1. 请问贵企业对培训需求有那些方面
这个可以去网络搜索一下，然后找找经验，或者是找那些已经在公司上班的企业中的学长或者学姐，去向她们请教一下经验，她们的阅历肯定比我们丰富好多，肯定会有所帮助的
2. 企业培训需求如何管理理论与实际相结合
培训需求管理是一种过程管理，其目标在于使企业员工能力得到提升，人力资本得到增值，并转化为企业的价值创造和价值输出，提升企业核心竞争力，其核心内容包括员工能力盘点、培训需求分析、岗位能力模型建立等几个方面。
培训需求管理也是一个持续不断、周而往复的循环过程，这个循环过程所要实现的目标就是通过培训来不断提升企业人力资本价值，实现企业人岗匹配、职人匹配，提高企业人力资源利用效率。
过程中也需要一个系统化的工具来记录并管理相关的员工能力数据。
为什么人们说管理是一门科学（虽然管理也是一门艺术，但那毕竟是更高阶段的管理）？科学必定有规律，必定有不能违背的准则，否则这一学说就不能称之为科学。
著名企管专家谭小芳老师认为，企业管理是实践性很强的一门科学，但如果你违背了企业管理的客观规律，比如说你如果无视企业发展主体广大员工的利益，或者无视企业的合作伙伴供应商的利益，你的企业一定发展不了，一定走向死亡：这就是规律。
至于如何遵循这一规律，你在具体处理的时候，各个企业可能有所不同，但你不能无视他们的存在，否则吃亏的还是你自己。
我为什么强调理论与实际相结合呢？就是因为理论不能脱离实际。
脱离实际，再好的理论都是无用的；没有理论支撑的方法只能算经验。
另外，我刚开始在企业做咨询时，为了保证项目进度，要求企业人员按我说的方法去做就是了。
可是他们不干，他们说不知道为什么这样，我们是不会做的。
半年咨询做下来，我被他们问成了专家企业管理的方方面面都涉及到了，我都得思索，都得回答，一年以后，当我再做咨询项目时，一是得心应手，二是我有空就把管理的心得体会写成文章。
2、全员培训容易降低培训课堂纪律，因为培训过程中一部分人，一部分职位不能保证手机不关，所以，在上课过程中，一会出去打电话，一会课堂上小声说话，一会又把老总请出去签字，结果学习没学好，还影响了工作。
3、全员培训最大的问题是无效培训，因为这一个主题对一部分员工没有用的时间，这部分员工不能安心听课，这是可以理解的，你认为好的东西，对他不需要，那也就是差的东西，所以很多学员很痛苦地坐在那里，让老师也很难过。
国内外培训对比而言，目前中国市场的培训费用比较低，而且这些钱大都是被企业培训讲师个人赚了，他们的工资可能比一个CEO的收入还要高。
导致这种现象的主要原因是：大家都把培训的价值体现在一个培训师的身上，而忽视了一次成功的培训应该是由一个团队共同来完成的。
国内的一些培训公司经常是这种状况：请个老师，然后去书店里买一本书来做教材，找个教室，就完成了一次培训，根本不管有几个章节对客户有用，所以他们对培训讲师的依赖程度很高。
而专业的培训机构给客户的一般先是培训的框架，内容则会根据客户的具体需求和现实情况制订出来的。
培训师在这里只是作为执行的一个部分，他们注重的是整个培训团队的协作。
没有一个课程适合所有的公司，因为课程是要针对企业的实际情况、人员素质和公司目标而制订的。
同样，引进国外的课程也不应该照本宣科。
目前国内很多课程都比较陈旧，主要是一些学术性的课程，培训的课程非常缺乏。
就目前国内风行的MBA课程来说，MBA课程在国外主要是用于个人的素质能力、思想方法的提升培训；但企业培训针对的不是个人，而是整个公司，致力于企业团队整体素质的提高。
培训系统主要由三个要素构成：培训课程、培训师和培训流程，而最重要的是培训流程。
通过流程把培训课程与培训师进行整合，通过对客户需求的了解，通过对课程的个性化定制，通过对课程培训后的效果评估与跟踪，以达到培训的最大效应。
国内企业培训与国外的另一显著差距是，国内培训往往是为了培训而培训，带有一定的突发性和随意性。
而国外优秀企业的培训则带有很强的计划与前瞻性。
国外优秀企业是怎样来做培训的呢？基本上他们做培训的目的比较鲜明，公司有一定的理念和操作的方法，他们希望通过培训能把这些内容统一下来，使公司的每一个员工都有一个统一的价值方向。
每年他们都会对培训计划有一个比较完整的定义，比如今年要对销售整体人员在顾问式销售方面有所改进，对客户的关系方面进行改进这些内容在年初的企业培训计划中会清楚地罗列出来。
每个企业的情况都不一样，在培训之前我们都会对企业的现状和目前的难题做个详细了解，并针对急待解决的问题，拿出具体的方案，而不是生搬硬套的那些学院派、教学派的东西给企业，那样做既达不到解决问题的目的，也不是蓝哥智洋的风格。
这几年，我一直倡导实战培训，针对每个企业要求培训服务的立足点或者说需求点差异性，不强求培训体系的死板、教条，而是通过不同的培训对象设计不同的培训内容，应用较多的案例、头脑风暴、讨论等，多方面对学员的主观能动性进行调动，比如对基层营销人员，手把手教导开发市场的步骤、方法与技巧，对营销中高层，全面讲解营销战略制定与组织设计等等。
培训的方式方法不同于一般的大学讲师，摒弃千篇一律的培训，每次针对不同的企业、不同的人群，要求每次的课程都按照企业和人员的个性需要来进行开发和调整，这是需要具备深厚的知识功底和实践经验，具有非凡地思考、归纳、总结能力的。
管理培训后就开展案例竞赛，各项目团队纷纷主动应用学到的管理理论和工具，竞相总结展示自己团队的成绩和收获，在奖励方面，优胜团队获得的则是团队活动特别预算。
通过精心策划，原本用于培训实施的预算被转移到了效果的催生环节，有效引导了学员自发挖掘展现实践效果，突破了培训见效难的瓶颈。
在内部培训师的激励方面，设置兑换公式，按照授课时间等指标给予培训师们积分，这些积分可以定期兑换，人力资源部则在每次兑换季推出包括带薪假期、由世界名牌厂商出品的带有公司标志的服装包袋和热门文艺演出入场券等在内的精美奖品，积分最多的培训师还将在年会上获得刻有培训师姓名的水晶胸章，这些激励常常惹得培训师们掐着手指拼命备课。
有效利用企业培训评估理论，展开多层面、多方式的评估。
根据柯克帕特里克四层次评估模型，评估应该在反应层、学习层、行为层和结果层逐步深入，其中反应层评估是培训部门评估学员对授课教师、培训项目、培训环境的反应；学习层考察学员在知识、技能或态度等方面学到了什么；行为层考察学员在接受培训后，是否能够学以致用，是否对其工作行为产生积极的影响；结果层考察学员通过培训是否最终为企业产生效益。
科学有效的评估应该是在多个层面逐步展开，从柯式四层次模型来看，这四个层面每一个都十分重要，都会对下一级别产生影响，对每个层面的评估都有合适的评估方法，包括量表、问卷、考试、观察、360°测评等，评估人员应根据实际情况选择合适的方法来开展评估。
最后，充分重视培训评估结果，有效应用于实际工作中。
很多企业在评估中做了很多工作，但是仅限于展开了评估而已，对于反馈得来的信息没有给予重视和利用，使评估流于形式。
将培训评估的反馈结果很好地应用到下一次培训中去，将员工反应和建议作为下一次培训计划制定的参考；另外，将培训评估的结果和员工自身利益挂钩，就可以更好地督促员工以一种积极的态度对待培训，针对不同员工设计不同的挂钩方式，找到他们最重视的部分和评估联系在一起，使每一次培训都达到双赢的效果。
3. 企业中层管理人员有什么培训需求
中层管理者在企业当中承上启下，是非常关键的一个层级。
他们既是执行者也是管理者，他们之所以被提拔，是因为他们是一名不错的执行者，但做为管理者往往很欠缺这方面的能力。
现代管理之父德鲁克指出管理的三大模块是：自我管理、工作管理、团队管理。
自我管理：
1、正确角色定位
2、激情：树立信念、誓死必成
3、执行：高标准、追求结果
4、无私：先人后己、乐于奉献
5、务实：专注忠诚、不找客观
工作管理：
1、目标计划管理能
2、时间管理能力
3、研究策划能力
4、会议管理能力
5、问题解决能力
团队管理：
1、沟通能力
2、激励能力
3、教育辅导能力
4、授权能力
5、风气建设
4. 产生企业培训需求的因素有哪些
主要原因有：
(一)培训效果缺乏监督和评估
大部分企业的培训只注重当时培训的现场状况，如，只对培训的组织、培训讲师的表现等最表面的东西进行考评，而对于培训对员工行为的影响，甚至对于公司整体绩效的影响不去考评。
(二)培训计划不够科学
培训工作作为人力资源开发的一项系统工程，应有计划性和针对性。但目前我国大多数企业的培训工作缺乏科学合理的安排，主要表现在：培训工作缺乏科学的培训需求分析，仅满足眼前利益和短期需求；长期培训、短期培训一起上，缺乏系统安排，达不到预期效果；培训缺乏预见性，对企业人才需求的预测和人才规划工作不到位；企业员工很难参与设计培训计划，员工参与培训的积极性低。
(三)培训成果缺乏转化环境
员工培训后返回工作岗位，需要一个可以将培训成果转化为企业效益的环境。上级领导的支持，同事间的沟通、互助，资金、配套设施和相关政策的扶持以及时间等因素的配合作用，才能促使培训效果有效转移到实际工作中去。但在现实工作环境中，经常会出现领导不支持、同事不配合、资金短缺、时间紧迫等情况，从而造成了培训效果转化率低的现象发生，使得企业只见培训，未见成效。
(四)培训方法和技术落后
大多数企业员工培训偏重于“课堂教学”，培训时往往以教师为中心，缺乏培训双方的交流与沟通。这种传统的培训方式与现在欧美发达国家采用的“案例教学法”、“小组讨论法”、“模块培训模式”的效果相差甚远。而且，培训的模式多局限于“老师讲、学员听、考试测”的三段模式，由企业请进专家办技术培训班、开专题讲座的情况很少，通过现代化的电脑网络技术进行员工培训的国有企业更是凤毛麟角。
(五)培训内容落后
企业培训的内容很多，一般由知识培训、技能培训和态度培训三部分组成。我国的企业培训主要停留在员工的知识和技能方面的培训，而在其他方面的培训做的不够，如对企业文化的传承、企业内聚力的加强、员工工作热情的激发等方面认识不足，导致只注重
培训效果技能培训，忽视态度培训。虽然员工技能得到长足的提高，但缺乏正确的工作态度和优良的职业精神，最终结果是员工离职率居高不下，企业的培训投入白白浪费。
(一)培训效果缺乏监督和评估
大部分企业的培训只注重当时培训的现场状况，如，只对培训的组织、培训讲师的表现等最表面的东西进行考评，而对于培训对员工行为的影响，甚至对于公司整体绩效的影响不去考评。
5. 如何做好企业的培训需求分析
一般而言：企业的培训要么补足差距，要么基于企业的现实或未来发展需要，要做好培训需求分析可以从以下几个方面考虑
一、培训需求的来源：
1、绩效分析：从周期的绩效分析，绩效差距中分析培训需求，弥补不足
2、岗位胜任力评价：从岗位胜任力角度，找出胜任力短板，进行针对性的培训提高
3、企业或部门需要：
a、从企业或部门需要的角度宣传文化或者理念，或者整体应注意的某些问题
b、新员工培训
c、岗位技能培训
d、后备人才培训
4、新业务、新变化等等，比如新上一台设备，需要进行设备操作培训；新开辟了欧美市场，需要对英语或其它外部的商务应用方面进行培训等
二、可以采取的方式：
1、制订培训需求调查问卷，对中基层员工进行问卷调研
2、根据各部门汇总的培训需求汇总表，与各部门负责人进行面谈沟通；了解各部门业务的变化，对员工的要求，绩效差距；急需解决的问题，培训开展的建议等
3、与中高层请示沟通，了解上一年度绩效差距，新一年度工作重点，未来规划，对部门负责人、对员工的期望和整体建议等
4、如果有必要，可以现场观察生产人员、销售人员等一线的状态，沟通他们面临的主要工作难点等
三、培训方式、形式、时间选择
1、将上述信息汇总分析，总结什么类型的培训，用哪种方式有效，改进培训方式
2、根据反馈信息，精选培训项目，精心安排培训时间
3、将培训重点集中在通过培训能够解决的企业、部门、员工关注的重要问题上
总之，好的培训就是能解决各方关注问题的培训，做培训需求分析更要关注这一点，提炼出企业、部门等最需要解决的问题，让培训在其中能起到重要的作用，让企业各层次看到培训后的变化，体会培训真正发挥作用！
6. 什么是培训需求分析它在企业管理中的作用如何
什么是培训需求分析?它在企业管理中的作用如何?
一、培训需求工作的基本定位
我们说，培训需求工作是培训计划工作中的一个必要环节。它回答的问题是找到一个培训活动要达到的目标，这个培训活动不仅仅是培训授课，还应该包括培训项目的策划、年度培训计划的制订、培训规划如培训策略、培训发展模式的选择等。甚至培训组织变革作为一个项目来讲，也可以作为培训管理活动之一(当然，一般作为企业流程管理层面上来考虑)。
笔者之前提到过结构化计划管理体系。任何一个培训活动都必须先有计划，计划制订过程中，需求分析就是首要的环节。本人曾经提出过四级培训管理体系，其中认为培训管理活动可以分四个层面，策略层面、运作层面、项目层面、教学层面。其中计划管理工作也可以分为：培训规划、年度计划类、项目计划、教学计划。
那么相对应，培训需求调研可以划分为：培训策略层需求调研、年度培训需求调研、培训项目需求调研、课程需求调研四个层面。这四个层面的需求调研，其调查目的、调查对象、调查策略、调查手段、调查结果处理等都有所不同。
二、培训策略层需求调研
这里必须强调一点：培训规划制订前必须进行充分的培训策略层需求分析。培训规划就是必须密切结合企业战略，从企业的人力资源规划和开发战略出发，对企业一定期限内的培训发展进行规划。其本质也是计划，如培训发展两年规划、年度规划等。培训规划往往可以按照两年考虑，但每年度必须进行修正调整，调整后自然以年度培训规划来看待。
培训规划基本任务是由人力资源策略(一级策略)转化设置年度培训目标、二级策略(组织策略、运作策略、绩效管理策略等)。其中，培训目标是通过年度需求调查、人力部门素质测评，结合人力发展策略来完成，包括内容目标(以课程体系表现)、绩效目标(如覆盖率)、组织目标(如队伍建设)、成本目标(人均费用)等。这里，培训规划中回答的问题往往事关企业发展，不如是否建立培训中心、培训学院或培训大学?是否引入国外职业教育资源?是否横向扩大培训中心的功能?课程体系如何规划?各岗位类别需要什么方向的课程?公司年度的课程开发总体任务应该是什么(培训规划要对年度计划提出要求或方向性指导)?要回答这些问题，就必须进行充分调查与研究。
需求调查与研究的主题包括：公司培训组织变革、公司培训模式演变、体系规划蓝图、培训覆盖率等
7. 如何做企业培训需求分析
企业是否需要培训，需要通过相应的需求分析才能确定。目前公认的分析方法是组织分析、任务分析和人员分析。美国培训与开发协会（ASID）与弗吉尼亚州麦克兰德的一家培训与开发公司——英沈公司（Insync）合作开发了一套培训需求分析软件系统——ASID评估，它可以帮助管理人员在培训需求分析时利用计算机进行调查研究，分析数据并制作报告。
一、组织分析
组织分析一般通过对战略、环境、组织资源、组织绩效四个方面进行分析，以确定组织中培训是否符合需要。
1.战略企业的经营战略会产生培训需求。如表1所示，不同的经营战略会影响培训实践并产生不同的培训需求。
2.环境政府的政治经济政策会对培训需求产生广泛的影响，特别是有关的法律法规的影响更为直接。其他如来自顾客、供应商等的意见也会产生培训需求。
3.组织资源
主要表现为企业是否拥有足够的培训经费预算、培训时间、专业培训人员（培训能力）来用于培训。
如果公司本身缺乏必要的时间与专业培训人员则需要外部服务与咨询公司提供适合本公司培训项目需要的定制化服务。
4.组织绩效
组织分析的一个重要源泉来自组织绩效的各种运行标准。对人力资源数据的连续的、详细的分析能够找到培训的薄弱环节。例如，通过查看哪个部门的跳槽率高、缺勤率高、绩效低或有其他缺点，可以确定培训问题。组织需要分析的特定信息和运行标准来源包括：委屈不平事件、事故记录、观察、辞职会见、顾客的投诉、装备使用数据、废物／废料／质量控制数据等。从整个组织的角度对组织绩效进行评价的指标有数量、质量、时间、成本、态度和行为等。
来自组织层面的其(续致信网上一页内容)他举措也可能对培训提出要求，如引进新技术、招募新员工、生产新产品、企业文化建设、工作重新设计等。当然，必须对这些需求进行分析以确认培训是否是解决问题的正确途径。
二、任务分析
（1）选择要被分析的工作；
（2）列出组成工作的所有任务和职责；
（3）列出员工完成每一项任务的具体步骤或工作活动，分析任务的执行频率、花费的时间、重要程度、学会的难度等；
（4）定义完成工作的类型（如讲话、记忆、辨别、指挥）及完成任务所需的知识、技能或能力。
对一项任务是否需要进行培训取决于这项任务是否非常重要。这通过有关专家对任务执行频率、重要程度和执行难度的评定来确定，那些重要性不高、难度不大且很少执行的任务不大可能列入培训项目。对每项任务要由专家确定完成其所需的知识、技能或能力及其他执行要求（如工作条件、业绩标准、必要的工具和设备等），并将其按共通性分成不同的组别，然后合并成模块。这些任务模块就是确定课程体系和课程目标的依据。
8. 企业培训需求实施的背景
为做好2018年度培训工作，提升员工的综合能力和培训满意度，实现公司经营发展目标，使培训工作真正做到员工所需、公司所需。人力资源部全体员工开展2018年培训需求调查，希望通过这次调查了解大家对公司培训的实际需求、建议和期望。调查结果将为制订公司2018年度培训计划提供重要参考和依据，您的意见将有助于实现您对培训的需求，同时也会促进公司培训体系的改进与提高，为公司的发展奠定坚实的基础。
9. 企业员工积极性培训需求有哪些
1、加强企业内部学习氛围，建立健全企业内部岗位竞争机制。企业只有建设完善的岗位竞争机制，才能让员工为工作与未来产生一种紧迫感，从而促使他们通过学习更多的知识技能来不断的完善自己，提升能力水平，最终促进企业的发展。英盛企业商学院在企业同事之间，创建企业内部的学习排行榜，谁最爱学习，谁今天学习的时间最长，公司同事个个都一目了然，无形中激发了员工的竞争意识，调动了员工的学习积极性。
2、提供培训的个性化管理，符合新一代员工的口味。在培训中，企业应该注重课程学习的知识性与趣味性相结合，加强导师与员工的互动，吸引员工的注意力。英盛企业商学院专门针对目前8090后员工的口味，设计了不少特色功能：弹幕、学习笔记、智能陪读，更有PC端和移动端两种选择，让员工随时随地想学就学，不仅学的开心，更能不受时间和地点的制约。
3、根据员工的实际需要，提供有吸引力的培训课程。培训部门在课程设计与安排上，必须综合考虑各部门、各岗位员工的实际需要，了解他们需要提升哪方面的知识技能，从而使他们真正认识到培训对自身能力提升的重要作用。英盛企业商学院邀请业内专家为各岗位量身打造系统学习课程，囊括近百各岗位系统班课程，近千个目前各行业、各岗位最关注的知识内容，每周不断更新，保证学员学到的知识都能贴近市场发展的需要。
如何提高员工学习积极性，是每个企业必须高度重视的问题。企业只有提供切实有用的培训项目，做好培训规划，同时加强员工的学习意识，使他们对未来职业发展规划有更加清醒的认识，这样才能使员工在培训中提高自己，从而促进企业与员工的双赢发展。
10. 企业培训需求与员工发展不匹配的对策
企业要在日趋激烈的市场竞争中立足,实现做大做强的目标,必须具备一支高素质的职工队伍,而培训正是企业吸引与稳定人才的重要措施.