绩效管理基础知识培训

『壹』 绩效管理的过程

1、制订考核计划

明确考核的目的和对象。选择考核内容和方法。确定考核时间。

2、进行技术准备

绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。

3、选拔考核人员

在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。 在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。

4、收集资料信息

收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。

5、做出分析评价

确定单项的等级和分值。对同一项目各考核来源的结果综合。对不同项目考核结果的综合。

(1)绩效管理基础知识培训扩展阅读：

绩效管理的管理目的：

1. 实现企业的战略发展目标，并且能随需而变。

2. 在实现企业目标的原则下，平衡各项业务发展。

3. 对于执行业务的员工，分别给予公平合理的执行力评价（绩效考核）。

4. 从《绩效考核》的结果，进行绩效分析，找出企业的弱点与优势。

5. 通过《绩效沟通》的手段，解决员工执行力的障碍，并加以排除。

6. 定期召开《绩效管理会议》，检讨制度上的缺陷、操作的缺点、相关事项的改进。

参考资料来源：网络—绩效管理

『贰』 如何用心学习卓越绩效管理的知识

一、卓越绩效管理模式是什么
“卓越绩效管理模式”源自美国波多里奇国家质量奖评审标准，它是一套以顾客为导向、追求卓越绩效的管理理念和准则。它不是目标，而是提供一种评价方法。
“卓越绩效管理模式”是美国于1987年创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。20多年来，“卓越绩效管理模式”得到了美国企业界和管理界的公认，该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。后来，世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微软公司、波音公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效管理模式取得出色经营结果的典范。目前，世界上八十多个国家和地区运用“卓越绩效管理模式”作为本国或本地区的质量奖标准。实施卓越绩效管理模式已成为继ISO9000标准之后又一波及全球的管理热潮。
中国加入WTO以后，企业面临全新的市场竞争环境，如何进一步提高企业质量管理水平，从而在激烈的市场竞争中取胜是摆在广大已获得ISO9000质量体系认证的企业面前的现实问题。卓越绩效管理模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向。
2001年起，中国质量协会在研究借鉴卓越绩效管理模式成功实践的基础上，启动了全国质量奖评审，致力于在中国企业普及推广卓越绩效管理模式的先进理念和经营方法，为中国企业不断提高竞争力并取得出色的经营绩效提供多方面的服务。2004年，我国制定并颁布了国家标准--「卓越绩效评价准则」（GB/T19580-2004）和「卓越绩效评价准则实施指南」（GB/Z19579–2004），以帮助企业提升产品质量和管理水平，激励和引导企业追求卓越经营，增强企业乃至国家整体竞争力。
一个追求成功的企业，它可以从管理体系的建立、运行中取得绩效，并持续改进其业绩、取得成功。对于一个成功的企业如何追求卓越，该模式提供了评价标准，企业可以采用这种整合化的现代质量管理的理念和方法，不断评价和改善自己的管理业绩，从而走向卓越。

卓越绩效评价准则框架图

二、追求卓越绩效实现价值提升
随着经济全球化和信息化时代的到来，我国已融入世界经济的主流，面临着时代变革的挑战。重要的挑战之一是市场竞争日益加剧，竞争的焦点由规模、数量、价格转向了质量，而且质量的内涵在不断进化，由过程控制为中心的卖方主导的质量，发展成为以顾客满意为中心的买方主导的质量，进而发展成为追求差异化的竞争性质量。质量已成为关系企业和国家发展经济、竞争力提升的战略问题，那么，如何提高企业的产品和服务质量甚至经营质量呢？员工在企业经营过程中如何成长呢？这是企业和员工普遍关心的问题。卓越绩效管理模式作为世界优秀企业的实践经验总结，关注五大利益相关方（股东、供应商、顾客、员工和社会）的满意度，践行其十一项核心价值观，就能够真正地为企业和员工带来额外的价值。
1．“卓越绩效管理模式”对企业带来的价值
发达国家的成功经验证明，设立本国或地区质量奖，引导和鼓励企业推行相关的质量奖评价管理体系，是提高企业质量文化的有效方法。目前，世界上最有影响力的三大质量奖充分证明了这一点。
设立于1951年的日本戴明奖，对日本战后经济复苏和高速成长起到的作用，引起了世人高度关注；1987年美国借鉴日本戴明奖的经验，通过国会立法设立了马尔科姆•波多里奇国家质量奖，提出了“卓越绩效管理模式”，为美国企业90年代在国际市场上恢复并保持强大竞争力做出了巨大贡献；1991年设立的欧洲质量奖也同样得到了欧洲众多国家的认同。现在世界上已有八十多个国家和地区设立了本国或本地区的质量奖计划，而且大都采用了“卓越绩效管理模式”作为评奖标准，有效地推动了当地经济的发展和竞争力的提升。
美国质量学会的权威研究指出，运用“卓越绩效管理模式”标准改进组织的绩效，其投入产出比为1∶207，即每投入1元钱用于卓越绩效管理模式的应用和实践，就能获得207元钱的回报。
在深圳来说，深圳市市长质量奖自2004年设立以来，其推广和评审工作得到了政府的肯定和企业的广泛认同，除了有一套公正、规范的运作体系外，很重要的原因在于市长质量奖采用了与国际接轨的“卓越绩效管理模式”管理体系。“卓越绩效管理模式”是建立在一组相互关联的核心价值观和理念（远见卓识的领导、顾客驱动的卓越、组织和个人的学习、尊重员工和合作伙伴、快速反应和灵活性、关注未来、创新的管理、基于事实的管理、社会责任、注重结果和创造价值、系统的管理）的基础上，由七个部分（领导、战略策划、以顾客为关注焦点、测量分析和知识管理、以员工为本、过程管理、经营结果）组成。就其实质而言，卓越绩效管理模式反映了现代经营管理最先进的理念和方法，是世界级企业成功经验的总结，被国际上称为“组织成功的路线图”。
“卓越绩效管理模式”不同于ISO9000，不是一个符合性标准，而是一个成熟度标准。它不是规定企业应达到的某一水平，而是引导企业建立一个持续改进的系统，不断完善和趋于成熟，永无止境地追求卓越。因此卓越绩效管理模式不仅是质量奖评审的依据，而且更多是将卓越绩效管理模式作为一种企业进行自我评估的管理工具，帮助企业找出改进的机会，促进企业的持续改进、逐步成熟。
实施卓越绩效管理模式的目的，在于提升企业和国家的竞争能力，因此特别关注企业的比较优势和市场竞争力。在战略策划时，注重对市场和竞争对手的分析，以制订出超越竞争对手，能在市场竞争中取胜的战略目标和规划；在评价企业的绩效水平时，不仅要与自己原有水平和目标比，而且强调要与竞争对手比、与标杆水平比，在比较中识别自己的优势和改进空间，增强企业的竞争意识，提升企业的竞争能力。
政府质量奖是本地质量领域的最高荣誉，获奖企业将被认可为行业的领跑者，具有超越竞争对手的市场竞争力，对企业品牌是最佳的宣传，必将帮助企业在市场上取得更大的成功，对企业具有巨大的激励作用。一方面，在当地树立卓越绩效标杆企业，将他们的成功经验为广大企业分享，引导和激励企业追求卓越的质量经营，加速培育我国具有国际竞争力的企业集团。另一方面，也促进广大企业学习、实践卓越绩效管理模式，提高我国企业经营管理水平和素质，增强我国产品、服务和企业在国际市场上的竞争力，提升国家的竞争力。
2．“卓越绩效管理模式”为员工带来的价值
“卓越绩效管理模式”充分考虑到企业的顾客、股东、员工、供应商、合作伙伴和社会等相关方的利益平衡，通过追求各相关方的综合满意以保证企业的可持续发展。具体来说，不仅可以为企业带来各方面的价值，也可以为员工可带来如下的价值。
掌握世界上先进的管理体系，各部门和员工通过学习卓越绩效管理模式，建立“追求卓越”的理念，学习和运用世界上先进的管理体系和方法；
培养系统管理的理念和思维方式，提升个人的管理知识和能力，通过各部门和各岗位的持续改善活动和追求更高的发展，系统地提高个人的素质和综合管理的思维，极大地改变狭隘意识和本位主义观念。
通过战略规划和实施，让中层管理人员及基层员工都了解公司的发展目标和未来规划，了解公司经营管理的系统方法以及本岗位工作对公司发展的价值，提高员工工作积极性。
通过人力资源体系和员工满意度管理改善，建立个性化服务意识和支持行动，让每位员工的需求和期待得到更好的满足，等等，这些都直接地会影响或改善员工的切身利益。
三、卓越绩效管理模式的主要特点
卓越绩效管理模式反映了现代经营管理的先进理念和方法，为国际上许多卓越企业成功经验的总结，其主要特点有以下六个方面：
1）强调大质量的概念
卓越绩效准则虽说是作为质量奖的评审标准，但“质量”的概念绝不仅限于产品和服务质量，而是扩展到过程质量、工作质量和体系质量、经营质量，追求组织的综合绩效。
2）注重经营结果，以结果为导向
卓越绩效准则注重组织关键的绩效领域，包括产品和服务结果、以顾客为中心的结果、财务和市场结果、以员工为本结果、过程有效性结果、领导结果，通过综合测量这些指标，确保组织的战略平衡性。
3）准则是非规定性的，强调管理方法的适用性、有效性和成熟度
准则关注重点是经营结果，也鼓励组织建立和提出具有创造性、适用性和灵活性的方法来满足标准的要求，工具、方法、组织结构等的选择通常依赖于组织的业务类型和规模、组织的关系、组织的发展阶段、人力资源状况等。
4）准则支持以系统的思考确保组织的协调一致，实现组织目标
系统思考体现在围绕组织的使命、愿景和核心价值观的价值理念体系进行评估，系统思考体现在围绕组织战略实现组织行动的协调一致性。
5）准则体现了学习循环和持续改进
准则中体现了基于行动的学习循环，包括四个明确的阶段：进行计划，包括过程的设计、测量指标选择和要求展开；执行行动方案；考虑内外部结果，评价进展，获取新的知识；根据评价结果，学习创新并修改计划。
6）准则支持基于目标的诊断
准则及评分指南组成了一个诊断评价系统，它包括管理过程的评估和经营结果评估，相对于准则的各个条目，给出了关于优势和改进机会的总体轮廓，这种诊断性评估适用于广泛的战略和管理系统。
五、公司如何导入卓越绩效管理模式
卓越绩效开卷有益，导入卓越绩效的途径很多，根据企业各自不同的需要可以设定不同的路径。有效的导入途径可以如下：
（1）高层领导充分学习并理解（卓越绩效导入工作决不是质量部门的工作，有高层领导的亲身参与和推动，对导入的成功与否有重大影响）；
（2）成立卓越绩效推进办公室，组成集团公司和下属的各分子公司多层次的跨部门团队；
（3）寻找有能力、有激情的强有力的执行者，授予总裁之下的直接权利；
（4）多层次的跨部门团队全面学习标准；
（5）全面的外部或者内部的管理诊断，明确多层次的改进方向；
（6）在整个组织内广泛的交流，制定各个层次的改进措施，实施改进，不懈的重复；
（7）学习世界一流的方法；设立集团内部的自评体系，组织集团内部的质量奖评审，以促进学习、交流；申报省、国家质量奖，进行行业内外的学习、交流。将好的、成功的方法在集团内其他分子公司内复制、传播；
（8）描绘出成功的前进路线，树立里程碑，取得阶段性成功后进行庆祝、奖励；
（9）循环往复，使得企业管理成熟度不断提升。
一、激烈的全球竞争催生大质量的概念
随着全球化竞争的加剧，绝大部分企业都会感觉到质量管理不应该局限于质量部门，仅仅关注产品质量的传统质量管理思想已经越来越难以适应激烈变化的环境。1992年，质量管理大师朱兰博士首次提出了“大质量”的概念，认为质量管理已经从关注产品的质量，发展到关注组织所有过程的改进，同时，他也指出二十世纪是生产力的世纪，二十一世纪则是质量的世纪。在此理念的影响下，现代质量管理思想，已经从关注产品检验、关注生产控制、关注产品设计发展到关注组织整个运作过程的改进，乃至关注组织的整体经营质量管理；从单一地关注客户的满意，发展到关注客户、股东、员工、社会和相关方的整体利益的平衡；从被动地适应变革，到主动地寻求持续改进。
正是在这种大质量概念的影响下，ISO组织在制订ISO9000：2000系列标准的过程中，更强调了领导作用、全员参与、过程的方法、系统方法和持续改进等，将质量管理从单一的针对产品的管理手段发展到针对组织整个运作流程的管理方法，质量管理的范畴大大地拓宽，从而将以前质量管理局限在质量部门的观念得以彻底的颠覆。
在此发展趋势下，为了有效地落实大质量的概念，大质量思想必须渗透到企业的各个部门和各个层次，并追求过程和结果的统一。它不仅涉及到企业产品所拥有的固有质量，更注重一切可能影响到相关方满意、核心竞争力的质量特性，包括了环境、资源利用、技术创新、信息安全和社会责任等方面，从而树立一种可持续发展和追求全面协调的质量理念。
二、推行卓越绩效管理模式落实大质量的思想
在不少的企业里，质量问题虽然得到高度重视，但往往仅限于关注产品质量本身，质量管理负责人的职责重点还在于产品不出问题，引入适用的技术手段、加强控制、规范流程、消除“不符合”事项，以保证客户满意。但是涉及到顾客和市场为中心、质量成本、系统化测量分析和绩效管理等方面，往往不能得到满意的答案。另一方面，企业的质量管理负责人又抱怨质量工作得不到支持和重视，质量负责人往往需要在质量标准和准时交货之间左右为难，质量负责人工作最辛苦却得不到公司上下的认可……
究其上述原因，很多是因为质量管理负责人缺乏质量战略思考，未能将质量管理与企业的经营战略紧密结合起来，高层领导也未能充分发挥领导作用，使质量管理体系成为企业战略目标实现的途径和保证。殊不知，质量管理体系只有在战略的执行中起到主导作用，保证组织战略方向和经营目标的实现，平衡组织的相关利益方，才能真正地落实“大质量”的思想。
当然，“大质量”概念的导入及发展，必须有一套模式和方法来加以保证，否则将无法评价其效果及其成熟度。八十年代企业提倡全面质量管理，九十年代推行ISO9000，进入二十一世纪后导入“卓越绩效管理模式”已经成为一种最新且行之有效的发展趋势。
“卓越绩效管理模式”是美国波多里奇国家质量奖的准则，现在已成为一个国际性的重要管理思想和方法，世界上80多个国家和地区已经参照采用，因此，企业采用后也能够获得国际公认。企业通过有系统的自我评估方法，能够发现自身与准则之间的绩效差距，从而在管理实务上进行改善，以达到卓越的绩效水准。同时，企业也能够利用过去在ISO9000、全面质量管理、业务流程再造等管理方式上取得的经验，为将来引进先进管理系统做好准备，例如平衡计分卡、六西格玛等，从而达致畅顺无阻的“大质量”管理体系。

『叁』 如何进行知识管理，从而提高学习绩效

转载以下资料供参考

知识管理步骤

认知
第一步：认知
认知是企业实施知识管理的第一步，主要任务是统一企业对知识管理的认知，梳理知识管理对企业管理的意义，评估企业的知识管理现状。帮助企业认识是否需要知识管理，并确定知识管理实施的正确方向。主要工作包括：全面完整的认识知识管理，对企业中高层进行知识管理认知培训，特别是让企业高层认识知识管理；利用知识管理成熟度模型等评价工具多方位评估企业知识管理现状及通过调研分析企业管理的主要问题；评估知识管理为企业带来的长、短期效果；从而为是否推进知识管理实践提供决策支持；制定知识管理战略和推进方向等。
规划
第二步：规划
知识管理的推进是一套系统工程，在充分认知企业需求的基础上，详细规划也是确保知识管理实施效果的重要环节。这个环节主要是通过对知识管理现状、知识类型的详细分析，并结合业务流程等多角度，进行知识管理规划。在规划中，切记知识管理只是过程，而不能为了知识管理而进行知识管理，把知识管理充分溶入企业管理之中，才能充分发挥知识管理的实施效果。主要工作包括：从战略、业务流程及岗位来进行知识管理规划；企业管理现状与知识管理发展的真实性分析；制订知识管理相关战略目标和实施策略，并对流程进行合理化改造；知识管理落地的需求分析及规划；在企业全面建立知识管理的理论基础。
试点
第三步：试点
此阶段是第二阶段的延续和实践，按照规划选取适当的部门和流程依照规划基础进行知识管理实践。并从短期效果来评估知识管理规划，同时结合试点中出现的问题进行修正。主要工作内容：每个企业都有不同的业务体系，包括：生产、研发、销售等，各不同业务体系的任务特性均不相同，其完成任务所需要的知识亦有不同，因此需要根据不同业务体系的任务特性和知识应用特点，拟订最合适、成本最低的知识管理方法，这称为知识管理模式分析KMPA。另外，考虑到一种业务体系下有多方面的知识，如何识别关键知识，并判断关键知识的现状，进而在KM模式的指导下采取有针对性的提升行为，这可以称为知识管理策略规划KSP。所以，此阶段的重点是结合企业业务模式进行知识体系梳理，并对知识梳理结果进行分析，以确定知识管理具体策略和提升行为。本阶段是知识管理从战略规划到落地实施的阶段，根据对企业试点部门的知识管理现状、需求和提升计划的分析，应该考虑引入支撑知识管理落地的知识管理IT系统。根据前几个阶段的规划和分析，选择适合企业现状的IT落地方法，如带知识管理功能的办公协同系统、知识管理系统、知识门户落地等等。可以说，本阶段在知识管理系统实施中难度最大，需要建立强有力的项目保障团队，做好业务部门、咨询公司、系统开发商等多方面协调工作。
推广
第四步：推广和支持
在试点阶段不断修正知识管理规划的基础上，知识管理将大规模在企业推广，以全面实现其价值。推广内容：知识管理试点部门的实践，在企业中其他部门的复制；知识管理全面的溶入企业业务流程和价值链；知识管理制度初步建立；知识管理系统的全面运用；实现社区，学习型组织、头脑风暴等知识管理提升计划的全面运行，并将其制度化。
难点：对全面推广造成的混乱进行控制和对知识管理实施全局的把握；知识管理融入业务流程和日常工作；文化、管理、技术的协调发展；知识管理对战略目标的支持；对诸如思想观念转变等人为因素的控制以及利益再分配；建立知识管理的有效激励机制和绩效体系。
制度化
第五步：制度化
制度化阶段既是知识管理项目实施的结束，又是企业知识管理的一个新开端，同时也是一个自我完善的过程。要完成这一阶段，企业必须重新定义战略，并进行组织构架及业务流程的重组，准确评估知识管理在企业中实现的价值。
知识管理的内容：
1) 隐性知识显性化：
A. 企业面临的问题：有权威机构研究表明，对大多数企业来说结构化、系统化且可供员工参考的知识信息只占到企业知识总量的10%，其他90%的知识都存在于员工个人大脑中难于数据化和系统化的应用于企业全员层面。这对企业来说无疑是巨大的知识浪费。
2) 信息文档管理：
A. 企业面临的问题：以往企业由于在日常管理及工作过程中缺乏知识管理理念和有针对性的信息文档管理系统，导致员工在查找知识信息文档时浪费过多时间，甚至查找不到需要的文件。致使工作效率降低及企业资源浪费。
3) 知识共享与循环应用：
A. 企业面临的问题：当前很多企业认为只要引入了知识管理项目、上了知识管理信息平台公司就会自动向知识管理导向转型、公司潜在的隐性知识就会自动转化为竞争优势，其结果往往都是差强人意。其根本原因在于忽视了知识管理的本质驱动：流程融入与企业文化。
4) 企业知识资产安全管理：
A. 企业面临的问题：企业对在日常管理运作当中产生的各项知识成果与文件如营销方案、客户资料、财务报告、产品配方、生产工艺、设计图纸、货源情况等对企业可以形成核心竞争优势的重要资源若不能及时有效的进行保密安全管理，一旦发生知识外泄将会对企业带来不可估量的负面影响。因此良好的知识资产安全管理可以起到降低运营风险、保持企业竞争力的作用。

『肆』 跪求一份人力资源薪酬和绩效管理实操培训课程大纲

【课程背景】
人力资源是企业的第一资源。人力资源管理是企业管理诸要素中最重要的管理。然而我们的HR工作者日常碰到最多的是人力资源实际操作问题：
1. 面对众多的招聘渠道，选择什么样渠道合本公司；参加招聘会，拟定什么样的招聘简章才能更好的吸引应聘者？人招了又走，走了又招，那企业拿什么留住员工？
2. 员工入、离职怎样去办理才能规避一些劳动风险，离职怎么去面谈？
3. 企业培训中怎样去介绍企业，培训怎么去组织，费用是否超过预算，培训是否达到了我们的预期目的？
4. 企业的一些绩效考核流于形式，我们应怎么去应对，如何通过绩效与薪酬制度来提高员工的积极性和业绩。
5. 公司每年定期增加工资或福利，如何更好地凝聚员工？作为HR 常常遇到员工在私下抱怨对现有薪酬不满，你该怎么回答？员工的薪酬是保密好还是公开的好？
6. 劳动合同的签订，可能会遇到的情况？遇到劳动纠纷我们怎样去处理，当企业和员工发生矛盾时，我们该怎么办？
7. 上下夹击，处在员工和老板的夹击中，如何协调“代表广大员工利益”和“让老板满意”的平衡；

【培训目的】
驰讯咨询人力资源实务操作课程，就是为了解决HR实际操作过程中的各种繁琐问题，从最基本的HR实务操作入手，训练其实务操作能力，学员通过学习，能掌握具体HR管理操作技能，全面体验HR各个模块的具体操作环节，了解劳动用工风险控制技巧，，尽快熟悉与掌握企业人力资源管理各个模块的实效解决方法。
驰讯所倡导的实践性教学，旨在巩固学员以往所学理论知识，并引导其具体运用于实践；提高学员分析判断能力、独立思考能力和解决综合问题的能力。通过驰讯咨询系统、高效的培训，您将能轻松着手HR各项工作，提升您HR管理实务能力。培训结束后颁发驰讯咨询人力资源管理实操证书。

【培训对象】
有志于从事人力资源工作的人员、人力资源职场新人、已从事人力资源工作想进一步提升的上进之士。

【培训师资】
驰讯咨询专门抽调公司中具有工商管理学博士学历学位、获得高级人力资源管理师职称且长期从事人力资源管理和教学工作的两位高级培训师进行授课，并特别邀请区内外大型企业人力资源总监现场说教。

【培训方式】
采用互动式授课，理论与实践相结合，侧重于规范化人力资源管理实务操作，强调人力资源实务操作的系统性和规范性。

【培训特点】
1. 案例式讲解，所引案例包括海尔、戴尔薪酬激励措施、中建三局核心人才选拔培养案例、麦肯锡公司人力资源改造、摩托罗拉培训体系、万科绩效管理案例分析、宝钢公司后备人才评价与开发项目等，所引案例真实、具体，极具启发性。
2. 实操性强：我们将手把手的教你实际的操作，包括人事各种表格的填制，具体办理地点和方法，活学活用，学后即可用在工作中。
3. 培训结束，我们将运用以提升能力为核心的考核评估体系，采用英国LESLIC RAC培训考核方法，对学员的学习效果进行评估考核。
4. 培训后，讲师将与学员进行即时的全景辅导，解决学员在工作实践中遇到的具体问题，对每个学员的工作质量进行跟踪服务。

【培训内容】
一. 薪酬与福利
1. 洽谈工资的技巧
2. 员工定岗定级定薪的方法；
3. 公平化薪酬方案的制定；
4. 新型弹性福利的设计；
5. 企业各类活动的组织与管理
二. 绩效管理
1. 基础知识简述
2. 企业绩效考核表的设置的合理性及如何设立绩效考核指标
3. 绩效考核的实施及过程中遇到问题的应对之策
4. 通过考核来提高员工的工作业绩在企业中怎么操作
5. 绩效面谈的技巧
6. 绩效考核案例剖析

【培训费用】
费用：学费1500元/人（含资料费）

【培训时间】
待定
【报名地址】

『伍』 人力资源管理都需要先了解什么基础知识高手帮帮忙。。

人力资源管理分为 人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系，六大模块。每个模块都有一些基本知识。
规划模块需要你了解公司的组织结构、各部门定岗定编及具体各岗位的说明书。
招聘模块需要你了解周边招聘渠道比如校园招聘、网络、人力资源市场等具体信息。
培训模块需要你了解周边培训渠道比如培训公司、学校、政府机关培训通知等，另外重点还是公司内部自我培训的要求，要能组织培训会议，搜集培训资料，编排培训计划。
绩效模块需要你了解公司绩效管理的目的所在，结合公司分解给各岗位的指标，要求了解各岗位关键控制指标，比如销售额100万每月。
薪酬模块最基本的要求是会算工资，另外平常多注意人资市场薪资水平变化。
劳动关系方面是一般企业人事事务类最多的模块，包括入职离职手续、社会保险等办理。
应该说，入门最重要的是多问，多干，多跑腿。

拓展资料

人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。学术界一般把人力资源管理分八大模块或者六大模块：1、人力资源规划；2、招聘与配置；3、培训与开发；4、绩效管理；5、薪酬福利管理；6、劳动关系管理。诠释人力资源管理六大模块核心思想所在，帮助企业主掌握员工管理及人力资源管理的本质。

资料来源：网络：人力资源管理

『陆』 哪里可以学习，绩效薪酬方面知识

学习绩效薪酬的途径很多， 总结以下常见的几点：
1、参加专业机构单位组织的培训学习。这种学习一般比较系统、比较专业，而且往往会有比较前沿的研究成果。缺点是可能要花较多的money。
2、去书店购买相关书藉，自学。这种方法简单，但是很多人不太喜欢自己深入地去看这种理论性的书，枯燥无味，看不下去，当然啦 ，要看书的同学就没这个问题了。
3、向同事或领导学习，看看人家是怎么做绩效管理和薪酬设计的。自己带着问题去看，这种办法比较实际，但需要比较强的观察能力和悟性。
4、带着问题，在网上查找相关答案和评论。这种方法针对性强，速度快，不受时间和空间的限制，网上很多高手，对你一定有帮助。
5、多了解企业的实际操作，相关企业的绩效管理、薪酬设计放在一起进行对比，找出优劣，这也是实战的很好办法。

以上，希望对你有所启发。

『柒』 如何才能做好绩效管理

绩效管理的几个基本问题
摘要：本文从适应变革的人的心理行为的角度，介绍了绩效的基本概念、管理绩效的必要性、绩效管理的基本程序及其应注意的问题。本文认为，有效的绩效管理的核心具体包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效四个环节的循环过程；它是全体员工参与的自下而上的过程；绩效管理的沟通包括沟通组织的价值、使命和战略目标、对员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果、组织的信息和资源，强调员工之间相互支持和鼓励；绩效管理是一个强调发展的过程，目标之一是建立学习型组织，最终目标是建立企业的绩效文化，形成具有激励作用的工作氛围。

关键词：绩效、绩效管理、概念、沟通、文化。

随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。但是，实践证明：尽管上述的组织结构调整措施能够减少成本（因此提高生产力），它们并不一定能改善绩效，不论是在哪一水平（组织、团队、个人）评价绩效和如何界定绩效，它们只是提供了一个改善绩效的机会，真正能促使组织绩效提高的是组织成员行为的改变，也就是说，要建立学习型组织，形成有利于调动员工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作气氛。在这一背景下，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效评价不足的基础上，于二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。八十年代后半期和九十年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。

1 绩效的概念
Bates和Holton（1995）指出，“绩效是一多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”[1]。因此，我们要想测量和管理绩效，必须先对其进行界定，弄清楚其确切内涵。
一般可以从组织、团体、个体三个层面上在给绩效下定义，层面不同，绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法也不同。就个体层面来讲，人们给绩效所下的定义，尚未达成共识。目前主要有两种观点：一种观点认为绩效是结果，另一种观点认为绩效是行为。Bernadin等（1995）认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切” [2]。Kane（1996）指出，绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在” [3]。不难看出，“绩效是结果”的观点认为，绩效的工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。表示绩效结果的相关概念有：职责（accountabilities），关键结果领域（key result areas），结果（results），责任、任务及事务（ties, tasks and activities），目的（objectives），目标（goals or targets），生产量（outputs），关键成功因素（critical success factors）等等。不同的绩效结果界定，可用来表示不同类型或水平的工作的要求，在设计绩效目标时应注意区分。
* 本研究得到了国家自然科学基金委管理科学部重点项目的资助，项目资助号：79930300。
现在，人们对绩效是工作成绩、目标实现、结果、生产量的观点提出了挑战，普遍接受绩效的行为观点，即“绩效是行为”。这并不是说绩效的行为定义中不能包容目标，Murphy（1990）给绩效下的定义是，“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为” [4]。Campbell（1990）指出，“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”，他在1993年给绩效下的定义是，“绩效是行为的同义词。它是人们实际的行为表现并能观察到。就定义而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度（即贡献水平）来定等级（测量）。绩效是组织雇人来做并需做好的事情。绩效不是行为后果或结果，而是行为本身……绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的” [5]。Borman & Motowidlo（1993）则提出了绩效的二维模型，认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面，其中，任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为；关系绩效指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为[6]。上述认为绩效不是工作成绩或目标的观点的依据是：第一，许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受与工作无关的其它影响因素影响（Cardy and Dobbins,1994;Murphy and Clebeland,1995）[7]；第二，员工没有平等的完成工作的机会，而且，员工在工作中的表现不一定都与工作任务有关（Murphy,1989）[8]；第三，过份关注结果会导致忽视重要的过程和人际因素，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。
我们认为，在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，即包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。这一观点在Brumbrach（1988）给绩效下的定义中得到很好的体现，即“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。（行为）不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断” [9]。这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。绩效包括应该做什么和如何做两个方面。

2管理绩效的必要性

为什么要管理绩效？为什么越来越多的企业要建立绩效管理系统？我们认为，要回答这个问题，至少应该考虑以下几个方面：

2．1 绩效评价的不足和绩效管理的有效性

自二十世纪八十年代以来，经济全球化的步伐越来越快，市场竞争日趋激烈，在这种竞争中，一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。Levinson（1976 ）曾指出，“多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛的认可。绩效评价的明显缺点在于：对绩效的判断通常是主观的、凭印象的和武断的；不同管理者的评定不能比较；反馈延迟，这会使员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感，或者为根据自己很久以前的不足作出的判断而恼火”[10]。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。因为，绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个更加绩效导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会[11]。

2．2 绩效管理可以促进质量管理

组织绩效可以表现为数量和质量两个方面。近年来，质量已经成为组织绩效的一个重要方面，质量管理已经成为人们关注的热点。Kathleen Guin(1992)指出，“实际上，绩效管理过程可以加强全面质量管理（TQM）。因为，绩效管理可以给管理者提供‘管理’TQM的技能和工具，使管理者能够将TQM看作组织文化的一个重要组成部分”[12]。可以说，一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质量”的过程——达到或超过内部、外部客户的期望、使员工将精力放在质量目标上等。

2．3 组织结构调整和变化后，需要采用新的管理绩效的措施

多数结构调整都是对社会经济状况的一种反应，其表现形式各种各样，如：减少管理层次（de-layering ）、减小规模（downsizing）、适应性（flexibility）、团队工作（team-working）、高绩效工作系统（high performance work systems）、战略性业务组织（strategic business units）、授权（empowering），等等。组织结构调整后，管理思想和风格也要相应地改变，如：给员工更多的自主权，以便更快更好地满足客户的需求；给员工更多地参与管理的机会，促进他们对工作的投入，提高他们的工作满意感；给员工更多的支持和指导，不断提高他们的胜任特征，等等，而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统，才能得以实现。

3 绩效管理的过程

绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。近两年来，我们对绩效管理进行了大量的理论和实证研究，曾先后帮助一些企业成功地建立了绩效管理系统，并取得了较好的经济和社会效益。我们认为，有效的绩效管理的核心是一系列活动的连续不断的循环过程，一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，具体包括绩效计划（performance planning）、管理绩效(managing performance)、绩效考核(performance appraisal)和奖励绩效(rewarding performance)四个环节。

3．1 绩效计划（performance planning）

绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工的认可的过程。由于绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分，因此，绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能，即确定工作目标（work objectives）和发展目标（development objectives）。

3．1．1 工作目标及其衡量标准

工作目标的设计是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。目标设计也是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程，是绩效管理的一个至关重要的一个环节，因为，员工只有知道了对组织或部门对自己的期望是什么，他们才有可能通过自己的努力达到期望的结果。
在目标设计过程中，应注意以下几个方面：第一，个人目标应与部门或团队目标保持一致。个人目标的设计应体现为一个从组织目标到部门或团队目标再到个人目标的目标逐步分解过程，个人目标是部门、组织目标的细化，个人目标的实现应能促进部门或组织目标的实现。个人目标的确定应考虑组织的战略目标、自己所在岗位的主要职责以及内部和外部客户的需求。第二，工作目标的设计是员工与部门主管共同的任务，员工应自主设计自己的目标并与部门主管达成一致。在过去的绩效评价中，员工的目标设计往往是一个自上而下的过程，目标是强加给员工的，不管员工愿不愿意去做，也不关心员工能否实现，一般做法是年初上级领导为员工设计目标，年终进行目标完成情况考核，没有任何中间过程。正是因为这种‘强加性’和缺乏员工的全面参与，使得绩效评价受到越来越多的批评。第三，所确定的目标的表述应简洁明了，符合“SMART”目标原则，即：Special：工作目标是准确界定的；Measurable：工作目标是可测量和评价的；Agreed：工作目标是双方认可的；Realistic：工作目标是可达到但有挑战性的；Timed：工作目标是明确规定了最后期限和回顾日期的。第四，应确定主要目标，一般为5-7个目标，而且，每一个目标都应赋予权重，并按重要程度进行排列，最重要的排在最前面。第五，每一个目标都应有可衡量的标准，所定标准应尽可能量化，可根据可量化的程度选择数量、质量、时间、成本等作为衡量指标指标。

3．1．2 发展目标及其衡量标准

我们知道，工作目标的实现，离不开员工的实际工作行为表现，员工的行为表现应该保证主要工作目标的实现。因此，在确定工作目标的同时，还应该确定和认可相应的工作行为要求即胜任特征（competencies）。设计目标时考虑到发展目标，这是与目前绩效管理系统主张发展导向（development orientation）相一致的。强调发展目标既可满足组织发展需要，也可为员工个人赢得利益。
确定胜任特征的要求的方式就是建立该岗位要求的胜任特征模型（competency model），具体包括如下五个步骤：
第一步，确定绩效标准。理想的绩效标准是“硬”指标，如，销售额或利润、获得的专利和发表的文章、客户满意度等。如果没有合适的“硬”指标，可以采取让上级、同事、下属和客户者提名的方法。
第二步，选择效标样本，即根据已确定的绩效标准，选择优秀组和普通组，也就是达到绩效标准的组和没有达到绩效标准的组。
第三步，获取效标样本有关的胜任特征的数据资料。收集数据的主要方法有BEI行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI）、专家小组、3600 评定、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察。目前，采用的最主要的方法是行为事件访谈法。
第四步，分析数据资料并建立胜任特征模型。通过对从各种途径和方法中所得到的数据进行分析，鉴别出能区分优秀者和普通者的胜任特征。这一步具体包括假设产生、主题分析或概念形成等环节。
第五步，验证胜任特征模型。一般可采用三种方法来验证胜任特征模型：（1）选取第二个效标样本，再次用行为事件访谈法来收集数据，分析建立的胜任特征模型是否能够区分第二个效标样本（分析员事先不知道谁是优秀组或普通组），即考察“交叉效度”；（2）针对胜任特征编制评价工具来评价第二个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任特征，其评价结果是否与效标一致，即考察“构念效度”；（3）使用行为事件访谈法或其它测验进行选拔，或运用胜任特征模型进行培训，然后，跟踪这些人，考察他们在以后工作中是否表现更出色，即考察“预测效度”。
根据“SMART”目标原则，个体所设计的工作目标应该是可达到但有挑战性的，也就是说，工作目标应略高于自己的实际能力。因此，为了保证顺利实现所确定的工作目标，员工必须有一个提高自己的胜任特征的过程，而且，通过提高自己的胜任特征，还可以促进员工完成更高的工作目标。在这里，可以根据前面所建立的胜任特征模型，编制工作行为评价问卷，并采用3600 评定方法来确定员工实际具有的胜任特征与岗位要求的胜任特征的差距，即培训需求，然后，就可以确定员工的发展目标和计划了。
制定发展计划时应注意以下几个方面：第一，领导与员工应就员工个人发展目标达成一致。第二，员工有权利和有责任决定自己的发展目标。第三，培训和发展活动应支持所确定的工作目标的实现。第四，培训和发展活动应符合员工学习的风格。因此，应该采用多种方法，如在职培训、进修、研讨会等。

3．2 管理绩效（managing performance）

管理员工的绩效是绩效管理中非常重要一个阶段，也是常常被忽视的一个过程。在绩效管理实践中，管理的主要功能是保证员工能够按照第一阶段设定的目标，顺利地在规定时间内完成工作任务。管理绩效主要采用以下三种形式：

3．2．1 辅导（coaching）

辅导是一个改善员工知识、胜任特征（行为）和技能的过程，。辅导的主要目的是：第一，及时帮助员工了解自己工作进展情况如何，确定哪些工作需要改善，需要学习哪些知识和掌握哪些技能；第二，在必要时，指导员工完成特定的工作任务；第三，使工作过程变成一个学习过程。有效的辅导具有这样一些特征：辅导是一个学习过程，而不是一个教育过程；员工个人负责制定工作计划并努力达到预期目标，在学习过程能得到管理者的支持、咨询和监控；反馈应该具体、及时并集中在好的工作表现上。
进行辅导的具体过程是：第一，确定员工胜任工作所需要学习的知识、技能，提供持续发展的机会，掌握可迁移的技能；第二，确保员工理解和接受学习需要；第三，与该员工讨论应该学习的内容和最好的学习方法；第四，让员工知道如何管理自己的学习，并确定在哪个环节上需要帮助；第五，鼓励员工完成自我学习计划；第六，在员工需要时，提供具体指导；第七，就如何监控和回顾员工的进步达成一致。

3．2．2 咨询（counselling）

有效的咨询是绩效管理的一个重要组成部分。在绩效管理实践中，进行咨询的主要目的是：员工没能达到预期的绩效标准时，管理者借助咨询来帮助员工克服工作过程中遇到的障碍。领导在进行咨询时，应该做到：第一，咨询应该是及时的，也就是说，问题出现后立即进行咨询。第二，咨询前应做好计划，咨询应在安静、舒适的环境中进行。第三，咨询是双向的交流。管理者应该扮演“积极的倾听者”的角色。这样，能使员工感到咨询是开放的，并鼓励员工多发表自己的看法。第四，不要只集中在消极的问题上。谈到好的绩效时，应具体并说出事实依据；对不好的绩效应给予具体的改进建议。第五，最后，要共同制定改进绩效的具体行动计划。
咨询过程包括三个主要阶段：（1）确定和理解：确定和理解所存在的问题。（2）授权：帮助员工确定自己的问题、鼓励他们表达这些问题、思考解决问题的方法并采取行动。（3）提供资源：即驾御问题，包括确定员工可能需要的其它帮助。

3．2．3 进展回顾（progress review）

绩效进展回顾应该是一个直线管理过程，而不是一年一度的绩效回顾面谈。工作目标发展目标的实现对组织的成功都是至关重要的，应该定期对其进行监测。在绩效管理实践中，人们主张经常进行回顾。对一些工作来讲，每季度进行一次会谈和进展总结是合情合理的。但对其它短期工作或新员工，应该每周或每天进行反馈。在进展回顾时，应注意：第一，进展回顾应符合业务流程和员工的工作实际。第二，将进展回顾纳入自己的工作计划。第三，不要因为其它工作繁忙而取消进展回顾。第四，进展回顾不是正式或最后的绩效回顾，进展回顾的目的是收集信息、分享信息并就实现绩效目标的进一步计划达成共识。第五，如果有必要，可以调整所设定的工作目标和发展目标。

3．2．4 自我监控

由于组织的扁平化和分散化，必须鼓励员工进行自我管理，员工应该能够管理自己的绩效，而不过多地依赖领导。员工应该从了解自己的日常工作的同事那里获得具体的指导和反馈，主动随时回顾自己的绩效，在正式的绩效回顾之前，先对自己的绩效进行判断，并根据结果调整自己的计划。

3．3 绩效考核（performance appraisal）

工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作绩效考核是一个按照事先确定的工作目标和发展目标及其衡量标准，考查员工实际完成的绩效情况的过程。考核期开始时签订的绩效合同或协议（performance contract or agreement），一般都规定了绩效目标和绩效测量标准。绩效合同一般包括：工作目的描述、员工认可的工作目标、发展目标及其衡量标准等。绩效合同是进行绩效考核的依据。绩效考核包括工作结果考核和工作行为评价两个方面，其中，工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，一般由员工的直接上级按照绩效合同中的绩效标准，对员工的每一个工作目标实际完成情况进行等级评定；工作行为的评价工具是工作行为评价问卷，该问卷以工作岗位要求的胜任特征模型中所包含的胜任特征为结构维度编制而成，一般采用自评和3600 评定相结合的方式，由员工本人及其上级、同事、下级、客户对被考核的员工在考核期内的可观察到的具体行为进行等级评定。
3．4 奖励绩效（rewarding performance）

一般的讲，无论是结果绩效还是行为绩效，只要达到或超过了绩效考核期开始时确定的绩效标准，都应该给予奖励。但是，奖励的方式不一定都与钱有关。而且，奖励只有符合下列两个条件时才具有激励作用：一、为被奖励者重视；二、与被奖励者付出的努力和取得的绩效相一致。由于人的需要是千差万别的，对一个人具有较大激励作用的事情，对另一个人来说也许会毫无激励作用，因此，有效的奖励系统应能反映不同员工的需要。通常的奖励方式有：绩效工资；表扬；晋升；个人奖金；团队奖金；奖品；特殊津贴等。
目前，人们对绩效工资持有两种相反的观点：一种是支持，另一种是反对。在引进绩效工资系统时，应考虑这些不同的观点。

1．支持绩效工资的观点

Heneman（1992）的报告指出，“许多研究都表明了绩效评定和工资变化相关”。也就是说，绩效评定的分数高，绩效工资的增加额也高。公司能够把绩效工资与过去的绩效联系起来。但是，Heneman（1992）又进一步指出，“工资与绩效的相关程度不高”。因为，除了绩效外，其他因素也可能影响绩效工资的确定。况且，这些研究并没有谈到工资的激励作用[13]。

2．反对的观点
绩效工资是一种激励因素吗？它能够改善绩效吗？此类问题是非常难于回答的。因为，动机和绩效受许多因素的影响，二者还相互影响[14]（Kanfer，1995）。某种干预（如绩效工资）与特定结果之间不一定存在相关。即使发现了相关，也不一定就是因果关系。Fletcher & Williams（1992）对管理人员的调查表明，“在对组织HR和直线管理人员的访谈中，人们对金钱的激励作用几乎没有一致的看法。大多数人觉得管理层的真正激励因素是达到绩效标准后的职业和个人自豪感，或者是对组织的忠诚，或者是来自同事的压力。相反，也有一些人认为金钱是激励改善绩效的最重要的因素”[15]。Thompson（1993）对三个组织的员工调查后总结到，“在实践中，并没有看到人们经常谈到的绩效工资的益处。第一，绩效工资没有激励作用（即使对绩效评定高的人），相反却很有可能挫伤员工的积极性。第二，几乎没有证据说明绩效工资能够留住高绩效者，也没有确切的证据表明绩效较低者会寻求离开组织。第三，即使在已经实施三年多的情况下，员工对绩效工资带给组织文化的影响方面仍持消极或中立的态度。最后，员工对绩效工资是否公平不清楚” [16]。

4 小结

第一，有效的绩效管理的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，具体包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效四个环节；一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，通过这种循环，个体和组织绩效得以持续发展。
第二，绩效管理是一个强调全体员工参与的自下而上的过程，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，并与领导达成一致；高层管理者的支持和参与是决定绩效管理成败的关键。
第三，绩效管理是一个强调沟通的过程，包括：沟通组织的价值、使命和战略目标；沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果；沟通组织的信息和资源，员工之间相互支持，相互鼓励。
第四，绩效管理是一个强调发展的过程，通过为每一个员工提供支持、指导和培训，提高员工的胜任特征；每一个员工都应该主动地学习，相互学习，绩效管理的目标之一是建立学习型组织。
第五，绩效管理是一种绩效导向的管理思想，其最终目标是建立企业的绩效文化，形成具有激励作用的工作气氛。

『捌』 如何以绩效管理推动重点工作落实

实施绩效管理，首先必须树立这样的一个观念：如果效果不够理想，那绝不是绩效管理是否实施的问题，而是单位采取的方法出现了问题。因为绩效管理的目的就是绩效改进，绩效改进工作的成功与否是绩效管理过程方法能否发挥效用的关键。绩效工作实施是一个长期的、循序渐进过程，有步骤地推进绩效工作。
第一步：建立基本的数据情报系统。
建立数据情报系统，应根据该岗位业务内容，选择影响该岗位绩效最大的一个或几个项目来设置统计方法，该项目就可以用来考核该岗位的绩效。管理岗位的数据则以该组织内各岗位的指标数据汇总成统计报表，该统计报表的核心数据则可用来考核组织管理者的绩效。而且，如此一层一层的统计数据，也组成了整个企业的情报系统，管理者可以通过该情报系统了解整个组织的运行。数据统计实际上就是一个工作量化的过程，绩效管理就是利用量化的数据来衡量工作者工作的好坏。所以，量化的数据必须是反映四个方面的内容：工作的数量、工作的质量、工作的效率（时间）、工作成本。
第二步：养成记录事件的习惯。
每天因为工作人员的心态因素、技能因素对业务的影响，沟通环境对业务的影响，行政管理制度对业务的影响，等等，都必须予以查根究底，将积极的作用或负面的责任落实到具体的人员，并将其结果详细的记录存档。这些记录档案既可以成为企业学习成长的经典案例，也可成为考核员工的确切事实，同时引导员工的工作向积极的方向发展。
第三步：实施绩效管理前必须全面推广绩效管理方面的知识。
单位在计划实施绩效管理时，前两步还未开始，便实施绩效管理知识的培训，这样的效果不是最佳的。因为知识和技能的培训只有在员工急需时，或者说，当他们感觉到工作需要新的知识技能才能取得突破时，这时的培训才是最佳的。 特别是绩效考核的实施将是水到渠成的事情。如果条件不成熟时推广，员工都会产生一种逆反心里，抵触情绪，认为单位不是在帮助他们，而是揭他们的短处，纯粹是在评核他们。
第四步：设置各个岗位的关键业绩指标和标准。 若单位的统计技术已应用普遍，各工序的数据情报系统比较完善时，才可以根据该工序影响组织业绩程度设置项目和权重，组成业绩指标，根据以往的统计资料来设定标准。权重的考量要通过仔细的工作分析及经过反复的论证，不能凭借主观想象。设定的关键绩效指标要确保其是具体的、可衡量的、可实现的、有时间限制的。绩效指标设定以后，在实际的考核工作中，还要不断地审查其合理性、准确性。
第五步：绩效考核的实施。
当前4项工作成熟时，我们应适时地推进绩效考核，绩效考核我主张应以月考核为主，开始实施绩效考核的单位应模拟实施最少一个月（1次），以检验考核系统的合理性，特别是绩效指标设定的合理性。还应分析考核结果与原有现实与理想期望的差异。针对不合理的项目作出适时调整。
正式考核时（指考核结果与薪酬、奖金、培训、晋升等挂勾时），每个岗位最好是以最关键的一个或两个绩效指标来实施，然后再逐步加上其他绩效指标。因为基层干部的文化素质、管理素质普遍偏低，全面地推进会使他们接受不了而产生抵触情绪，欲速则不达。
第六步：考核结果的分析。
每次考核完成后，高层应对考核结果进行讨论分析。讨论分析内容可根据具体情况而定。如：考核过程的合理性，考核结果的特别处理，晋升降职等决定。员工职业生涯及培训的规划、改善计划措施的拟定、反馈沟通的注意事项等等。
考核结果的分析在绩效管理中是最重要的过程，实际上，这个过程就是PDCA管理循环中的检查过程。通过检查分析，我们可找到工作中的不足，找到每个职员的优缺点，并针对些问题及时采取改善措施。
第七步：考核结果的沟通反馈。
绩效考核结果出来后，主管要认真审查考核结果，分析该员的各项能力，达成该结果的原因，需要哪些培训等。在高层讨论时提出相关问题，再根据讨论结果详细思考沟通方案，选择比较适宜的时间与该员进行考核沟通。
沟通时要针对考核内容，以事实和数据为基础。达成考核结果的共识，若考核有误，必须及时更改，若考核不能反映实际情况应及时记录，以便下次考核时改善。但整个沟通过程，主管应尽量谈工作及成绩，应多强调后续的工作计划，职业发展计划，团队合作等项目，这样沟通会和谐得多。
第八步：考核结果及改善措施的执行。
考核结果及改善措施的执行是绩效管理的关键，在考核不太成熟的企业，考核结果不宜向全厂公布，但本部门还是应公开。而且，考核的结果必须和奖金挂勾，没有奖金的企业必须设定考核奖金，或者从薪资中划出部份作为绩效奖金。有些企业是按技术来分等分级的，也应根据考核结果进行相应调整，只是标准应统一。
改善措施的执行特别重要，这是企业提升员工工作技能最有效的方法之一。
改善措施的制定应和该员工详细沟通，要得到其认同后才可实施。实施后要检查效果，特别是后续考核结果分析时应分析其实施效果。
绩效管理系统一旦成型以后，不要轻易地直接改变，因为使用者已经习惯已有的管理方法。随便直接改变会带来抱怨和抵触，当然，如果是改善系统的某一地方，只要事先通过足够的培训，和各级人员取得共识，还是可以逐步予以改善的。
绩效管理是一个循环的动态系统，绩效管理所包含的各个环节紧密相联，环环相扣，任何一环的脱节都将影响绩效管理的成效。所以，中小制造企业在导入绩效管理系统时，必须紧紧抓住企业的实际，一步一步地推进，力求效果，不求速度，推进过程中应重视每个环节的工作，并将各个环节有效地整合在一起，充分发挥出绩效管理的作用，确保企业经营绩效不断提高，促进形成一个以员工为主体，以绩效为导向的企业文化。

『玖』 绩效管理的基本流程

管理流程如下：

1、制订考核计划

1）明确考核的目的和对象。

2）选择考核内容和方法。

3）确定考核时间

2、进行技术准备

绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。

3、选拔考核人员

在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：

通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。 在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。

4、收集资料信息

收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。

5、做出分析评价

1）确定单项的等级和分值。

2）对同一项目各考核来源的结果综合。

3）对不同项目考核结果的综合。

(9)绩效管理基础知识培训扩展阅读

绩效管理注重与企业实际情况的紧密结合，是一个系统性工作，强调持续不断的沟通，不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。

第一，为绩效管理工作提供组织保障。

现在许多企业绩效管理的失败，是由辛辛苦苦进行的各项绩效措施不能顺利推进。这其中的主要原因之一就是绩效管理没能得到经理层持续的支持，绩效管理工作由HR部门独立负责。

绩效管理鲜明的系统性，必然涉及到企业的各部门，甚至每个员，虽然绩效管理追求的是企业与员工的共同发展，但从局部看是利益均衡的打破和重新分配，会引起部门组织间、员工个体间的冲突。

第二，全面分析开展绩效管理的必要性。

绩效管理做为管理工具有其适用性。每个企业由于规模大小不一、发展的阶段不同，组成人员各异，员工共同价值观的区别等等，不宜盲目实施绩效管理。

如果在公司共同文化和价值观的影响下，员工自身的奋斗目标自觉与公司目标保持一致，公司总体战略下，分阶段目标能够顺利完成的情况下，短期内不宜硬性介入绩效管理，打破原有均衡。这时公司改善绩效的方法是对员工的培训和职业引导。

第三，绩效管理体系的的设计。

首先，要对绩效管理前、管理中、绩效管理反馈环节进行体系分解，制定绩效管理的闭环流程。这是成功推进绩效管理的先决条件。其次，明确考核内容与标准，这是一个总体战略演绎分解的过程，也是一个员工行为聚焦战略的过程，是一个互动选择的过程。

再次，要选择适宜的绩效评估方法。绩效管理方法很多，如关键指标法（KPI）、平衡记分卡（BSC）、360度反馈评价法、经济增加值（EVA）等。

其实这些方法并没有好坏之分，只是侧重点不同，并不是新出现得绩效评估方法就最优，要根据企业的具体情况区别对待，选择最适合的方法。

最后，要明确绩效管理的动态周期和管理程序，这对绩效管理工作的阶段性总结和持续改进是必要的。