企业培训主管关键绩效指标

① 企业管理者的绩效考核包括哪几个方面

1、为绩效管理项目提供资金支持。
企业推进绩效管理，一般是采取两种方式。第一种方式是聘请外部人力资源咨询机构，如果是聘请咨询机构当然需要提供咨询项目资金；第二条方式是由企业自身推动，企业自身推动也需要为绩效管理项目提供专项培训资金，需要对参与公司绩效管理项目的所有成员以及项目相关人员进行绩效管理知识培训，另外还有一些与绩效管理项目相关其他费用。如果企业以前从未有过推行绩效管理的经验，首次推动绩效管理工作，建议聘请有成功实战经验的人力资源咨询顾问担当绩效推进顾问。绩效推进顾问具体做什么呢？提供绩效管理知识培训；参与绩效管理项目关键节点；协助对绩效管理方案和绩效管理中出现的重大事项进行把关。聘请顾问可以有效帮助企业避开绩效管理推进中的很多误区，提高绩效管理推行的成功率。
2、参与绩效管理培训，掌握绩效管理思想。
很多企业一把手听说绩效管理能帮助企业，所以要做绩效管理项目，但其实自己对绩效管理的概念和思想并不了解，实践中自己做甩手掌柜，全权交给人力资源总监或副总来负责。但是交托的绩效管理工作负责人有时并不负责，甚至有些本来就对绩效管理工作有抵触情绪（民营企业绩效管理工作负责人并不一定是人力资源负责人，有的甚至可能由生产副总负责），所以对绩效管理推进不积极、不认真，导致绩效项目滞后或者达不到预期效果。当一把手问起时，他不是检讨自身工作的问题，而是将责任推到绩效管理上，说绩效管理不好用，绩效管理不适合自己企业。一把手自己并不知情，加上自身对绩效管理也是一知半解，所以糊里糊涂地以为绩效管理不适合企业，绩效管理项目最后不了了之。
作为企业一把手，不一定需要成为绩效管理专家，但是对绩效管理的基本概念和思想还是需要理解；否则很容易被下属经理忽悠。绩效管理本来就是一种管理工具，下属经理以前没有绩效指标，没有工作压力，日子过得很滋润；现在突然要搞绩效管理，当然很多人都不希望自己头上每天顶着绩效指标，所以有些经理会明里或暗里地进行**，有的说绩效管理不适合企业，有的说制度不合理等等。这时一把手如果不明就里，加上耳根子软，绩效管理很容易无功而返。一把手只有真正了解绩效管理思想，才能树立起对绩效管理的信心，才能有效推动绩效管理工作。
3、组织制定企业组织绩效指标。
企业的组织绩效指标，是企业年度的工作重点，是企业年初必须定下来的。但是有些民营企业老板自己不操心，以工作忙为借口，交给副总或人力资源总监来负责。但是，副总对一把手的管理要求并不一定理解得很到位，甚至个别副总有点私心，不希望给自己制定过高的绩效指标，导致制定出来的绩效指标实际上难以满足企业要求。
年度组织绩效指标和指标值的设定，是企业一把手不容推卸的责任；作为企业一把手，必须参与到公司年度组织绩效指标的制定中来，并且在其中起主导作用。
4、考核直接下属。
很多民营企业一把手常常自己也直管公司几个部门，比如常见直管部门的有行政部、财务部、采购部。对这些部门，一把手一方面没有掌握绩效管理知识，另一方面一把手都很忙，平时很难认真收集下属经理的绩效数据，所以到了考核的时候常常拖后腿，不是考核打分不准确，无法体现部门的实际工作绩效，就是考核打分延迟，拖延整个绩效考核进度，导致最后只要是一把手主管的部门绩效考核就不了了之。而公司中非一把手负责的部门绩效管理一般都能执行得很好，所以非一把手主管的各部门经理会觉得不公平，抱怨连连，觉得自己有绩效指标压力，而一把手负责的部门主管就却没有绩效压力，整个公司的绩效文化氛围出现问题。
5、建立绩效文化。
绩效管理当中难免会遇到各种困难，比如员工的不理解、**，绩效指标设置的不合理等。作为一把手要协助绩效推进负责人排除困难，需要站出来支持的时候要给与及时强有力的支持，因为绩效管理推进不是一步就能到位的，绩效管理推进一定是一个循序渐进的过程，不因一时的困难而放弃；需要提供资源的时候及时提供有关资源，比如绩效管理知识和理念的宣传培训。通过各种措施，在企业内部建立良好的绩效文化，那么企业绩效管理工作一定能出成效，真正有效地推动企业经营，实现企业战略目标。

② 培训经理及培训主管的 绩效考核指标应该如何设定

培训经理及培训主管的绩效考核指标设定规则如下：

1、效益性指标

综合考虑所有因素对培训效益的影响程度，合理确定各影响因素的权重以体现该因素的重要程度，建立统计模型计算出培训的效益。例如培训完成质量、受培训者满意度等。培训完成质量可以通过对培训全过程的考察获得，受培训者满意度则可以通过问卷调查获得。例如可以设计如表1-1所示的表格，对受训者进行考核评价:

2、效率性指标

效率性指标是对培训质量、进度等方面的考核，培训要按照进度进行并达到预期效果，不能无故拖延或者删减培训内容等。可以通过例如培训进度控制、培训目的完成率等进行考核、控制。培训进度控制和培训目的完成率，应当由培训部门制定并提前上报公司，通过计划达到对培训的控制。

3、风险性指标

风险性指标主要考虑培训过程中的特殊情况，例如培训内容较复杂，培训周期较长以及短期内不能产生培训效果等。

通过以上三类指标的选取，分别赋予权贡最终获得培训经理绩效考核的结果。指标权重确定。可采用多元回归分析中的主成份法来设计定量指标权重，其核心是通过对各指标相对其他指标的重要性计算其因子得分中的累计贡献率来求权重。

③ 如何做好培训部门的绩效考核工作

说起来，培训我们HR似乎人人都耳熟能详，其实，培训也不是一件简单的事情，何况这家公司的培训部门已经能够独立成一个部门时，应该这个培训部承担了很多的职能和工作要求。所以从楼主的表述我想到，如果只是以工作闲忙等浅层次指标来看培训工作的价值，要想做到培训部门有效评估，我判断还有很长的路要走。

一、从不得要领这个成语故事看看有什么启发

说到要得要领，我就我想到那个“不得要领”的成语故事，这个故事的主角就是大名鼎鼎的张骞。西汉时，有一个民族叫"月氏"(今甘肃、青海之间)，被匈奴打败之后，只好远远逃走，他们仇恨匈奴，时刻都想报仇雪恨，但苦于没人相帮，只能暂时忍气吞声。汉朝正想打败匈奴，汉武帝从投降汉朝的匈奴人那里得到这个消息后，便想派使者前去联系月氏，一起来消灭匈奴。但通往月氏的道路须经过匈奴。公元前139年，博望侯张骞受命出使月氏。经过匈奴时，被匈奴抓住，在那被拘留了十多年，张骞也娶了妻子，有了儿子。但即使这样，他也没有忘记皇上交给的任务。后来，张骞带领部下趁匈奴不注意，逃了出来，继续寻找月氏。由于月氏国王当初被匈奴杀死后，国人立他的太子做国王。新国王便带领臣民向西进攻大夏国(在今阿富汗北部)，占领了大部分领土，因为那里土地肥沃，物产丰富，很少有外敌骚扰。随着安逸的生活和岁月的流逝，月氏人向匈奴人报仇的念头也逐渐淡薄了。当张骞等一行人来到之后，和他们谈起抗击匈奴一事时，月氏人根本提不起什么兴趣来，言谈话语也不得要领。最后张骞等一行人只好扫兴地返回了汉朝。

这个故事说明几个要点：

1、战略意图要明确。

2、要想完成任务，除了明确自己的战略目标，还得明白合作方的战略目标是否和我们一致。

3、如果合作方没兴趣，觉得没价值，就做什么都不顶用。

4、凡事都有个时间性，你在坚持别人也可能是共同的目标，但结果是时间流失，对方的目标早已改变。

二、从培训作用看培训评估的价值

培训是为了达到统一的技术规范、标准化作业，进行知识丰富与更新，提升操作技能和工作水平，并最终达到统一理念凝聚士气的作用。

能有独立的培训部门，说明培训在公司处在较重要的位置，并且培训数量、人次、频次都很多。所以做好对培训部门的评估，也是推动培训质量、效果提升的一个手段和工具，也是树立培训部门形象的好时机。当然，所有面临的挑战，一旦过关都是荣耀。

三、从培训作用谈如何对培训部门进行评估

所以培训效果主要包括以下四点：

1、提升技能水平和工作能力的培训的根本。

工作通过目标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告等现代信息化的流程，让员工通过一定的教育训练技术手段，达到预期的水平提高目标，提升战斗力，个人能力，工作能力的训练都称之为培训。

2、培训传递公司价值观与基本要求的活动。

特别表现在给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的正确思维认知、基本知识和技能的过程。

3、推动组织与个人绩效提升。

培训需求一般是产生弥补团队与个人与组织要求之间的差距中产生的。所以提升绩效无论多么难评估，但这个作用肯定是培训设计中要考虑的一个点。

4、推动变革或理念转变。

培训容易被忽视的一个作用就是，推动理念、观点的统一与传递，特别是面对日新月异的变化，VUCA时代来临，培训很多时候都是在传递新的管理目标、管理要求，比如说，公司要进行工厂制企业公司化改革、混合所有制改革等，这些全是2017年以来的新政策新趋势，我们这个时候所做的培训，很多时候都是在帮助推动变革。所以这个也应该作为有效评估培训部门业绩的一个考虑内容。

四、从培训多个层面评估

培训工作是一件系统工程，涵盖的面很广，上到公司管理战略、老板意图，下至参加培训的员工培训诉求。我很喜欢诉求这个词。我为什么没有用员工培训需求。因为诉求是员工已经表达、表示出来的需求，我们一定要尽可能去满足。如果说是潜在的、未能说出口不知道如何表达的需求，我们没能体会、理解和实现，那是可以忽略和原谅的。

1、老板、部门领导评估年度计划

年度培训计划经过征集与编制后，可以先向老板、部门领导进行意见征集。这时候，基本上一个全年培训工作的总任务量、月度培训工作量（包括次数、人数、时间量）、培训内容分布、培训覆盖人群、培训意图都已经十分清楚了。

序号培训名称培训主题培训对象培训人次培训时间培训时长培训地点培训主讲培训形式

所以，这个时候，实际上我们培训部门的工作结果展现，已经通过培训计划的形式，通过了老板、高层领导、部门领导的审核了。

2、正确认知培训工作量与时间性的分布

培训是为生产经营服务的，所以它基本上要与生产经营服务的节奏不重叠为上佳。

至于每个月的工作量，显性的量多量少就不是评估培训质量这个问题的关键。

也许7月安排得多，那是因为刚开完半年会总结，加之下半年9月有职称评定，所以我们可能在经营、销售、公需课培训、专业课培训等就会安排较大的频次和课程量。一月、二月安排得少，一来一般是年度工作总结时，整个公司年底的工作都非常饱满，别说培训，能把年会顺利找个日子办好都困难，这会儿就让培训占用上上下下各位的时间了。何况，培训部门在整个公司所做的培训，很多培训资料也是HSE、ISO9001等质量管理体系内外审的重要支撑，如果是集团公司的一分子，公司还得面对集团公司对培训的考核，所以，培训部门自己也要对培训资料、工作进行梳理、汇总。都是工作量非常大的工作。包括全年公司各员工培训情况的电子表的整理工作量都非常巨大。

3、参训干部员工评估

梨子种给谁吃，谁就有发言权。参训干部员工感兴趣的点＼关注点＼需求点＼痛点才是我们培训的方向。我们可以借鉴评估培训师的办法结我们每次的培训及年度培训进行评估。当然，这个评估对于了解干部员工需求及价值偏好有很大帮助，对于融洽培训部门与被培训者关系也大有助益。

4、人力资源评估。

人力资源作为专业职能部门，可以站在专业管理的角度进行评估。

五、培训工作除了显性的开场培训还有什么

培训包罗万象涵盖的形式非常之多，除了PPT课程授课外，还有推荐在职教育、网上课堂、轮岗培训的组织、师带徒、学习型小组建设等。所以，我们必须搞清楚，公司里面有多少培训形式，是被忽略或未被重视的。

举例来说，轮岗培训，这是职业生涯规划的一部分，在这个培训环节，我们需要有制度建设、人员筛选、人员轮岗配置、接收单位洽谈与工作安排、轮岗人员工作程序记录、工作效果评估等很多工作，很多时候，一般还得组织相关部门领导、直属高层领导、专家等组织开一次PPT轮岗工作成果汇报。所以，没有工作是简单的，只有我们把工作想简单这一说。

六、别让培训部门成为绩效评估的牺牲品

柯氏四级评估时，第四级就是培训效果最难于实现。即使在培训发展做得很多美国企业，能够使用的概率也就在10%左右。

所以怎么运用绩效进行评估就是门学问，要不人力资源部的分支培训部门自己就成了绩效评估的牺牲品。所以评估工作一定要得要领。

七、培训评估的要点

1、建议从培训体系建设入手设置指标

1）培训制度建设进行情况

培训制度完善、修订、新增及完善情况；

2）培训硬件建设进行情况

是不是有各种设备、设备使用率。

3）培训组织建设情况

有独立的培训部门、培训工作分配及承担职能如何。

4）培训资料完备性

培训资料是个关键管理环节，但易被忽视。

2、培训工作效果评估

这个时候才是培训细节的评估。包括培训次数、人次、效果等。都可以放在这个部门来做。如果要评估，最好请参加培训的领导及员工作评价。可以从培训主题选择、培训形式、培训效果、培训建议等方面进行综合评价。

1）培训计划完成率；这个是基本指标。这个指标的考核有个小窍门，就是一定要了解计划做出调整是正常的事情，关键只要处理得当就OK。比如，你年初按以往发生设计的有企业法人安全培训，结果区安监局今年改变了企业法人安全培训要求，没有这项培训了，您是给它算完成呢还是算不完成培训？我在实际操作中根据内外审专家的经验，最后总结了一下，就是您可以在培训中增加一个“培训变更单”，培训计划的增项、减项、改变项都可以做出调整。比如，这个培训减项，只要有通知取消这项培训，原因说明，以及主管领导签字这个“培训变更单”，就可以视同完成；如果他们用新的培训替换这个培训，也视同完成。另外，你本来开的是一个面向部分员工的培训，可是因为今年经营政策有调整，需要另外一部分干部员工了解掌握这个部分，可以做个增项，培训增项的内容可以提前设计好：增加人数、增加内容、增加时长等都可以。

2）培训工作量：总时长、培训人次；

3）培训新增课件数量：这个是培训质量关键的一个环节。

4）培训师的培训及新增培训师。这个是生生不断培训能够进行下去的活水。

5）参训干部职工意见或满意度评估。

6）培训推动年度重点工作中的参与度等。培训总会涉及企业经营中的一些重大工作，设计这个专项指标，有利于正确评价培训部工作以外，最重要的是有利于推动培训部门积极参与并推动企业管理各项重大工作的推进。

培训是为提升绩效服务的，别伤了培训部门前进的心最好，不伤心最好的方式就是客观、公正、科学评价。既要考虑短期指标，还要了解培训对企业的长期影响力。记住一句话，我们别成为数字的奴隶。还要既能看到眼前，还要能够看到未来。

总之，培训评估一定要得要领，一定要跟上老板、公司的战略安排；一定要跟上部门与员工的培训诉求；一定要掌握培训工作内容的多样性；一定要既能评价显性部分价值还要能评价隐性部分价值；一定要能既有数据指标，又要有合理的非量化指标。所以指标设计一定要从多个方面入手进行评估，要不就不能全面表达培训的价值与工作意义。至于是不是能够解决绩效的问题，那就是我们从优秀追求卓越的问题了。别为了绩效评估而做绩效。还要抓住你想从培训得到什么，你就评估什么这个重点。

④ 如何制定关键绩效考核指标体系

一、概述

1、概念

关键绩效考核指标(KPI）：是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

2、关键绩效指标的SMART原则

确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：

S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

确定关键绩效指标一般遵循下面的过程。

1、建立评价指标体系

可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI)，从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

2、设定评价标准

一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少” 的问题。

3、审核关键绩效指标

对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。

二、KPI设计的基本思路

1.鱼骨图分析法

运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有:

(1)根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的。

(2)根据岗位,1%的标准，定义成功的关键因素。

(3)确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。

(4)关键绩效指标的分解。

2.工作量化的灵活处理

有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化。如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行量化，逻辑上也说不通，不对其量化，情理上同样也说不过去。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。

3.PDCA循环

运用PDCA循环逐步完善和落实，其主要流程有:

(1)关键绩效指标由专业人员设计。

(2)设计稿上报公司领导班子审议。

(3)根据公司领导班子的意见进行修订。

(4)将修订稿交各职能部门讨论。

(5)将讨论意见集中再修订。

(6)上报批准下发。

其中(1)—(5)项，实际工作中会有几个来回。

4.KPI考核的支持环境

有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想真正达到效果，还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环境。建立这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。

(1)以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化。

(2)各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技术支撑作用。

(3)重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上的制度化过程。没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。

(4)绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度紧密，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。

三、KPI指标体系建立流程

KPI指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。

图：KPI指标提取总示意图

四、KPI的目标制定

从组织结构的角度来看，KPI系统是一个纵向的指标体系：先确定公司层面关注的KPI，再确定部门乃至个人要承担的KPI，由于KPI体系是经过层层分解，这样，就在指标体系上把战略落到“人”了。而要把战略具体落实，需要“显性化”，要对每个层面的KPI进行赋值，形成一个相对应的纵向的目标体系。所以，在落实战略时有“两条线”：一条是指标体系，是工具；另一条是目标体系，利用指标工具得到。当然，目标体系本身还是一个沟通与传递的体系，即使使用KPI体系这一工具，具体的目标制定还需要各级管理者之间进行沟通：下级管理者必须参与更高一级目标的制定，由此他才能清楚本部门在更大系统中的位置，也能够让上级管理者更明确对其部门的要求，从而保证制定出适当、有效的子目标。这样，通过层层制定出相应的目标，形成一条不发生偏失的“目标线”，保障战略有效传递和落实到具体的操作层面。具体到绩效管理的实施上，各部门承担的KPI是由战略决定的，但具体到某个年度时，并不需要对其所有承担的KPI进行赋值、制定目标。

因为战略目标是相对长期的，而具体到年度时一定会有所偏重，要求在选择全面衡量战略的KPI时要根据战略有所取舍。具体的年度目标的制定，是在全面分析企业内外环境、状况的基础上，根据年度战略构想，对本年度确定的KPI进行赋值，从而得到的。在这其中，KPI只是一个工具体系；而制定目标的关键还在于“人”与“人”的沟通和理解，需要管理者和自己的上级、同级、下级、外部客户、供应商进行 360°全方位的沟通。管理，在制定目标、落实战略的时候，就是一个沟通、落实的过程。所谓战略的落实，正是通过这种阶段性目标状态的不断定义和实现而逐步达到的。

五、建立KPI指标的要点

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。

善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。

六、KPl系统设计原则误区

当进行KPI系统设计时，设计者被遵循SMART原则。一般来讲，KPI的设计者对于这个SMART原则是很熟悉的，但是，在实际设计应用的时候，却往往陷入以下误区。

1、对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题

具体原则的本意是指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。但是，不少设计者理解成指标不能笼统的话，就应尽量细化。然而，过分细化的指标可能导致指标不能成为影响企业价值创造的关键驱动因素。比如，天津某化工原料制造企业在其原来的 KPI考核系统里，对办公室平日负责办公用品发放的文员也设定了一个考核指标：“办公用品发放态度”，相关人员对这一指标的解释是，为了取得员工的理解以便操作，对每个员工的工作都设定了指标，并对每个指标都进行了细化，力求达到具体可行。而实际上，这个“办公用品发放态度”指标尽管可以用来衡量文员的工作效果，但它对企业的价值创造并非是“关键” 的。因此，将该指标纳入KPI系统是不合适的。

2、对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题

可度量原则是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。可度量原则是所有KPI设计者应注重的一个灵魂性的原则，因为考核的可行性往往与这个原则的遵循有最直接关系。然而，可度量并不是单纯指可量化，可度量原则并不要求所有的KPI指标都必须是量化指标。但是，在KPI系统实际设计中，一些设计者却过分追求量化，尽力使所有的指标都可以量化。诚然，量化的指标更便于考核和对比，但过分追求指标的量化程度，往往会使一些不可量化的关键指标被遗漏在 KPI系统之外。比如，销售部门的绝大多数指标是可以量化的，因此应尽量采用量化指标，而人力资源部门的某些工作是很难量化的。这时候，如果仍旧强调指标的可量化性，则会导致一些部门的KPI指标数量不足，不能反映其工作中的关键业绩。

3、对可实现原则理解偏差带来的指标“中庸”问题

可实现原则是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，要避免设立过高或过低的目标。由于过高的目标可能导致员工和企业无论怎样努力都无法完成，这样指标就形同虚设，没有任何意义；而过低的目标设置又起不到激励作用，因此，KPI系统的设计者为避免目标设置的两极化，往往都趋于“中庸”，通常爱选择均值作为指标。但是，并非所有“中庸”的目标都是合适的，指标的选择需要与行业的成长性、企业的成长性及产品的生命周期结合起来考虑。比如，厦门某软件公司是一个成长型企业，2003年的销售收入是800万元。在制定2004年KPI 体系时，对于销售收入这一指标的确定，最初是定在1980万元。咨询公司介入KPI体系设计后，指出这一目标定得太高，很难实现，会丧失激励作用。而后，该企业又通过市场调查，重新估算了2004年的销售收入，认为应在900万元至1300万元之间，并准备将两者的平均数1 100万元作为KPI考核指标。咨询公司在综合各方面因素，尤其是分析了公司的成长性后提出，1100万元这个看似“中庸”的目标对一个处在成长阶段的公司来说尽管高于上一年的销售收入，但与通过积极努力可以实现的1300万元相比，激励仍显不足。咨询公司建议选择1300万元作为KPI 指标，该指标是在企业现有实力下，员工们经过努力，而且是巨大的努力可以实现的。因此，对于可实现这一原则的理解，指标不仅要可以实现，还必须是经过巨大努力才可以实现的，这样考核才可以起到激励作用。

4、对现实性原则回避而带来的考核偏离目标的问题

现实性原则指的是绩效指标实实在在，可以证明和观察。由于考核需要费用，而企业本身却是利益驱动性的，很多企业内部KPI体系设计者为了迎合企业希望尽量降低成本的想法，对于企业内部一些需要支付一定费用的关键业绩指标，采取了舍弃的做法，以便减少考核难度，降低考核成本，而他们的理由(或者说借口)往往是依据现实性这一原则，提出指标“不可观察和证明”。实际上，很多情况下，因这个借口被舍弃的指标对企业战略的达成是起到关键作用的。甚至，因这类指标被舍弃得过多导致KPI与公司战略目标脱离，它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。因此，如果由于企业内部的知识资源和技术水平有限暂时无法考核这一类指标，而这类指标又正是影响企业价值创造的关键驱动因素，那么，可以寻求外部帮助，比如聘请外部的专家或咨询公司进行KPI系统设计，不能因为费用问题阻止KPI指标的正确抉择。

5、对时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题

时限原则是指注重完成绩效指标的特定期限，指标的完成不能遥遥无期。企业内部设计KPI系统时，有时会出现这种周期过短问题，有些KPI的设计者虽然是企业内的中高层管理人员，但是他们中一些人并没有接受过系统的绩效考核培训，对考核的规律性把握不足，对考核认识不够深入。他们往往认为，为了及时了解员工状况及工作动态，考核的周期是越短越好。这种认识较为偏颇。实践中，不同的指标应该有不同的考核周期，有些指标是可以短期看到成效的，可以每季度考核一次，而有些指标是需要长时间才可以看出效果的，则可能需要每年考核一次。但是，在一般情况下，KPI指标不推荐每月考核，因为这会浪费大量的人力和物力，打乱正常的工作计划，使考核成为企业的负担，长久以往，考核制度势必流于形式。

七、各主要责任中心KPI指标

●研发系统

1、组织增幅

指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率

指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅

设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准

数据收集：财务部

2、生产率提高

指标名称：人均新产品毛利增长率

指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率。

设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理

数据收集：人力资源部

3、成本控制

指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额

指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升(降)因素后的物料成本降低额。

设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产品竞争力。

数据收集：财务部

指标名称：运行产品故障数下降率

指标定义：计划期内，网上运行产品故障总数的下降率

设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护费用

数据收集：市场部

●营销系统

1、组织增幅

指标名称：销售额增长率

指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率

设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标

数据收集：财务部

指标名称：出口收入占销售收入比率增长率

指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率

设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长

数据收集：财务部

2、生产率提高

指标名称：人均销售毛利增长率

指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比

设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改善现金流量

数据收集：人力资源部

3、成本控制

指标名称：销售费用率降低率

指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率

设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分配和使用销售费用

数据收集：财务部

指标名称：合同错误率降低率

指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率

设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整个公司计划水平和经济效益。

数据收集：生产总部

●采购系统

1、组织增幅

指标名称：合格物料及时供应率提高率

指标定义：指计划期内，经IQC检验合格的采购物料及时供应的项次各占生产需求的物料采购项次的比率的提高率

设立目的：反映采购系统管理供应商的能力，以及对均衡生产的保障能力和响应能力

数据收集：生产总部

2、生产率提高

指标名称：人均物料采购额增长率

指标定义：计划期内，到货的物料采购总额与采购系统平均员工人数之比

设立目的：反映采购系统的生产率，促使其减人增效

数据收集：人力资源部

3、成本控制

指标名称：可比采购成本降低率

指标定义：按代表性物料品种(重点是A类物品)计算的与上年同期比较或与业界最佳水平比较的采购成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分摊额

设立目的：降低物料采购综合成本

数据收集：生产总部

●生产系统

1、组织增幅

指标名称：及时齐套发货率增长率

指标定义：指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正确发货的产值占计划产值的比率

设立目的：反映生产系统和公司整体的合同履约能力

数据收集：市场部

2、生产率提高

指标名称：人均产值增长率

指标定义：计划期内生产系统总产值与平均员工人数之比

设立目的：反映生产系统的劳动生产率，促使其减人增效

数据收集：人力资源部

3、成本控制

指标名称：制造费用率降低率

指标定义：产品制造成本中制造费用所占比率的降低率

设立目的：促使生产系统降低制造费用

数据收集：财务部

指标名称：产品制造直通率提高率

指标定义：产品(含元器件)一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生产批次的比率的提高率

设立目的：提高制造质量，降低制造质量成本

数据收集：管理工程部

●财经管理系统

1、组织增幅

指标名称：净利润增长率

指标定义：计划期内，净利润增长率

设立目的：旨在促进财经管理系统通过全面预算的有效控制和对货款回收的有效监控，促使公司最终成果的增长

数据收集：管理工程部

2、生产率提高

指标名称：财经管理人员比例降低率

指标定义：计划期内，华为技术财经管理系统人员平均数占公司员工平均数的比例降低率

设立目的：旨在促进财经管理系统减人、增效

数据收集：人力资源部

3、成本控制

指标名称：管理费用率降低率

指标定义：计划期内，公司管理费用支出(不含研发费用)占销售收入的比率的降低率

设立目的：促使财经管理系统通过全面预算管理，有效地提高管理费用支出效果和降低管理费用率

数据收集：管理工程部

⑤ 人资主管有哪些关键绩效考核指标

这个问题很难回答，因为具体到各个公司，人资主管的实际工作职责会各有不同，总体上，按照常规的理解与分工，该岗位可以考核的指标有“招聘计划完成率、培训计划完成率、薪酬费用控制、绩效考核覆盖度、绩效数据准确性、劳动关系异常事件处理及时性、人资服务满意度、费用控制”等等...若有其他疑问，可以随时私信联系....

⑥ 如何对企业培训进行绩效考核

今日社会
每个社会岗位
都有
一本书
叫做：
《岗位工作描述书》
国法庄严国法尊严