㈠ 如何培训好公司管理层的人员培训
一个企业中，总数诸多的中层管理人员是公司运作的砥柱中流，可是一般而言，企业对她们的学习培训并不是充足。事实上假如只是从塑造能应用的中层管理人员这一目地来看，通常会导致中层管理人员和公司所真实规定的优秀人才彻底错位，由于她们仅仅单纯性凭高层管理者的含意展现出的“很聪明和啥事都肯做的中层管理人员”。
这类念头假如拓展到全部公司的人事管理上，就会使机构里的每一组员，仅仅墨守陈规地进行领导的指令而没什么转变。尽管领导干部高效率会提升，殊不知其欠缺分辨及思索的能力，最后也终将变成阻拦企业发展的拦路虎。
实际上对中层管理人员提升学习培训的目地与好处有三：训炼中层管理人员变成做事能力较强的人。因而务必给与中层管理人员具体学习培训的机遇，另外还要训炼中层管理人员变成一个做事当心的人。工作中用心并不是代表中层管理人员对全部工作中情况十分掌握。
殊不知有的企业高层管理者通常觉得用心就代表对工作中掌握，因此一心种植工作中用心的中层管理人员，却不知道用心的心态仅仅表象，事实上，他将会对全部工作中概述全然不知。因而以便掌握中层管理人员对工作中的了解有是多少，就务必常常了解中层管理人员工作中的目地为什么?及其基础知识是不是一目了然?由于即使有长期的工作经历，谁也没法彻底掌握真实的工作职责，更何况每个人常有可塑性，非常少明确提出工作方面的疑惑。
训炼中层管理人员变成公司真实的砥柱中流。虽然商业界不断大喊文化教育优秀人才的标语，殊不知真实承担责任，肯为训炼中层管理人员而做长期性方案的企业高层管理者，却少见。虽然有一部分企业早已把训炼中层管理人员变成高层次人才做为公司的关键战略方针，可是并没有真实去推行。对于要培养高层次人才，从其就任的第一天，就应当刚开始推行。
产生机构内部的与众不同文化艺术，即公司文化。借此机会能够加强中层管理人员的团队意识及其相互之间的相互依赖，而且能够保持在机构内部的相处标准的文化教育。殊不知因为这类学习培训实际操作起来比较艰难，因此许多高层管理者常常运用外界能量做结合文化教育或者简易地喊喊标语，由于这类文化教育大多数是依靠行政部门行政部门的能量在开展，因此通常对中层的能力提高奏效微乎其微。
要做到培训好公司管理层的人员培训的话建议去可看看陈列共和的课程。
关键的是公司高层管理者充分发挥本身的能量，使自身领导干部的机构产生出色的公司文化。对刚就任或对这类文化教育方法不太掌握的高层管理者来讲，假如要想超过这一目地，就务必丰富本质修养，它是一个取得成功管理者的必要条件。
㈡ 如何制定员工培训管理办法
转载以下资料供参考，如有具体问题再进行探讨。
员工培训制度
一、员工训练的基本原则
所谓安排新进员工的人事及教育，也就是安排新进员工接受训练并分配到各工作部门。教育训练不只是以集合授课的方式举办，同时也要教导新进员工训练一些非常基本的概念。
然后，在分配的工作部门中，由第一线的管理者、监督者来负责OJT(onthejobtraining＝工作场所教育)。
但是对工作忙碌的第一线管理者或监督者来说，要全身心地教导新进员工是不可能的。事实上，这种教导的责任大多是交给和新进员工一起工作的资深同仁们。
但是在将教育指导新进员工的责任交给资深员工之前，必须先教导资深员工教育新进员工的方法。
这并不是光指那些可以直接教育、指导新进员工的旧有员工，对其他人也是一样。
因为新进员工会学习前辈们的各种处事方法。所以在新进员工尚未上班之前就必须将旧有员工训练成为新进员工的榜样。
□旧员工的检查
训练旧员工之前，首先要对员工的能力和素质做一次总检查。也就是说，对旧员工的能力、素质等不足之处，一项一项检查总结。换句话说，训练之前要先找到教育的重点(必要点)。检查的方法可依照下列几点来做。
1．首先分为能力和人际关系
对于旧员工的能力、素质和人际关系等大致上进行分类，再从各项分类仔细地去检查。
2．再细分为知识、技术、态度三方面
只将能力、素质分为工作和人际关系两项是不够的，必须再做进一步详细地分类。也就是将能力、素质再分为知识、技术、态度三部分。因为能力是知识、技术、态度等综合表现出来的一种力量，因此将能力、素质分为知识、技术、态度三方面是最合理不过的了。
3．将知识不足的部分列出来
既然分为知识、技术、态度三个方面，就必须将各方面欠缺的部分列举出来。
首先关于知识方面，这方面必须分为工作上必要的知识和在人际关系上必须的知识两种。特别是在工作上必要的知识，一定要实事求是地总结，才能明确地知道教育的需求内容。
4．技术的熟练度
这里所指的技术就是指工作的技巧。知识是用头脑去记的东西，但技术却必须以知识为基础，而由亲身体验去积累的东西。并且，这可以说是一种工作熟练的程度。
在上述的定义下，关于技巧上的一切问题也是非常重要的。
5．态度的总结
无论知识、技术多么的优良，若是工作态度不好，人际关系有许多问题的人就不能算是优秀的商业人才。人际关系若有问题就是致命伤，因此关于这点一定要好好的检查，并且改正过来。
□工作方面的训练
检查完旧员工的能力、素质之后，就必须针对每一种教育的需要进行再教育。关于教育的内容会有许多的不同，必须先从旧员工中最常见的缺点开始训练。接下来让我们从各种角度来检查。
1．对工作部门整体性的工作内容理解不足
有不少已经工作三四年的员工，无法理解自己的工作部分的整体观。也就是说，这些人只处理上级交给他做的事，完全不了解整个工作部门的工作系统、流程等。
这种旧员工可以说没有长远的眼光，不足以成为新进员工的榜样。这种员工迟早会成为坏榜样，因此要早一点再训练他们。
2．忘了基本方法，我行我素
忠实地依照基本方法进行工作是重要的。忘了基本做法，任意地照自己的方法去进行的话就容易引起失误或导致失败。
但是，工作几年后，忘了基本做法而照自己的方法去做的事例越来越多。因此如果新进员工一开始就碰到不照基本方法来做事的旧员工的话，事态将会变得更严重。
所以如果发现不依照基本方法做事的旧员工的话，要立即指正，让他使用基本方法来做事。
3．对改善工作的努力不够
也有许多员工，虽然就职好几年了，但是除了上司或领导人所指示的工作外，其他什么事情都不做。他们常说：“照着指示做，总可以吧！”而不愿意多投入。若旧员工有此状况就必须立即纠正他，同时计划如何改善其工作。
特别值得注意的是，对改善工作的能力就是决定有没有业务实行能力的因素，所以必须检查旧员工对改善工作的努力，并且如果有这种情况时必须好好指导这些人如何改善工作的方法。
4．时间管理不彻底
工作就是和时间的战争。也就是工作一定要在规定的期间(期限、deadline)之内完成，这是工作的准则。但是，也有不少旧员工没有什么时间观念。这种人就无法有效地利用时间，这样的员工也决不是新进员工学习的对象。
所以必须下功夫教会这种旧员工工作的方法，彻底改善他们对时间管理的能力。
□人际关系方面的训练
人际关系是做人处事的基本，如果人际关系良好的话可以使工作绩效事半功倍，因此要有好的工作表现，人际关系对每个人都是非常重要的。
1．业务员基本的条件
为了维持团体的和谐，工作场所人际关系的圆满，有些基本礼节是一定要遵守的。
这就是所谓的业务员的基本礼节，在新进员工进来之前，一定要先检查每位旧员工是否已经记住最基本的礼节，并且确实遵守着，如果有尚未确实记住并遵守的旧员工的话就必须加以教育、指导。特别对被认为已经破坏公司规矩的人要尽早再教育。
2．合作、协调的能力
合作、协调是在团体中工作最重要的问题，如果不能主动积极地帮助别人或与周围的人合作、协调的话，就无法顺利达到公司的目标。
因此，上级、领导人必须注意自己的属下是否有合作、协调的能力。对缺乏协调性的员工，为了维持团体绩效就必须让他了解在团体中每位成员之间能协调的重要性，一定要使他真正地了解并改正过来。
如果发现在合作、协调上发生了问题的话，就必须立即分析双方的原因并尽快地恢复，有效地合作、协调。
3．对上司态度要有礼
有些年轻人不知道长幼有序的道理，所以常常不将上司当做上司。也就是说，不懂得尊敬上司，用对待同事一样的态度对待上司，这是很不应该的。
如果旧员工有不将上司当做上司的态度的话，当然新进员工也会跟着学，因此，旧员工对上司的态度必须随时注意并加以指导。
4．同事之间的态度问题
公司同事和学校同学或一般朋友不一样，同事是以工作为目的集合在一起的公司成员。当然，人与人之间的关系也和同学、朋友的关系不一样，这一点很少人去理解、认识，因此与同事之间的态度应该常常提出来检查，如果有不好的地方就要指出来，立刻改进。
□指导新进员工方法的训练
新进员工分配到工作部门之后，有关实际的工作内容的指导大都由同部门的旧员工来执行。因此，在新进员工进来之前，就必须先训练旧员工如何去指导新员工。
这里要提出几点旧员工在指导新进员工时必须注意的重点：
1．首先要了解最近年轻人的特质、特征
首先要教旧员工如何去发现现代年轻人的特质、特征。大致可举出下列特质：(1)以自我为中心；(2)较不认同所谓的权威；(3)没有指示就不会有行动；(4)没有义务(责任)意识，权利意识则很强；(5)注重休闲活动甚于重视工作。应该好好理解这种特质、特征、即时加以指导使他们能够改正。
2．教育内容
旧员工指导新进员工时，清楚的教育内容是第二个重要因素。例如：要教新进员工一些工作内容时，千万不可毫无头绪，不知道教些什么。
因此，希望教给新进员工的东西，要先整理归类，将教育的项目一条一条明确地列举出来。如果可能的话，将所要教育的项目，以文字的方式纪录并送交上司或负责人过目。如果能够这么做的话，旧员工就不会漏掉任何重要的部分，确实地教育新进员工了。
3．教育方式
确定教导内容之后接着就是教育方法了，也就是如何指导教育的方法(Howto)。例如，自己先示范表演一次并说明工作内容，再由新进员工亲手去做，若有做不好的地方再加以指正，依顺序来教育。关于教育的顺序和方法，只要达到教育的效果即可。
当然随着教育内容的不同，教育的方法也会有所改变。必须清楚地指示每个教育项目的教育方法。无论如何，新进员工如果不能很清楚、很正确地学习知识、技术的话，就是教育的方法不好，必须调整。
4．教育、指导的技巧
教育、指导是有技巧的。例如，集体教育时可以分为讲授法和分组讨论法等方法。旧员工教新进员工一般都是一对一的个别指导法，这种个别指导法也有些技巧。虽然有技巧，但如果没有认真去教的话，也不能提高教育、指导的效果。个别指导的技巧有：(1)说明法，(2)说服法，(3)问题解答法，(4)辅导法，(5)作业挑战法等主要的技巧。要利用这些方法达到教育的效果。
因此必须让旧员工知道什么是教育的方法，这种教育方法适用于什么样的对象，各种方法的优点和缺点以及如何具体地运用。所以必须将各种教育方法运用在实际的操练上才是最重要的。
二、培训准备工作要点
□教学计划的重要性
授课之前作好教学计划的话，会有下列的优点。
1．对授课内容具有自信
讲师的自信心影响教学的成功与失败。而制作教学计划的过程，教学内容或实例引用的检查，资料的收集等过程都会使自信更加强。
2．在预定的时间内达到教育的目的
考虑内容和重点的组成，减少多余和不相关的话题，明确地强调重点，使听讲者接收到强而有力的内容。
3．控制授课时间
内容和实例引用可以分开来，以实例引用来调整时间。
4．可以应用在各种对象上
做成一次教学计划后，以后的授课也可以再使用，实例引用略做改变的话，也可以应用在别的授课上。
5．有利于讲师的自我启发
制作教学计划时，必须有充分的准备，对内容的融汇贯通将有利于讲师的自我启发。并且借着对教材优缺点的检查，可以发现下一次的启发目标。
□各部门主管担任的讲课题目
教学计划可分为个人用和定型(指南)的计划两种，由讲师自己作成的计划属于个人用的教学计划。
接下来以新进员工的教育为例来介绍部门主管的讲义内容，这个内容是由担任的讲师自己制作的教学计划。
1．高级干部：致欢迎词、公司历史及概要、公司的方针和理想、同学中的地位、经营思想等。
2．总务经理：公司的组织、人事管理及各项规定、就职规则、资历和薪水、劳资关系、就职合同。
3．业务经理：公司的经营活动、经营网路、商品构成、业务员心得、销售技术。
4．生产经理：公司的生产管理、研究开发体制、关于质量管理、生产部门的概要。
5．教育部主管：职业礼仪、待客礼节、电话礼貌、人际关系、公司活动心得、各种手续、命令报告、电脑技术等。
□教学计划的制作顺序
决定担任讲师之后，接着就要以下列的基本顺序来制作教学计划。
1．确定讲义目的：
确定课程整体的评鉴和重要性，明确地制定教学中心和教学目的。
2．决定授课题目(教学名称)：
题目最好能清楚明白并具有弹性。例如以“公司的生产管理”代替“生产管理体制的概要”。
3．检查教材内容：
要例举能包含教材全部的内容，并将重点项目列举出来。内容要以听讲者能够接受的程度为准，稍微简单一点比较好。
4．决定教学方法：
以教材为主进行还是以边教边讨论的方式进行。
5．选定教材和辅助工具：
为了提高教育效果，使用辅助工具和教材是必要的。在这个阶段就必须决定要使用幻灯片或录放影机。
6．设计进行方式：
这是整个教学计划的重心，所以必须多花一些时间来讨论。
7．时间的分配：
完成所有程序之后，最后就是计算分配时间。使整个课程能很顺利地进行，最好在课程结束前5分钟做总结，使时间不会显得太紧或过多。
□教学计划书的写法
范围和每个项目都决定之后，最后就是添入教学计划书中，可以将这计划书当做是讲义的笔记。其写法如下。
1．项目栏里写上讲座名称，训练名栏里写上新进员工教育，或女性员工教育等名称。
2．时间栏里写上所需要的时间，形式栏里写上授课或讨论，或是事例研究等形式。
3．强调点栏里写上这次讲义中所强调的几点。
4．内容按照每个要点、项目(细项)分类记入左边的栏里，中间栏写上说明。项目前面的数字是所需要的时间，和下一个项目之间要空一行。
5．要强调的地方划红线。
6．每个项目的事例写在右边空栏里。讲课时间多出来时可利用这些事例来控制时间。
□讲义资料的整理
完成教育计划的同时也要开始整理讲义资料。整理资料有一些原则，为了提高教学效果，希望能照此原则来整理。
1．资料的种类
资料分类的方法：有按照目的来区分，也有用颜色来区分的，目的是为了更容易区别。
(1)整理资料
又称为作业资料。通常所谓的资料就是指整理资料，就是将讲义的要点或补充说明经过整理写出来的资料。又可分为写上所有讲义内容和只写重点的资料两种。
(2)课题资料
又称作业资料。是假设性案例或思考问题的资料，在授课途中发给大家，当作习题。
(3)资讯资料
又称情报资料。靠讲课无法完全说明的内容或专门用语的解说资料，用来补充讲课的不足，所以多在事前分发。
(4)摘要
所谓摘要就是只记下讲义的项目名称的资料。不写具体的内容，项目和项目之间可以记录讲义内容，可以当做笔记簿兼资料。摘要也有资料之外的讲义目录的意思。
2．讲义资料制作的原则
资料的制作与活用要根据以下的原则。
(1)在教学中使用呢？还是教学后当参考资料呢？按照使用方法来决定内容的量与组合。
(2)教学中使用的资料最好是整理成一页。
(3)在上面写上标题或项目名。以40～100字左右的短文来作说明。
(4)分项目来写，越简洁越好。
(5)资料不要在事前全部一次分发，说明的时候才分发。
(6)附上装订夹，使大家便于保管。
三、新进员工指导方法
□如何使新进人员有宾至如归的感受
当新进人员开始从事于新工作时，成功与失败往往决定其受雇的最初数小时或数天中。而在这开始的期间内，也最易于形成好或坏的印象。
新工作与新上司亦与新进雇员一样地受到考验，由于那工作需要他，不然他就不会被雇用，所以主管人员成功地给予新进雇用人员一个好的印象，亦如新进人员要给予主管人员好印象同样的重要。
□新进人员面临的问题
1．陌生的脸孔环绕着他。
2．对新工作是否有能力做好而感到不安。
3．对于新工作的意外事件感到胆怯。
4．不熟悉的噪音使他分心。
5．对新工作有力不从心的感觉。
6．不熟悉公司法令规章。
7．对新工作环境陌生。
8．他不知道所遇的上司属那一类型。
9．害怕新工作将来的困难很大。
□友善的欢迎
主管人员去接待新进雇用人员时，要有诚挚友善的态度。
使他感到你很高兴他加入你的单位工作，告诉他你的确是欢迎他的，与他握手，对他的姓名表示有兴趣并记在脑海中，要微笑着去欢迎他。
给新进人员以友善的欢迎是很简单的课题，但却常常为主管人员所疏忽。
□介绍同事及环境
新进人员对环境感到陌生，但如把他介绍与同事们认识时，这种陌生感很快就会消失。
当我们置身于未经介绍的人群中时，大家都将是如何的窘困，而新进人员同样地也感到尴尬，不过，如把他介绍给同事们认识，这个窘困就被消除了。
友善地将公司环境介绍给新同事，使他消除对环境的陌生感，可协助其更快地进入状态。
□使新进人员对工作满意
最好能在刚开始时就使新进人员对工作表示称心。
这并不是说，故意使新进人员对新工作过分主观，但无论如何要使他对新工作有良好的印象。
回忆一些当你自己是新进人员时的经验，回忆你自己最初的印象，记忆那时你是如何的感觉，然后推己及人，以你的感觉为经验，在新进人员参加你单位工作时去鼓励和帮助他们。
□与新进人员做朋友
以诚挚及协助的方式对待新员工，可使其克服许多工作之初的不适应与困难，如此可降低因不适应环境而造成的离职率。
□详细说明公司政策和法规
新进人员常常因对公司的政策与法规不明了，而造成一些不必要的烦恼及错误，所以新进人员报到之初，为使他感到愉快使其有宾至如归的感觉，第一件必须做的事，就是让他明白与他有关的公司各种政策及规章，然后，他将知道公司对他的期望是什么，以及他可以对公司贡献些什么。
□以下政策需仔细说明
1．发薪方法。
2．升迁政策。
3．安全法规。
4．休假规章。
5．员工福利措施。
6．工作时间及轮值规则。
7．旷工处分办法。
8．冤屈申诉的程序。
9．劳资协议。
10．解雇的规定。
11．在职雇员行为准则。
上述政策务必于开始时，即利用机会向新员工加以解释。
□如何解释公司政策
对新进人员解释有关公司政策及规章时，必须使他认为对他们是公平的一种态度。假如主管人员对新进人员解释规章，使他们认为规章的存在处处在威胁着他们时，那他对他的新工作必不会有好的印象。
所有公司的政策及规章都有其制定的理由，主管人员应将这些理由清楚地告诉他们。
假如把公司的政策及规章制定的理由一开始就详细地告诉了新进人员，他将非常高兴而且承认他们的公正与其重要性。除非让他知道制定政策的理由，否则他势必会破坏规章，同时对政策也将表示不支持。
新进人员有权利知道公司的每一项政策及规章制定的理由，因为当一个新进人员在参加一项新工作时，他是着手与公司建立合作的关系，因此愈是明白那些理由，则彼此间的合作是愈密切。
去向新进人员坦诚及周到地说明公司政策及其制订的理由，是主管人员的责任，这是建立劳资彼此谅解的第一个步骤。
□给予安全训练
1．配合新进人员的工作性质与工作环境，提供其安全指导原则，可避免意外伤害的发生。安全训练的内容是：
(1)工作中可能发生的意外事件。
(2)各种事件的处理原则与步骤。
(3)仔细介绍安全常识。
(4)经由测试，检查人员对“安全”的了解程度。
2．有效的安全训练可达到以下目标：
(1)新进人员感到他的福利方面，已有肯定的保证。
(2)建立善意与合作的基础。
(3)可防止在工作上的浪费，以免造成意外事件。
(4)人员可免于时间损失，而增加其工作能力。
(5)可减少人员损害补偿费及医药服务费用的支出。
(6)对建立公司信誉极有帮助。
□解释给薪计划
新进人员极欲知道下列问题：
1．何时发放薪金。
2．上下班时间。
3．何时加班，加班工作能赚多少钱?
4．发放薪金时，希望知道在保险、公共安全等不同的项目上已扣除多少？
5．额外的红利如何。
6．薪水调整情况如何。
7．薪金在何处领取。
8．如何才能增加工资所得。
9．人事部门负责处理的事务为何。
10．休假、请假的规定。
因此把公司给薪制度详细地告诉新进人员，可提高员工士气，增强进取心，同时亦可避免莫须有的误会。
□升迁计划说明
几乎不可能有人会满足最初工作或原来职务而不思上进的。所以工作上晋升的机会对新进人员而言是十分重要的，也务必于人员初进公司时即加以说明。但切记不作任何肯定的承诺，以免将来所雇用人员不适任时，而导致承诺不能兑现的困扰。以下是适当的说明内容：
1．对新进人员解释，单位内同事们已有些什么成就，同时他们遵循些什么方法在做。
2．很坦白的告诉他，晋升是根据工作表现而定的。
3．使他了解，若要有能力处理较难的工作，必须先有充分的准备功夫。
4．提供一些建议，若要获得升迁的机会，必须做哪些准备。
5．很清楚地说明，晋升并不能由偏袒或徇私员而获得。
6.升迁之门对好员工是永远开着的。
㈢ 管理人员应该如何做好员工培训
你以培训为目的来做培训，自然会做不好的，因为那些就像完成任务一样：培训完就算了，也许有人会知道这事，但没有人想改变自己的行为，最终还是走回了老路子：用旧的方法来开展新的工作，依然低效，然后培训听完就算了。
你永远不会知道发生什么问题，除非你亲自切入到业务中去！
很多上司喜欢听下属汇报，听完他们汇报完后，以为自己掌握了全局，实质不然，下属为了在绩效上拿满分，会有目的性地汇报他的工作，以达到一个绩效满分的目的。除非你通过连环不断的提问下属，并且经过自己的私下验证，你才会得到事实的真实面目。所以我提倡的就是要到业务中去，到现场去发现问题，思考问题，分析多方面的原因，去寻找问题的根源所在。我们可以从以下维度去思考：
业务运转的效率怎样？业务规模化后出现的大并发状况时，我们的团队有没有应急的方案去处理？服务的质量有没有下降？在公司内部的消耗，怎样才能维持在一个合理的水平？站在顾客需求满足的角度看，我们现在做的业务事情，有没有可提升的空间？客户对我们哪一块不满意？这里面还有没有可以钻的漏洞导致公司在白白浪费钱的？怎样提升转化率？在我们现在的流程里面，有没有一些客户并没有覆盖到？他们的“特殊”需求为什么不在我们现在设置的服务流程里？是因为业务形态不一样导致的吗？我们对于这类型的客户，要不要去争取？不争取的话，下一轮的利润增长点在哪里？如果要去争取，我们需要做一些什么样的转变，包括我们要申请什么样的资源下来去做抢占这市场份额？
结合自己所调查的+下属所汇报的信息，我们的上司还有什么战略布局吗？我们要与上司作沟通，咨询上司是否有新的业务方向的变化，我们要往哪个方向走，针对这个方向与你自己调查到的一手信息，你要做一些什么样的改革措施？整盘方案是怎样的？哪个环节最紧急且重要去入手改变？为了让下属改变他们的想法与行为，你打算做什么样的培训？
记住，我们做的培养要以行为为导向，成人的学习模式不是知道就是学习，而是把知道的落实在日常的工作行为当中，才能算是培训有效性，否则，听听就算了就是一切空谈：要么你的培训落不了地，不接地气；要么你的员工就没当一回事，敷衍一下你就算了，而你也没有建立在团队内执行的文化，没有改变，怎样算是培训有效果呢？只能说你课讲得不错，但产生的效果一般。
针对性的培训是第一步，配套的落地监督机制是第二步，给员工改变后的行为作出反馈是第三步，让员工的行为重新固化下来是第四步。
切入业务你只发现了问题与对策的解决方案，从而在开始你的业务培训——从认知上提醒他们为什么这样做，做了的好处是什么，以及这样做都有哪些图径与方法，这样做能给他带来什么样的效率提升，与此同时，你应该把整个流程都修改一遍，目的就是怎样设立员工的行为是有在发生改变的？无论你是用系统、第三方监督、还是自己抽查、通过鼓励或惩罚制度来做辅助，你的目的无非就一个：让员工的行为往培训所提到的要点去改变，与此同时，你还要观察员工的行为以及产生的效果，在他们还不适应新行为、无限个想变回老样子的行为时，你应该给他们提出行动反馈，因为不可能都一步做到位，只能是每做一次就好一点，慢慢地做到最优，让员工在新的工作行为中找到被肯定与成就感，更重要的是领导你在帮助他一起做改变，而不是他自己能改就改，改变不了就得辞职。
最后就是新行为出来后就把它们日常化，争取能拿出团队结果来说话，这时如果业绩上去了，那么你们团队不就是优秀团队了吗？而带队有方的你，自然能得到赏识与升迁的机会。
最后最后，虽然企业有考核每月培训两次，但我认为不要为了拿到绩效而敷衍了事，很多时候需要你去跟领导沟通，协商整个事件怎样才能做好它，不要为了讨好上司、完成KPI然后就讲两堂培训课就算了，最终你会发现，你除了会讲课外，你不知道怎样带领团队“落地”，成为一个只会纸上谈兵的管理者。
㈣ 如何开展好岗位员工的培训管理工作
如何使员工培训工作真正发挥作用,切实提高培训的有效性和效益,从而实现企业和员工的共同发展,打造企业持续发展的竞争优势,是值得企业决策层深入思考的问题。
关键词：企业员工培训 问题 不足 建议
良好的企业员工培训工作，能够帮助员工正确的了解企业文化和企业发展方向，了解企业的经营策略，并帮助员工树立正确的工作方向，掌握企业核心价值观，进而提升员工的整体工作能力，促进企业经济效益的持续增长。
一、我国企业员工培训工作中的问题分析
目前从我国企业员工培训工作的整体来看，仍然存在一些问题和不足，主要原因在于企业对员工培训工作的不重视，造成了企业员工对培训学习缺乏积极性，企业培训教师队伍建设缺乏，企业培训重点的不突出，从而直接影响到了企业培训工作的作用和效果。
（一）培训工作条理性的缺乏
企业员工培训工作，应该具有足够的条理性和目标性，要对企业培训工作的结构和目标有一个清醒的认识，企业员工的培训工作可能不是一次达到非常满意的效果，应需循序渐进的进行，以达到培训目地。企业员工培训工作一定要围绕于企业培训目标展开，为企业的战略目标服务。但是，目前我国多数企业培训工作，缺乏这一点深刻的认识，员工培训工作缺乏条理性，连续性。结果导致员工培训工作散乱，无法达到令人满意的效果。
（二）员工缺乏对培训工作的认识
企业员工培训工作，能够帮助企业员工对企业文化和企业发展方向进行深刻的认识，帮助员工快速了解企业，帮助企业员工获取相关工作能力，企业员工培训工作，更是对员工个人能力的提升，因此，企业员工应该正确认识培训工作对员工个人发展的积极作用，积极参加并接受培训学习。但目前对于企业员工培训工作的作用，企业多数员工抱有消极的态度，缺乏对参加培训学习的热情，对培训内容不能认真的学习，导致培训知识的掌握力度不够，从而影响到了正常工作效率，对员工自身发展造成了一定的负面影响。
（三）培训教师能力问题
对于企业员工培训工作来说，建设一支优秀教师队伍，培训教师个人业务能力的高低，对培训工作的开展具有非常重要的影响。培训教师，负责将企业倡导的企业文化、业务知识和工作技能对员工进行有效的传达，以提高员工对企业的认同，提高员工的业务工作水平。但是，就目前我国多数企业培训教师来说，个人业务能力还存在一定的欠缺，必将影响到培训工作的整体效率。培训教师往往无法对培训内容进行合理的流程制定，无法建立良好的培训氛围，培训内容针对性不强，使得培训工作的实际意义受到影响，培训工作的有效性大大降低。
（四）缺乏良好的培训考核制度
企业员工培训工作结束后，企业应该对培训结果开展一定的考核工作，了解员工的学习效率和实际掌握情况，并针对反馈结果对后续培训工作进行一定的调整，以有效提高员工培训工作效率，促进企业员工整体能力的提升。但是，目前我国员工培训工作中的考核工作存在较大的问题和不足，无法正确评价员工的学习水平，无法充分了解培训工作的有效性，从而无法正确评定企业员工培训工作的作用和效果，最终影响到员工培训工作的整体质量。
二、企业员工培训工作的相关建议
企业员工培训工作对于企业的发展具有非常积极的作用，良好的员工培训工作能够帮助员工更好的掌握企业文化，把握企业发展方向，了解企业的发展需求，提高员工的整体工作水平，促进企业的快速发展。因此，我们必须要重视企业员工培训工作，优化企业培训流程，促进员工培训效果的提升。
（一） 做好员工培训课程的制定
首先，企业员工培训工作开展之前，一定要做好企业员工培训内容的制定，设置合理的培训流程，在确保良好培训课堂气氛的同时，帮助员工掌握相关培训内容，以提高员工培训工作的整体效果。企业员工培训工作一定要避免急于求成，要制定完善而详细的培训计划，如半年度员工培训计划或全年员工培训计划，或专项培训计划，分阶段的开展员工培训工作，保证员工培训工作的效果和质量。员工培训方法有很多种，其中，自学式培训法较为常用，也能够很好的提升员工的学习能力和理解能力，也能帮助企业对员工进行更为深入的了解。首先，教师将员工培训教材分发到员工手中，并帮助员工制定相应的学习计划，在舒适而优美的教学环境中开展相关知识的学习，待培训时间结束之后，教师可以邀请员工上台对所学知识进行系统性的概括，表达自己的想法和理解，之后由教师对相关描述进行补充和加强，这样能够有效提升员工的学习积极性，能够有效锻炼员工的语言表达能力，也能够帮助企业
㈤ 如何对中层管理人员培训
职业模拟培训模式
职业模拟就是假设一种特定的工作情景，由若干个受训组织或小组，代表不同的组织或个人，扮演各种特定的角色，例如总经理、财务经理、营销经理、秘书、会计、管理人员等等。他们要针对特定的条件、环境及工作任务进行分析、决策和运作。这种职业模拟培训旨在让受训者身临其境，以提高自身的适应能力和实际工作能力。近年来，在国际上出现了一种职业模拟公司。例如荷兰有家国际植物贸易公司，经营各种花卉，公司业务十分繁忙，但是他们并不真正卖花，而是专为受训者提供相应的职位模拟工作。在这家公司里，客户由秘书介绍并引进销售部，双方激烈地讨价还价并签订合同。假若存货过多，公司立即设计出特价优惠广告，供促销员外出推销。然后管理者发“红包”，发出工资单，公司也对失职员工“炒鱿鱼”等等。但是，这些运作只是模拟，公司并未卖出一盆花，资金流动只停留在纸面上，工资、奖金全是“空头支票”。它只是让受训售货员置身其中，让其在公司运作氛围中提高实际工作能力。
分级选拔培训模式
美国柏克德公司，是从事基本工程建设的大公司，该公司的员工多达3万余人，其管理人员的培训选拔具有与众不同的特色。其程序表现在以下三个步骤：其一，公司从2万多名管理人员和工程师中，根据其表现及综合素质首先选拔出5千人作为基层领导的候选人，随后要求他们自学管理知识，并且分期分批组织他们参加40小时的特定训练，再从这5千候选人中选拔出3千左右公司需要的基层领导人；其二，从这些基层管理人员中选拔出1100人参加“管理工作基础”的培训与考核，再从中选拔出600人并分别进行特定的岗位专业训练，让其担任各专业经理的职务；其三，再从这些专业经理人员中挑选出300人，经过十分严格的考核训练，以补充高层经理的需要（包括各公司的总经理、副总经理等等）。
职务轮换培训模式
职务轮换的主要目的旨在拓宽管理人员或潜在管理人员的知识面。通过各种不同岗位的职务轮换，使受训者全面掌握企业各种职能的管理知识和艺术。职务轮换的表现形式比较多，如各种主管人员之间、副职与副职之间、正职与副职之间、各种不同的管理职位之间等都可进行不定期的职务轮换。日本丰田公司每五年对各级管理人员进行一次职务轮换，调换幅度为5％左右，调换的工作目标通常是本单位相关部门。
案例评点培训管理模式
企业管理人员培训最为关键的是决策能力的培训，而案例评点培训正是提高管理人员决策艺术及其分析和解决问题的能力的有效培训模式。案例评点培训的程序有三：
一是案例的遴选。培训师选择案例要有真实性，是社会经济生活中确实存在的事例，切忌哗众取宠而虚构案例；案例还要有启迪性。启迪管理人员阐述自己的看法，分析问题并提出解决问题的手段。
二是实际角色分析案例。培训师将案例发给学员并提出问题让学员预习案例；在粗略提示中引而不发，含而不露；然后要求学员进入角色，在独立分析思考问题的基础上拿出解决问题的方案和办法；随后进行课堂发言，在交流中培训师引导发言，鼓励交锋，提倡创新，控制课堂局面。这样，既贯穿了学员的实践经验，又体现了学员思想理论水平，还能碰撞出新的智慧的火花。
三是进行案例的点评和升华。同一案例，由于学员能力、经历和水平不同，可能解决案例中问题的手段和方案也各不相同，甚至完全相悖。解决问题的方法可能多达几十种。实际上现实社会经济生活中的许多问题多半没有一种精确的答案，也没有一种凝固不变的结论。因此，培训师在进行案例评点时要注意激发学员去思考，去探索，去创新。这样，在评点中，要结合学员的实践；要注意每一方案的闪光点；要启发学员去联想、对比、创新；不要把结论约束在某一方案的窄巷里。总之，让学员从多角度、多层次、多渠道去解决案例中要解决的问题，使点评升华。使学员有显著提高。
㈥ 管理好员工如何提高员工的能力，怎样培训好员工
要想做好员工培训应该做到以下几点：
一、确定企业员工培训课程
要确定培训课程，先期一定要进行详细、可靠的培训需求调查。目前大多数公司的通常做法是设计一份调查问卷，在问卷中罗列了一大批课程名称，让大家选择，然后就确定培训什么课程了。这样的培训需求调查仅是个人兴趣的调查，没有将公司发展战略和人力资源长远规划结合在一起，其危害是相当大的。这样进行培训，在培训之后会产生人才流失或培训之后绩效反而下降的现象就在所难免了。所以确定培训课程时，切忌因为"感觉"某课程不错就参加。
二、选择企业员工培训方式
这一步也是很重要的。首先要区分所要培训的课程是知识方面还是技能方面的?或者是态度方面的?如果是知识方面的，采用多媒体VCD培训或者参加公开课就可以了。时下很多公司喜欢参加大型公开课，这种大型公开课动辄几百人，如果是知识方面的培训倒也无可厚非，可是很多课程却是有关技能方面的，大家在课堂上仅仅听一听，得不到互动式的练习，所以就很难保证培训的效果。如果是技能或态度方面的培训，就应该选择公开课、内训或内训公开化。具体来说，如果需要培训的某课程的人数较少，在5人以内，最好选择公开课；如果选择参加某课程的人数在6-15人之间，可以选择内训公开化的形式；如果人数在16人以上，最好引入内训；如果公司长期招聘不到某些方面的人才，说明这方面的人才很少，那么应该考虑代招代训的方式了。
三、确定企业员工培训时间
培训时间的选择也是在整个培训过程中必须有嘶个准确、严格的计划。最好在培训前一个月确定，准备时间越充分，培训效果就越好。很多公司培训没有计划性，今天听说某课程不错，就马上参与某个课程，明天听说某课程不错，又去参加另外一个课程，这样必然造成培训费用的浪费，也很难保证有好的培训效果。
四、选择培训师
这是能否使培训达到最佳效果的关键。每个企业在培训之前无不把选择、评估培训师看成是重中之重的工作。大家都知道培训师可以分为八种类型，分别是：卓越型、专业型、技巧型、演讲型、肤浅型、讲师型、敏感型和无能型。如果属于技能方面的培训，要求培训师采用多种培训技巧，培训师的知识含量必须丰富，非常有个人魅力，而且这种课程的参与人数一般在30人左右，培训费用相对比较高，最好选择卓越型培训师。若实在找不到卓越型培训师，也可以选择专业型培训师。其它类型的培训师万万不可选择，否则即使投入的仅仅是一元钱，那么也将造成时间、资源的浪费。如果是知识方面的培训，选择演讲型培训师即可，因为传授知识时，只要老师讲得有趣味性，使大家听得津津有味，就可达到培训的目的。
五、培训的执行
培训现场的准备工作也是比较重要的，诸如选择合适的培训教室，教室内桌椅的摆放，音响设备的调试，培训辅助器材的准备等等都需要提前安排好。
㈦ 如何加强员工培训
一个员工最有价值的部分在于他的热情和创造力，而并非其体力和表面上的出勤率，出工不出力的工作方式对任何企业的价值都非常有限。用好人的标准是员工绩效的体现。员工在企业的创造力发挥程度，更多的来自其主观能动性，而主观能动性的激发则有赖于老板及其企业环境。谭小芳老师与您分享下面的案例——中国餐饮服务第一品牌海底捞火锅，其员工有一半以上是90后或者80末的年轻人，而正是这些年轻人自动自发的创造力，成就了海底捞体贴入微的服务水准。但是，并不是只要进入海底捞的员工本身都具有这种高境界的工作意识，而是海底捞的企业文化、工作氛围和工作环境塑造了这些年轻人。海底捞董事长张勇长期倡导的“人生而不平等，用双手改变命运”的用人观和“只有用心对待员工，员工才能用心对待工作”的用人理念，是形成良好团队执行力和凝聚力的原动力。海底捞从事的是完全开放的传统产业，火锅业竞争的激励程度不亚于任何一个快消行业，因此，海底捞的用人方式值得所有企业、尤其快消品行业的经销商企业借鉴。90后人群不喜欢单调和呆板的工作和生活方式，因此针对年轻人的工作安排，既要目标清晰、条理清楚，又不能统得太死，度的把握很关键；90后人群喜欢直来直去的沟通方式，因此尽量减少一些中国传统式的矜持和迂回，采用更加简单、明确、甚至直爽的领导方式，效率反而会更高，也更容易为他们所接受；90后人群更加追求年轻化和个性，因此针对他们的组织安排和控制方式就不能一概而论，尽量营造轻松一点的氛围并留下适当的张弛空间就更不容易犯一刀切的毛病。总之，谭小芳老师认为，90后员工管理是一门科学，但更是一种艺术，成功的管理不但“有形”，更靠“传神”，“形”是方法论，“神”研究的则是因势利导和人性的本质，只有“形神兼备”，才谈得上科学管理，针对90后群体的管理也无不如此。
㈧ 如何对基层管理人员进行有效培训
做为一名基层管理者,首先要管理好人,人才是管理的核心之一,要管理好别人的同时要先管理好自己,要以身作则,所以一定要不断的提高自己各方面的素质,道德修养,人格魅力.
一、做事要有计划,并做一个主动的人
平时工作中要分清主次,做好详细的计划,凡是想到的,只要是对的,经与领导沟通后必须要立即行动,学会有效的去利用时间与管理时间,并积极主动的待人接事,克服拖延,有始有终,坚持到底把事情作好,并全力以赴!与上,下工序之间所产生的矛盾要主动去找相关人员进行了解并分析原因及制定相应的措施.
二、要多倾听大家的意见
大家的意见不一定是对的,可是假如他们十次对一次,那一次可能就是非常重要的,所以在平时工作中要特别的珍惜大家中的每条建议,哪怕是他的建议不合理,也要珍惜他这样的精神,如果某一次冷落了他们的建议或干脆直接一个"不采用'',表示也不重视,不珍惜,都很有可能打消大家的积极性,对与员工所提的建议如果执行起来比较麻烦的话,首先要给员工说明在执行时有和困难,因为作为一个基层管理,就会站在更高一层的角度去考虑问题,员工可能只站在他个人的角度去考虑问题,故在处理员工所提的建议时,不要给一句话:不采用.应该先给员工讲解此建议的好处在哪,在讲该建议对于其他工序所带来的隐患等等.这样就不会给员工产生认为我们不重视建议的现象.
另外，当出台新的制度时,在执行过程中有问题时,也要多倾听针求大家的意见,因为许多事情往往都是要大家去执行,只有他们最清楚在整个执行过程中有可能出现的问题(前提是执行中或执行后).并在倾听时弄清楚大家所要表达所要你注意的真实用意,去掉自己主观的想法,我发现这时常常与自己所想的有很大的不同.当然,对于必须执行的新制度也要多在现场稽查员工的执行情况,对于执行好的与不好的也要及时进行表扬与批评.
三、多和员工沟通,并给予恰当的赞美激励
在任何时候,人与人之间都必须要有沟通,在工作中,基层管理者是上传下达及问题反馈的桥梁的一个角色,更需要与自己的下属进行沟通,怎样才能达到真正的沟通效果呢?我认为,要坦率,诚实,要能让每个人都完全理解的方式来提高沟通的质量.
在和员工沟通前,首先自己要做好计划,安排,了解员工的工作方式,工作态度,针对不同的岗位,不同员工的表现绩效,细致的和他们一起分析,交流,对他们提出要求,制定计划,帮助他们一起提高,自己做好记录,不断的观察他们的进程,鞭策员工却不操纵员工!
这种沟通可以分为正式和非正式场合,可以利用吃饭,聊天等非工作场合听听大家的抱怨,不但可以拉近彼此的距离,更重要的是了解大家的心声,从他们的字语中了解正个团体的气氛以及自己管理上的漏洞不足,从中提炼一些好的与不好的东西.
对于做的好的要及时给予肯定与赞扬,有时表扬既给足了别人面子,又增加了大家的自信心,可以让他们更加积极主动的去做事.
当然,团队的奖罚制度一定要分明,不能有私心,表现优秀的员工理应得到奖赏,得到回报,比如季度,年度优秀员工的推荐等机会!要让大家觉得在这里有吸引力,是有发展的!
对于自己一定要不断的思考,并努力牵引大家一起去思考!
四、对下属要多关爱与观察
不管何岗位,整体来说都是劳累的,工作琐碎,劳动强度大,加班加点,平时工作中要多体谅大家多关怀大家,让大家感觉到公司如家般的温暖,从而慢慢的培养了员工之间的互爱互助,只有这样,团队的氛围,效率都会有很大的提高.有句话说:"只有将真诚与爱融入到工作中，才能赢得大家的喜欢与信任!''而且自己作为基层管理者,一定要有度量,因为总有不被理解与误会的时候.
每个人都有自己的长处与不足,做为基层管理,要多观察员工的优点,使得他们的长处得到更好的发挥,在工作的同时,善于借签他们一些好的做事方法技巧等.对于员工做的不足之处,也要及时提出来并给予指正.
五、巧妙的指令艺术
工作过程中,不要过分强调自己的权威,只会指使别人干事!基层管理要有较强的理智头脑,合理的分配工作,在员工遇到困难导致生产出现异常时,首先找出自己在哪个方面做的不足,哪个方面没有安排好,对员工表示理解,找出原因,制定解决措施,真切为大家解决各种难题,而不是去指责大家,大家同在一温暖的家庭中生存,只有给予理解信任,和大家一起讨论解决问题,这样不仅提高了团队的士气,也使得工作开展的更顺利,让大家有责任,主动积极认真的去对待工作,而不是让员工有心理负担而导致负面的影响.
在这一年的管理中,我的这些感想使我在各方面都进步了很多,同时员工的进步也有很大的提升,当然,管理是一门科学,还有很多的东西是值得我们大家借签与学习,我也将在我以后的工作中更加的努力.
以上是我对个人管理的一些觉悟,大家觉得有不足之处希望能够给于宝贵意见,不甚感激!