，零售商、供应商和制造商，都是这一系列链条上的节点。零售商要想做好供应链，就要了解和管理供应链上每一环节的情况，通过专业的管理软件来完成对供应链信息的搜集和管理。供应链管理软件是将零售企业内部的一些信息，例如订货业务，退货业务，网上对账对单业务以及其他的与供应商，制造商等企业的交流信息，通过一个专业的网络平台工具来进行交互和管理，从而解决零售企业在信息交互单据传输方面的难点问题。有些公司非常清楚自己的供应链存在问题以及问题出在哪里，它们知道需要实现怎样的目标，便拥有稳健的计划，购买合适的产品，所以很快就能获得回报。但是大多数公司对自己的供应链并不了解，认为找一个灵验的解决方案，上马一个信息系统就可以解决所有的问题。没有找出问题的症结所在或者自以为找到问题的症结所在，实际效果自然是没什么改进。事实上没有哪个方案可以解决供应链的全部问题。所以物流IT系统的建立要从投资回报最有潜力的环节切入，要对企业本身现有的问题和缺陷做精心的分析，找出最需要改进的地方，而不是盲目地全面开花，仓促完成。没有战略和重点的全面IT系统化并不能带来全面的服务水平和服务利润的提高，还可能在投资和实施方面产生负面影响。物流IT系统的投资属于企业的长期战略投资，所以在设计和导入物流管理信息系统之前，企业必须制订相应的发展战略规划和合理的经营策略，比如明确的市场定位、（行业定位、产品定位或客户定位）服务定位（仓储服务、货运服务、货代服务、供应服务、分销服务或供应链整合）等，然后才能根据发展规划选择合适的系统。另外，很多国内企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，可能会遇到经验、人员、资金上的困难，更多的情况是面临着国内企业整体信息化程度不高的问题。一些企业在最初组建自己的供应链管理系统时，就面临着供应商信息化程度参差不齐、难以纳入统一的管理体系的困惑。一个比较理想的解决办法是：采用外包的供应链管理“平台”服务，将自己不擅长的IT专业技术、管理软件、服务器网络、维护升级等工作交给专业化的“平台”服务供应商去做。这样，零售企业和它们的所有供应商都能够更好地使用到同样的公共平台服务。对供应商的培训和技术支持等专业服务也可以完全交由专业化的“第三方”去做，这样可以为企业节省大量的人力和物力，使企业从繁琐的技术中解脱出来，专注于自身的业务发展。目前，这样的供应链管理“平台”服务供应商已经悄然在我国出现，并且已经得到了国内多家大型企业的高度评价。对我国零售企业来说，虽然提高供应链管理水平势在必行，但选择适合自己的方式才是最重要的。
Ⅱ 供应链管理培训课程有哪些
供应链管理是什么？
供应链管理，指使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有过程，MBA、EMBA等管理教育均将企业供应链管理包含在内。
供应链管理就是协调企业内外资源来共同满足消费者需求，当我们把供应链上各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟，而把任一个企业看作为这个虚拟企业同盟中的一个部门时，同盟的内部管理就是供应链管理。只不过同盟的组成是动态的，根据市场需要随时在发生变化。
供应链管理培训是指通过完善供应链联系将所有活动整合的过程，以此取得稳定的竞争优势。供应链管理的实质就是兼顾了需求与供应。一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商），制造商（加工厂或装配厂），分销商(代理商或批发商)，零售商（卖场、百货商店、超市、专卖店、便利店和杂货店）以及消费者。
供应链管理有哪些
模块1、供应链管理核心与基础
（1）供应链概念、特征与内涵
（2）全球供应链管理系统的结构
（3）供应链的计划、采购、库存控制
（4）供应链的交付与回收
（5）供应链战略规划
（6）供应链职能管理
（7）供应链流程架构策略
（8）供应链创新模式
模块2、采购流程与战略
（1）采购环境分析
（2）采购流程管理
（3）采购与供应组织管理
（4）供应链资源管理与采购战略
（5）供应链环境下的供应商管理
（6）采购绩效评估
（7）采购成本管理
（8）定购活动控制
（9）进向物料控制管理
（10）采购风险管理
（11）国际采购与电子采购
模块3、生产流程与库存管理
（1）供应链制造战略规划
（2）企业计划系统
（3）供应链管理高级计划
（4）企业制造资源计划
（5）协同计划、预测和补给(CPFR)
（6）精益制造与敏捷供应链
（7）总量库存管理
（8）供应链中的不确定性与库存控制
（9）物料控制绩效评估
（10）电子商务与虚拟供应链
模块4、供应链管理与流程实施
（1）企业经营目标与供应链战略
（2）企业物流控制与供应链竞争
（3）以客户为中心的物流服务策略
（4）供应链网络设计
（5）订单管理与信息系统
（6）延迟策略与物流增值服务
（7）实物配送与电子商务交付
（8）售后服务与仓储管理
（9）如何管理3PL与4PL
Ⅲ 供应商管理培训教材
你公司里应该会些供应商管理文件，如何审批新供应，新物料，供应商交货要求，货款结算要求，相关表格记录等的文件，你将这些文件制成PPT放映培训就行啦。因为每个公司的要求不一样，别人给的培训教材也不适用。
Ⅳ 供应链管理培训怎么做
我 们 公 司 请 的 是 普 伟 ， 今 年 突 然 火 起 来 了 ， 也 来 试 试 ， 确 实 不 错
Ⅳ 超市管理人员应具备的专业知识有哪些
超市管理人员应具备的专业知识
卫生：门店的清洁卫生要求是苛求的，超市的良好购物环境，并不取决于装修的档次，很大程度上在于清洁，要求保持地板清、货架清、冷柜清、盛具清、商品清、玻璃清、墙壁清、自身清。
陈列：陈列是连锁超市营运工作中最重要的内容，美观、丰满，吸引人的陈列一直是超市所追求的目标。
调整：70/30商品结构的调整，单位面积陈列商品数的调整，款式、颜色、价格和规格的调整，畅销商品与滞销品的调整，针对竞争店商品的调整，促销活动期商品的调整，当今、季节性、节假日商品的调整。
质量：操作质量、商品质量、服务质量是门店营运中的关键内容，质量第一是连锁超市门店取胜的重要手段之一。
竞争：营运中可避免的事情很多，只有竞争是不可避免的，了解在同一商圈内其他超市的经营状况包括价格、销售、服务、商品、促销等信息，提高自身的竞争能力，稳定商圈的顾客群和销售占有份额，再来扩大门店顾客购买的商圈范围。
促销：随着竞争店增加，商圈范围的缩小和顾客购物时间的缩短，应将优惠、超值、特价的商品介绍给顾客，举办趣味性、娱乐性的活动或季节性、节假日性的促销，重视商品的功能，提升顾客的购买欲望，把名、特、优和天天要用、吃的好商品陈列明显位置，重视商品的价格，提升顾客购买机会，达到提高销量的目的。
盘点：盘点是衡量营运业绩的一把尺子、日常的营运中无法精确计算门店存在着许多隐性的损失，通过盘点达到及时、正确的修改库存的损失。盘点前直送、配送单的商品数量、单价、总金额核实，直送、配送商品退调单的数量、单价、总金额、核实商品残损金额。盘点时必须有第三人核实商品的数量是否弄虚作假。
库存：商品库存是超市中的重要难题，是营运中的重要考核指标，只有具备了正确的电脑系统的库存数据，才能使电脑系统最大程度地提供正确的建议订货，才能真正控制好门店的库存。
培训：培训是连锁超市成功的第一道工序，连锁超市的发展、经营、管理的需要就是培训、带训的目的。
安全：顾客安全、员工自身安全和门店的安全同样是非常重要，不要图方便而省略了各项安全措施，安全是营运中的重要工作，发生不安全行为时要第一时间上报门店管理人员和总部安全部门。
防损：防损是营运中另一重要方面，即使销售再大，如果防损超标，等于前功尽弃，尽管损耗不可能没有，但可通过严格、有效的办法降低到最低，重点是管理好供应商送货中的损耗，顾客和员工私拆包装看样及发泄性破坏包装的损耗，收银员勾结顾客不付款的损耗。
信息：及时、有效、正确地运用总部和门店的信息将目标、差距成绩、问题与员工沟通，让门店全体员工了解，就有助于门店整体经济指标的实现，通过沟通可减少门店中各种不利于营运的流言蜚语。
费用：各种费用控制是营运中的重点，特别是人事费用，往往占去毛利额相当高比例，所以必须按月人均销售4.5万元和按销售100元商品平均支付2.60元人事费用（总部按销售100元商品平均支付0.60元人事费用）来控制人员，发挥人事效率，另外其他费用控制：水、电、电话、包装费用也是营运中必要的，但是如何有效调节，则是在管理上必须多加考虑的问题。
考核：营运的好坏是效益的体现，但效益的体现必须要有考核来落实，改变以职务决定权力，权力决定规章制度及考核规定，营运过程中必须用规章制度及考核规定来考核到每一个人，来反映营运结果的真实性、正确性，做到奖惩一视同仁，升降一视同仁。
协作：门店中没有一样工作是一个人可以单独完成的，发挥团队作用，是营运工作的必由之路，要想把营运工作作为连锁超市经营管理中的乐趣和享受，就要发扬全体员工的协作精神。
诚实：诚实是人的重要品质，也是连锁超市业态中非常苛求的品质，它要求营运人员保持自身的品质廉洁，保证在营运工作中真实，不浮躁，不弄虚作假，有良好的职业道德规范。
Ⅵ 供应链管理培训的内容有哪些
供应链管理，指使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有过程，MBA、EMBA等管理教育均将企业供应链管理包含在内。
供应链管理就是协调企业内外资源来共同满足消费者需求，当我们把供应链上各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟，而把任一个企业看作为这个虚拟企业同盟中的一个部门时，同盟的内部管理就是供应链管理。只不过同盟的组成是动态的，根据市场需要随时在发生变化。
供应链管理培训是指通过完善供应链联系将所有活动整合的过程，以此取得稳定的竞争优势。供应链管理的实质就是兼顾了需求与供应。一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商），制造商（加工厂或装配厂），分销商(代理商或批发商)，零售商（卖场、百货商店、超市、专卖店、便利店和杂货店）以及消费者。
Ⅶ 西安知名的供应商管理培训公司有哪些，采购培训
教诲的意思