Ⅰ 企业管理培训怎么纳入绩效考核
要分步来，下面的方法供你参考，马 上~无忧 有下面的培训课程。
1、详细版的岗位职责描述及权对职工工资的合理培训；
2、尽量将工作量化；
3、人员岗位的合理安排；
4、考核内容的分类
5、企业文化的建立，如何让人成为“财”而非人“材”是考核前须要考虑的重要问题。
6、明确工作目标；
7、明确工作职责；
8、从工作的态度（主动性、合作、团队、敬业等）、工作成果、工作效率等几个方面进行评价；
9、给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予文字的描述以统一标准（比如优秀这个档次一定是该员工在相同的同类员工中表现明显突出的，并且需要用具体的事例来证明）；
10、给员工申诉的机会。
Ⅱ 如何进行培训后行为和绩效的评估
通常来讲，培训效果的评估在业界有这样几种理论与方式:
首先, 其基本的理论基础以4级评估法为核心基础. 即: 现场感受与理念冲击效果; 知识信息记忆与持久性; 行为转变; 对实际工作的提升与应用. 举几个例子: 以当今著名的培训师余世维为例, 其课程感染力与理念冲击力强, 但停留在效果评估的第一阶段, 对于具体知识要点记忆, 实际行为改进, 实际应用的帮助都有局限性. 这在以解决实际工作问题的现今企业来讲是典型的本末反置. 改进的方式应增加后续更进措施,使理念冲击转化为知识, 技能直到实际工作运用. (篇幅问题,关于如何后续问题, 在此打住.)
几种常见的评估模式:
1- 培训评估表: 培训评估表的设计目前大多建立在对课堂感受的评估上. (如对老师的评价, 培训的感受, 场地, 甚至食物的评价)
2- 知识型考试与网络答题: 很多企业使用电子测评, 以类似考试的模式测验学员对培训的理解程度. (如项目管理, 问题解决与分析等课程,产品知识更是如此, 都可以如此进行.)
3- 模拟练习与测评中心: 对于以技能为核心的培训,多采用模拟方式进行. 如沟通技巧,销售技巧, 谈判, 简报技巧等, 辅导技巧...光听不练的培训不行, 练而不打的培训也不行. 角色扮演的程度与测评中心相比其实战效果大打折扣. (测评中心: 为系列的以行为转变目标达成而设计的一组实战模拟,包含案例, 演练, 分析, 等系列活动构成. 由于现场布置多以个人为单位,以隐蔽录像监控, 实际压力远高于角色扮演,因此可以实际了解学员技能的掌握. 通常进行两次以上,中间间隔3到6个月以对比观察技能提升)
4-实际应用/工作流程/工具/效果固化: 要求学员结合工作实际,将培训内容转化成工作步骤,流程与方法. 在合理时间间隔后,组织评估. 常见于时间管理, 管理技巧, 等课程中.
5-项目操作量化培训效果对业务/工作的影响: 为学员设订项目及项目小组, 在规定时间内完成, 项目多建议是公司真实的工作挑战.学员运用培训所学开展项目. 这种方法理论上完美,在实际操作中容易流于形式. 需要培训人员在组织中有很好的组织能力.
6-组织能力测评: 这是OD理论中常涉及的部分. 即采用评估工具如:胜任力能力模型评估等, 对比评估的前与后的差来得出培训效果. (评价: 理念科学,实践不科学. 学院派的经典爱好)
7-ROI评估模式: 将培训结果与实际回报结合. 这方面内容比较复杂. (人为的复杂.实际理念很简单,来自财务式思维). 评价: 理论意义大于实践.
培训评估从实质上是培训应用与转化. 评估一词容易让培训人员钻进理论式的抽象思考而进入死胡同. 建议把重点放在用与转化而不是评与估上.
Ⅲ 培训目标如何量化 想做一个管理评审报告，想知道培训工作的目标如何量化
绩效管理是人力资源工作的重心，而目标又是绩效管理的重中之重，但职能部门的目标量化又是绩效管理中的难点和盲点。如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标，一直是许多人力资源管理者孜孜不倦的追求。在这里，通过分解职能部门目标的4321法则，将会使许多职能部门的目标量化变得比较容易。
4个标尺：数量、质量、成本、时间
设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。
数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；
质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；
成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；
时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。
对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。 3个步骤：量化、细化、流程化
能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。
能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。
不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。此类典型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等。碰到这种情况，我们可以采取目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。
不能细化的尽量流程化：职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好象都无法准确衡量其价值，如打字员：其工作就是天天打字，忙得不可开交，类似的工作还有会计、培训专员、监察员等。针对这种工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，从中寻找出可以考核的指标。如打字员工作流程：接稿——打字——排版——交稿，针对每个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相应等级。如果考核的话，就由其主管按照这些标准征询其服务客户意见进行打分评估。
2个答案：结果和行动
结果：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么？
行动：完成这样的结果，需要采取哪些行动才能行？
企业职能部门人员，往往承担了很多比较含混的、又往往是老总们希望大力加强的目标，如以人为本、创新求实、加大管理力度等等，这些目标由于没有清晰的表述，往往会使人员一头雾水，不知从何下手。对这样的指标，直接量化也存在一定难度，如果采取以上两个答案来分析，结果就比较清晰了。当然，针对具体情况，可以采取只分析结果，或者只分析行动的方式，寻求答案，或者两者一起分析，这主要是看企业的导向，是重行为还是重结果，还是两者并重。
例：“加大管理力度”，我们可以采取分析行动的方式来解决。“加大管理力度”，人员需要做什么？通常来说采取的行动有很多，如可以加强沟通，确定主管与下属的沟通面谈次数；可以加强培训，确定企业管理培训的次数、质量；可以加强交流，企业要有定期的沟通交流会；可以实现企业的管理升级，引进新的人力资源管理考核激励体系等。这样，“加大管理力度”就可以拆分出很多的考核指标，企业可以按照轻重缓急进行安排。当然，这些指标并不仅仅是职能部门自己的，有很多指标也是直线主管必须负责的。
提高“人员对企业文化认同度”，是很多企业人力资源部或者是办公室的一个重要指标，这项指标无法直接考评，我们就可以两管齐下的方式来确定。 首先要看结果：“员工对企业文化认同度”此项考评指标最终引发的结果是什么。我们分析，如果员工对企业文化非常认同，则员工就不会轻易跳槽，会长期留在该企业并积极主动工作，而且工作效率也很高，因此“员工流失率”、“人均劳效”等指标就可以很好的体现“员工对企业文化认同度”，而这样的指标就可以比较容易的来衡量考评了。当然，让这两个指标真正能够衡量，还需要在确定公司总体数值后，再细分到各个部门。人力资源部和直线主管各承担一部分。
其次是看行动：要分析为了达到“人员对企业文化的认同度”，我们应做哪些工作、哪些行动步骤才可以。通过分析，我们可以采取培训人员方式，也可以采取发行企业内刊、宣传企业文化等方式，实现人员对企业文化的认同。因此，“企业文化培训时间、企业内刊质量、企业内刊发行及时性”等指标，就能很好的实现我们的目的，而且这样的指标也比较容易衡量了。
1个原则：SMART原则
SMART原则是目标设置的最根本原则，也是检查目标的原则。SMART是由五个英文字母的缩写构成，S：（Specific）明确的；M：（Measurable）、可衡量的；A：（Achievable）、可达到的；R：（Relevant）关联的；T：（TimeBound）、有时间表的。当目标设置后，就要用SMART来检查一下，看是否是真正的目标。
Ⅳ 绩效考核如何量化
猜测你这个问题主要针对定性评价内容如何量化。
因为实践中常常存在无法用明确量化指标的考核内容。
处理的方式也就是5分制，10分制（或百分千分制）评分
比如5分制常用的“很好，较好，一般，较差，很差”
也可以针对某项考核内容评价标准定义
比如，“得到领导公开表扬，且不超过项目费用预算”是5分，
“项目质量、费用、时间三项中两项合格”是4分，以此类推
10分制是在5分制基础上更加细化，可简化为一栏评价标准描述，后附评分空格
也可针对重要指标每一分值进行标准描述。
对于强调量化的考核，优先考虑是否能找到相同相似效果的财务指标
其次才考虑用量表，要求考核者打分，附加评语。
很多培训师教育专职做考核的人说，尽可能量化。
原因在于只有量化才能去除文字评价的模糊性。
然而，实践中评分+评语仍然是一种有效的方式。
量化只能提高考核的信度，提高不了效度。
通俗地说，就是考核表设计得很好，但打分的人心理标准不一致，
导致相同的被考核对象在不同的人手里打的分不一样。
无论听人怎么吹嘘高超独特的考核量化技术，都逃不出效度无法统一的天生缺陷
有些人说通过统一思想务虚会，对考核者进行培训可以改善，
那都是扯蛋，因为考核一般与奖金挂钩，除了有股权的老板可能更公正一些
其它所有的职业经理，多多少少都可能情字优先，理法摆在后边。
所以，某种程度上可以说，没有必要太过于在量化上纠结。
许多公司在量化考核后又要回归到评分等级，给出一个“优良中次差”的定性结果。
当然也有些公司的文化不喜欢这种上纲上线的定性（尤其针对中高层管理人员）
具体实施要视公司文化和领导的要求而定。
Ⅳ 如何对企业培训进行绩效考核
今日社会
每个社会岗位
都有
一本书
叫做：
《岗位工作描述书》
国法庄严国法尊严
Ⅵ 如何设置品控部绩效考核量化指标
找金智复源管理咨询机构，他们制主要从事绩效量化考核,企业内部培训师培训等，是中国成长型企业绩效提升专家、中国教练式咨询和中国绩效量化考核落地实施第一品牌。 我们公司上次就是让他们做的绩效考核的咨询项目，你也可以去参加他们的公开课，现场就会帮你把这些问题解决掉，感觉实操性很强！