企业培训后评价项目

A. 培训效果评估都有哪些形式

主要有两种形式：抄一是非正式评估和正式评估。非正式评估是指评估者依据自己的主观判断而不只是以数据为准；正式评估往往具有详细的评估方案、测度工具和评价标准。它需要尽量剔除主观因素的影响。二是建设性评估和总结性评估。建设性评估就是在培训过程中加以改进而不是以是否保留项目为目的的评估。建设性评估作为培训项目改进的依据在设计时不能过于复杂；总结性评估是指在培训结束时，对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性的评价，这种评估往往是客观和正式的。

B. 如何对企业培训效果进行评估

简单点说：1、问卷调查，就是对受训人员发放调查表，了解培训老师的讲课水平、受欢迎程度、培训内容是否满足需求、受训后的感受和受训人的建议。
2、考试与实际操作检验，通过考试与实际检验，确定受训人员对培训内容的理解和掌握程度。
3、观察法，对受训人员在实际工作中行为的变化进行关注，以了解受训人员通过培训对实际工作产生好的、积极的影响。
4、业绩总结，受训人员在实际工作中表现出来的业绩效果的大小、多少来评估培训效果。

C. 培训效果评估的方法选择有哪些

培训效果评估是企业培训体系中不可或缺的一个重要环节，也是检验培训工作做得好坏的重要手段。它可以使培训管理者明确培训项目、内容、讲师选择的优劣，了解培训预期目标的实现程度，为后期培训计划、培训项目的制定与实施等提供有益的帮助。实践中我们的培训评估主要采用柯氏的四级评估模式（简称4R模式）： 1、学习评估：测定受训者的学习收获程度（知识、技能、态度、行为方式等方面）。主要采取考试、现场问答、模拟测试、写心得体会的评估方式等。 2、行为评估：主要考察受训者知识运用程度（培训后，其态度、行为方式的变化和改进情况）。 我们一般通过行为观察、每月考核（主管评价）及员工关键事件盘点等来予以验证。若对于工作心态、管理方式类的培训，我们一般在培训结束时会布置行为转变行动计划表，到时看其行动计划表的实际完成情况等。 3、反应评估：评估受训者的满意程度（对讲师、课程、培训组织等）。 每次培训后都会做一个培训满意度的反馈调查，主要以现场发放调查表的形式来完成，调查表事先精心设计，主要涵盖总体评价、培训课程、讲师授课、培训组织、合理化建议等几个核心的调查内容。当然，这并不是唯一手段，我们还会通过现场观察培训氛围、培训纪律反馈、员工抽样访谈等方式进行补充调查。 4、成果评估：衡量培训带来的经济效益（培训后，受训者在一定时期内所创造的工作业绩增长变化评估）。 是最后评估项，主要是通过绩效考核，更多的是一些量化数据的对比反馈，如质量、销售额、成本、项目效率、人员晋升培养结果等。 另外，在年度培训结束后，我们还会核算整个年度的培训投资回报率的变化情况，考查销售额或利润增量与培训课时和费用增量之间的关系，以此衡量我们年度培训工作的进步情况，尤其会特别关注和核算本年度新入职员工进步的情况。因为，我们觉得培训对新员工的改变和造成的结果影响较大。 评估的方式我们一看就懂，一学就会，难的是让评估的结果和实际的情形最大限度的相符。在专业上我们把它叫做信度和效度。提高信度和效度的有效途径是科学地设计好评价的内容、分数和权重，并控制好实施评价中的全过程。

D. 如何进行培训效果评估

目标评价
通常情况下，企业系统化的培训都是由确定培训需求与目标、编制培训预算及计划、监控以及效果评估等部分组成。它们之间并不是割裂的，而是相互联系、相互影响——好的培训目标计划与培训效果评估密不可分。目标评价法要求企业在制订的培训计划中，将受训人员完成培训计划后应学到的知识、技能，应改进的工作态度及行为，应达到的工作绩效标准等目标列入其中。培训课程结束后，企业应将受训者的测试成绩和实际工作表现与既定培训目标相比较，得出培训效果。作为衡量培训效果的根本依据，企业应制订出具有确切性、可检验性和可衡量性的培训目标。
目标评价法操作成功的关键在于确定培训目标。企业通常有两种方法确定培训目标：一是任务分析法。企业的培训部门可以设计出任务分析表，详细列明有关工作任务和工作技能信息，包括主要子任务、各任务的频率和绩效标准、完成任务所必需的知识和技能等等。第二种方法是绩效分析法。这种方法必须与绩效考核相结合，确定标准绩效。
绩效评价
绩效评价法是由绩效分析法衍生而来的。它主要被用于评估受训者行为的改善和绩效的提高。绩效评价法要求企业建立系统而完整的绩效考核体系。在这个体系中，要有受训者培训前的绩效记录。在培训结束3个月或半年后，对受训者再进行绩效考核时，只有对照以前的绩效记录，企业才能明确地看出培训效果。
绩效考核一般包括目标考核和过程考核。目标考核是绩效考核的核心。目标可以分为定量目标和定性目标。培训经理在选取目标时，应注意选取能体现岗位职责的指标——目标达到了，基本上就履行了岗位职责。
过程考核是绩效考核的另一个重要内容。过程是绩效的保证，没有好的过程就不可能有好的结果。过程考核能反映员工的工作现状，它通常包括考勤、服务态度、工作饱满程度等指标。将目标考核与过程考核结合起来，就能够反应一个岗位的绩效。
关键人物评价
所谓的关键人物(Key
People)是指与受训者在工作上接触较为密切的人，可以是他的上级、同事，也可以是他的下级或者顾客等。有研究发现，在这些关键人物中，同级最熟悉受训者的工作状况，因此，可采用同级评价法，向受训者的同级了解其培训后的改变。这样的调查通常很容易操作，可行性强，能够提供很多有用信息。
同其他培训效果评估方法一样，同级评价法也有缺陷，尽管同级间相互很了解，但由于存在竞争，有时会导致评估结果失真。而让上级来评估培训效果同样避免不了局限性，因为有的上级不太了解全面情况，或者会主观臆断。因此，学者设计了一种360度的评价法——由上级、下级、顾客、同事，甚至培训管理者等从不同角度来评估受训者的变化。这种方法对了解工作态度或受训者培训后行为的改变比较有效。
测试比较
无论是国内还是国外的学者，都将员工通过培训学到的知识、原理和技能作为企业培训的效果。测试比较法是衡量员工知识掌握程度的有效方法。实践中，企业会经常采用测试法评估培训效果，但效果并不理想，原因在于，没有加入任何参照物，只是进行简单的测试。而有效的测试法应该是具有对比性的测试比较评价法。
测试比较评价法有多种不同方案。其中，事前、事后测试法，主要是在参加培训前后，对受训者分别进行内容相同或相近的测试。这样可以体现出被测者受训前后的差别。但这也不乏缺陷——不能体现参加培训与未参加培训的员工间的差别。为克服这一缺点，企业可以将参加培训的员工组成培训组，另外再挑选一组与培训组素质相近、未参见培训的员工组成对照组，分别对这两组员工进行测试。

E. 如何进行培训后行为和绩效的评估

通常来讲，培训效果的评估在业界有这样几种理论与方式:
首先, 其基本的理论基础以4级评估法为核心基础. 即: 现场感受与理念冲击效果; 知识信息记忆与持久性; 行为转变; 对实际工作的提升与应用. 举几个例子: 以当今著名的培训师余世维为例, 其课程感染力与理念冲击力强, 但停留在效果评估的第一阶段, 对于具体知识要点记忆, 实际行为改进, 实际应用的帮助都有局限性. 这在以解决实际工作问题的现今企业来讲是典型的本末反置. 改进的方式应增加后续更进措施,使理念冲击转化为知识, 技能直到实际工作运用. (篇幅问题,关于如何后续问题, 在此打住.)
几种常见的评估模式:
1- 培训评估表: 培训评估表的设计目前大多建立在对课堂感受的评估上. (如对老师的评价, 培训的感受, 场地, 甚至食物的评价)
2- 知识型考试与网络答题: 很多企业使用电子测评, 以类似考试的模式测验学员对培训的理解程度. (如项目管理, 问题解决与分析等课程,产品知识更是如此, 都可以如此进行.)
3- 模拟练习与测评中心: 对于以技能为核心的培训,多采用模拟方式进行. 如沟通技巧,销售技巧, 谈判, 简报技巧等, 辅导技巧...光听不练的培训不行, 练而不打的培训也不行. 角色扮演的程度与测评中心相比其实战效果大打折扣. (测评中心: 为系列的以行为转变目标达成而设计的一组实战模拟,包含案例, 演练, 分析, 等系列活动构成. 由于现场布置多以个人为单位,以隐蔽录像监控, 实际压力远高于角色扮演,因此可以实际了解学员技能的掌握. 通常进行两次以上,中间间隔3到6个月以对比观察技能提升)
4-实际应用/工作流程/工具/效果固化: 要求学员结合工作实际,将培训内容转化成工作步骤,流程与方法. 在合理时间间隔后,组织评估. 常见于时间管理, 管理技巧, 等课程中.
5-项目操作量化培训效果对业务/工作的影响: 为学员设订项目及项目小组, 在规定时间内完成, 项目多建议是公司真实的工作挑战.学员运用培训所学开展项目. 这种方法理论上完美,在实际操作中容易流于形式. 需要培训人员在组织中有很好的组织能力.
6-组织能力测评: 这是OD理论中常涉及的部分. 即采用评估工具如:胜任力能力模型评估等, 对比评估的前与后的差来得出培训效果. (评价: 理念科学,实践不科学. 学院派的经典爱好)
7-ROI评估模式: 将培训结果与实际回报结合. 这方面内容比较复杂. (人为的复杂.实际理念很简单,来自财务式思维). 评价: 理论意义大于实践.
培训评估从实质上是培训应用与转化. 评估一词容易让培训人员钻进理论式的抽象思考而进入死胡同. 建议把重点放在用与转化而不是评与估上.

F. 如何对企业培训效果进行评估

简单点说：1、问卷调查，就是对受训人员发放调查表，了解培训老师的讲课水回平、受欢迎程度、答培训内容是否满足需求、受训后的感受和受训人的建议。
2、考试与实际操作检验，通过考试与实际检验，确定受训人员对培训内容的理解和掌握程度。
3、观察法，对受训人员在实际工作中行为的变化进行关注，以了解受训人员通过培训对实际工作产生好的、积极的影响。
4、业绩总结，受训人员在实际工作中表现出来的业绩效果的大小、多少来评估培训效果。

G. 如何进行有效的培训效果评估

如何评估培训效果
培训评估的目的在于：
1．培训是否起到作用了？无论对培训的组织部门还是业务部门经理，投资培训的决策层都应该明确回答这个问题。否则，就会产生盲目投资的行为，不利于企业的发展。也不利于培训负责人组织下一个培训项目的立项和审批。
2．另一个主要原因是，作为培训负责部门应全面掌握并控制培训的质量，对不合格的培训，应该及时找到失误的地方进行纠正。同时总结工作中成功的亮点，本着不断改进培训质量的原则，把培训工作越办越好。
3．对参加者的知识、技能、态度的接受与更新能力，综合素质与潜在发展能力的评价。
参与评估的学员和经理等应以对自己、对同事、对教员、对企业负责任的态度，正确认识评估的重要性，客观地、实事求是地进行评估。
但不一定在所有的培训结束后，都要进行评估。我们认为主要应针对下列情况进行评估：
1．新开发的课程。应着重于培训需求、课程设计、应用效果等方面。
2．新教员的课程。应着重于教学方法、质量等综合能力方面。
3．新的培训方式。应着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果等方面。
4．外请培训公司进行的培训。应着重于课程设计、成本核算、应用效果等方面。
5．出现问题和投诉的培训。针对投诉的问题。
另外在进行评估前，还应综合考虑下面几个问题：
1．从时间和工作负荷量上考虑是否值得进行评估？
2．评估的目的是什么？
3．重点对培训的哪些方面进行评估？
4．谁将主持和参与评估？
5．如何获得、收集、分析评估的数据和意见？
6．以什么方式呈报评估结果？
在决定对培训进行评估后，评估工作在培训进行中就可以开始了。这时候采取的方法主要是培训机构的质量控制部门或有关部门管理人员亲临课堂听课，现场观察学员的反应、培训场所的气氛和培训师的讲解组织水平。虽然这样可以获得一手材料和信息，但因培训还未结束，除非特别要注意的重大培训项目，为获得完整数据，一般在培训结束后才开始进行评估。
评估内容主要包括对培训课程本身的评估和对培训效果的评估。按评估的时间分有培训结束时进行的评估和受训者回到工作中一段时间的评估。评估的方式有评估调查表填写，评估访谈，案例研究等。
最后要说明的是，评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。针对评估结果，重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪，而不是评过就完事了。

H. 企业培训效果评估怎么做

评估前：设定评估的目标，做好培训前的评估。根据威斯康辛大学教授柯克帕特里克提出柯氏四级评估模式，我们可以从四个层次进行评估。1、反应层评估：在培训结束时，评估学员对培训的满意程度；2、学习层评估：在培训结束后，评估学员在知识，技能，态度等方面的学习获得程度；3、行为层评估：培训结束后，评估学员对培训知识、技能的运用程度；4、结果层评估：培训结束后，从部门和组织的层面，评估因培训而带来的组织上的改变效果。
如果题主准备帮企业做培训的话，可以看相关的案例，中大咨询的官网上就有不少，可以参考一下。

I. 企业培训的结果评估

企业培训绩效是有承诺的，并相信所有的课程规划应包括对结果不断的衡量与评估。这样的衡量提供一个良好的回馈机制，告诉我们什么是有效的，什么还有待改进。如果没有经过有效的衡量，我们与顾客将无法确定努力到什么阶段才算是成功，也将失去继续转化、扩张、修正或总结一个计划的基础。我们与顾客一同建立相关的评量系统，以有效掌握计划的结果与影响。
360度回馈程序 - 个有架构的过程，让参与者可以从他们的同侪、下属、上司，以及内部或外部的客户与供给者，收到各种不同的回馈意见。这是一种非常有效的方法，评量人们在职场上的表现。
员工态度及文化调查 - 在研习会后持续地进行调查，并与会前的结果做比较，确认并量化所欲改变及进步的范围。
计划监控- 个人对行动计划周期性的报告进度，可以让组织确认每个人是否照自己所定的目标与承诺循序渐进。可以设计一张计划「纪录卡」来量化这些结果。 企业培训评估是对企业培训工作的绩效衡量过程，建立培训评估体系主要有三个目的：
一、决策 利用评估结果改变一个培训项目及其参与者和培训人员的地位（例如，继续扩大或缩小一个项目的规模，或是重新安排一名培训师）。
二、改进 为培训人员或培训参与者提供培训结果，从而使培训项目对参与者产生积极的影响，或是改进他们需要遵守的程序（例如，阐明改进客户服务技巧的必要性）。
三、营销通过评估鼓励一个新的组织引进培训项目，寻求高层管理者的支持或是鼓励潜在的参与者参与到培训项目当中来。 科学、有效的培训评估体系需要遵循四个基本原则：
一、目标性原则 目标性原则是决定并保证评估活动正确取向的准则。要保证这一正确取向，就要求参与评估的人员牢记培训目的和评估的基本要求，不要把全员参与、气氛热烈、领导重视、投资量大、教员名气大、报纸宣传等作为培训成功的标准。这些表面的形式与培训评估的目的与要求是完全相悖的。
二、实用性原则 实用性原则是指评估要易于培训参与者接受，评估所需费用和时间要比较合理，方法要操作简便，要有利于降低成本，评估要注重实效。
三、连续性原则 连续性原则是指培训评估是一项长期的、连续的工作，只有这样，评估才能真正发挥作用，给予管理者、受训者、教师以持续的动力和压力。
四、客观性原则 客观性原则是指评估人员在进行培训评估时，要坚持实事求是、客观公正的态度，真实地反映出培训的客观效果。只有客观、公正的培训评估，才能推动培训计划的有效开展和组织目标的实现。 在确定了培训项目的目的之后，下一个步骤就是制定相应的尺度或衡量标准，以检验培训项目的目的是否得以实现。
对于一个特定的培训目的，我们可以利用多种标准衡量其实现情况。
选择一种适当的评估标准，实际上是一个权衡检验标准的适用性与培训目的在时间、资金和可行性等方面是否客观实际的过程。在制定培训标准的时候可以参照科克帕特里克模型。
企业在进行评估时，一般是在培训后三个月或一年内进行。间隔时间太短，学员可能还未完全熟练掌握，难以反映出培训的切实效果；而间隔时间太长，则会因多个因素的影响增强，难以测评培训的真实影响。在操作上我们采用绩效考核、调查问卷、民主测评等方式进行。
对待不同的员工，评估的侧重点也有所不同。
企业基层员工评估：侧重其本人的表现。比如培训后完成工作质量有无特别提高、工作技巧有无显著提升、绩效有无提高，人员的出勤、工作积极性有无改进等。
企业管理人员评估：侧重整个团队的表现。管理者作为团队的领军人物，他的能力态度改变会在团队中体现出来，如团队人员的精神风貌、团队的工作效率、团队的业绩情况。通过考察团队的表现，就能反映出受训者对培训内容的掌握情况