卓有成效的管理者培训

1. 《卓有成效的管理者》之我能贡献什么读后感

《卓有成效的管理者》读后感
根据人力资源课老师的推荐,我有幸拜读了德鲁克的名著《卓有成效的管理者》,并受益匪浅.这本书的核心观点是：对组织负有责任,能影响组织经营成果的人,就是管理者.管理者的工作必须是卓有成效,卓有成效是可以学会的.
通过阅读总结,我认为要成为一个卓有成效的管理者,应当做到：
一、重视目标和绩效管理.通过确定自己的工作目标,让自己的工作更有计划性.使自己的日常工作始终围绕目标进行,通过责任意识将计划的执行到位,保证工作目标的实现.而现实中团队的目标,要通过组织来实现.这要求我们要加强组织内部沟通和团队合作,通过各种激励手段和培训等手段来实现组织目标.
二、做好时间管理.我认为要更好的实现目标,同一时间只做一件最重要的事情,这样才能做到最好.这就要求我们慎重设定自己工作的优先顺序,将宝贵的时间资源进行最合理的划分.
三、 用人所长.如何发挥一个人的长处,使他在团队中做出最大贡献,这是我们学习人力资源管理课的目的.这要求我们根据工作中时刻变化的形势,对人员做出客观的评价,并合理搭配班子、进行性格互补和工作按流程咬合、做好人性的制衡,知人善用,善于挖掘人才、激发潜力,做好授权和及时沟通.
四、进行有效决策.管理者每天要做很多决策,这必然分散他的注意力,降低决策的效益.这就要求我们首先要关注经营核心,集中有限的精力投入到影响经营结果的核心业务上,从关乎企业命运的战略目标着手,审慎制定战术策略和行动措施,按工作的轻重缓急安排先后顺序,充分发挥组织内各人的专业学历、经历特长,在总结过往经验的基础上做好综合分析和换位思考,把握机遇,有胆有谋,进行有效的决策,完成组织目标.
五、关注运营体系建设.达成目标要讲究方法策略,这就要求我们在工作上有一套完整的运营管理体,使组织内各人各负其责,按照既定规范,最大效率的完成日常工作,将更多的经历和时间给予“危机管理”,才能确保企业长盛不衰.
结合着《卓有成效的管理者》中关于有效管理的方法和案例,我更深刻的认知到管理能够优化经营效果,特别是战略目标的确定、组织结构的设置、激励政策关注的核心对经营效果的影响是至关重要的, 并书中的成熟做法,对照自身的不足,对日常工作进行了改进：
加强职业素养培养,强化时间管理和进度控制,时刻强调有效决策,将管理的基本常识用到日常工作中,关注自己的核心业务绩效,重视长久利益,做到顺时应势、与时俱进.
2、一向对畅销书有点抵制心理,也不知道是出于标新立异的想法还是觉得畅销书太过大众,体现不了自己的能力,总之这个想法一直制约着自己,让自己成为井底之蛙.上半年的《一个经济杀手的自白》让我已经感觉到,即使再大众读物,你大概也只知道其中的一小部分.这次看完《卓有成效的管理者》后,更是印证了这个想法.这段话写在开头,算是对自己的一个警醒：不要夜郎自大!
全书分7部分,分问题列表,时间管理,我能贡献什么,发挥别人长处,要事优先,决策要素和有效决策几个模块.除了第一部分仍然有部分意见不能苟同外,其他部分,看了深受启发.第一部分讲到：卓有成效是可以通过学习掌握的.个人以为,还需要天赋及管理者某些共同的性格特点（现在还不能完全描述,但是成功的管理者都有,做事持续跟进的能力）,当然不排除为了更畅销,鼓励一下我们这样资质一般读者的购买潜力：）
时间管理,这个每一本管理类书都会提及,每一本书都会强调,这本也不例外.其实也没多少可以说,每位读者读的时候深有感触,看完之后实践者,则少之又少.时间管理的最终目的是有效利用时间,因为时间是没有任何弹性的资源,谁也不比谁多.在有效利用时间之前,首先得弄明白,做什么事情花的时间是有效的,如何做是有效的.大家都会说,根据当前的情况,做一个计划,执行.话是不错,但是PDCA（Plan Do Check Action）原则中,我们通常是想到了,做个计划,做着做着,计划乱套了,后续的C和A那就更无从谈起了.所以时间管理,更多的是时间概念的及做事习惯养成,无其他技巧可言.
我能贡献什么,这是比较有意思的一个章节.对于普通员工来说,通常只考虑,我被分配了什么工作,而不是考虑我能做什么.当然,在一个组织中,完成既有工作,这是无可推辞的；但在此基础上,如果能考虑我能贡献什么,那么无疑,则进了一大步——不再是一个被动的员工,而是成了自己的管理者.对自身能力的认识,是激发自我潜力非常重要的一步.自我贡献的意识实际上是一个自我激励的源泉.如果一个人只能靠外部的刺激来做事,那么,他永远无法达到期望的成就.如果在自我贡献超出一般水平之前,期望靠跳槽或者其他方式进行薪水的提高,排除意外横财可能,那么他只能处于该水平.一般员工的思路是：刺激（比如加薪,晋职等）——努力——刺激.但是老板的思路从来都是：成果——鼓励——成果.如果员工不能意识到这一点,只等外部给予机会,成功的可能性非常小.现实一点就是：加薪,晋职的机会非常少,除非老板觉得公司赚了大钱,不给加点薪水心理过意不去.当然贡献并不仅仅限于自身能力的提高以及问题的解决,还有很大一块是如何处理团队中的关系.孤立的强人,也能解决一些不需要太多团队合作的难题,但是如果从更大角度着眼的话,他只能限于此,而成功的定义则远比这来的宽泛.所以团队关系,具体而言就是团队中的人际关系非常重要,如何有效和团队中其他成员有效合作,相当大程度取决于人际关系,包括：上司,同事以及下属.人际关系并不等于玩政治,良好的人际关系不是八面玲珑,而是出于真实的互助.用任何把戏去维持一个长期的人际关系是不现实的,真正的互惠互助才能有效保持.
发挥别人的长处,提到了三点：1）要用人所长；2）如何管理上司；3）如何发挥自己长处.其中第一点：用人之所长特别强调四点：1,设定合适职位,有人能胜任；2,设定有适当挑战的职位,激发潜力；3,先考虑他能做什么,而不是岗位需要的最低要求；4,取人所长,容其所短.前边两部分没有太多可以讨论的,对于第三点,刚开始有点想不明白,为什么要求这样?不是变成因人设岗了么?后来想想还是有部分道理的.如果寻找最低要求候选人,那么该岗位大概很少能有创新以及突破,只能因循守旧.如果是一个财务会计之类的还可以接受,如果是市场策划,研发创意,那么则是灾难.管理上司,主要是如何有效和上司沟通的问题.你能左右上司的渠道不多,没有行政命令,那么只能沟通.抱怨和建议是两种方式,但是抱怨只能让你看到不足,建议则能诱发前景,并按照你设想的方式解决前进.所以沟通方式很重要.发挥自己长处,前提条件是认识自己,明白自己长处在哪里.但是大多数人是“不识庐山真面目,只缘身在此山中”.时刻的剖析自己必不可少,也许痛苦但是必定有效.
要事优先,讲了两个原则：1）摆脱昨天；2）先后次序.觉得奇怪,为什么摆脱昨天放在要事优先的章节中,但是你回过头看看,什么对你做的决定影响最大?是昨天的发生的事情,还是明天可能的结果?现实情况是,大多数人是非理性动物,不能很好的整理昨天的过去和明天的未来.让自己的判断不受昨天事情的影响,是很大的学问和能力.微软,因为在操作系统和office软件上的成功,而忽视了互联网的热潮；因为觉得自己还忘不了以前的女朋友而不肯停步往前.都是昨天的因素影响了今天的行动和明天的未来.所以过去是成功还是失败,都应该暂时的放到一边.当然生活中,没有这么绝对的,人也不是那么容易摆脱过去,不像电脑重新开机一下,就是崭新的未来.这也就是把摆脱昨天放在最重要位置上的原因.关于先后次序,可能看上去蛮简单,但是到了决策层面,实际上很多东西都会影响你的判断.书中提到一点：“被搁置的事情,实际上等于取消”,所以很多管理者,不敢轻易将一件并不重要的事情缓行.而该工作可能占用关键资源,问题相当矛盾.书中强调,要事优先并不是我们平时不知道什么事情应该优先,而是不知道如何在已知的情况下去做一个有勇气的舍弃.但有一点我们必须明白,任何事情如果同时并进的话,那么其结果可能是一事无成.这一点在企业做战略决策时候特别注意.像手机,觉得3G形式要跟上,MDTV也不能落下,智能手机更是发展平台方向,其结果是优势资源不能整合,各自作战,各个方向都没有大的突破.要事优先,它背后的话是做选择时会有牺牲!
决策要素：决策的重点不是解决某一具体问题,这一点必须谨记在管理者脑中.决策是需要解决一系列问题,如果仅仅关注某一个问题点的话,那么相似的问题可能还会再犯.所以管理者要弄明白：什么问题是例行性的,什么问题是策略性的!对于例行性的问题,一定要搞清楚背后的产生问题的机理,然后建立流程来避免例行性问题.策略性的问题,则宜用权变理论来对付.还有一类问题是战略问题,战略问题要求在还没出现问题的时候,来看问题可能产生的环境.5年前,手机设计是个新兴市场,进入是正确的决策.的确5年前进入这个行业的,也成就了像龙旗,德信等这么几家.但是当前,这几家已经做大的公司,不约而同面临着同样的上下游蚕食市场问题,生存空间越来越小.那么手机设计公司在空间越来越小,门槛越来越低的情况下,战略转型就势在必行,是向上游突破,还是向下游进军?或者去开辟新的蓝海.如果已经看到MTK的势头,但是仅仅因为当前和MTK合作还有利润就忘却了以后的方向,那么是不可饶恕的错误.同样一个成功的例子就是马云的阿里巴巴战略部署.从B2B开始做,市场铺垫,诚信体系,物流整合,支付方案,将所有制约电子商务发展的因素在最开始就计划进去.然后合适的时候推出C2C的淘宝,形成B2B2C2C模式.再到最近的阿里软件和阿里妈妈的广告平台.每一步都走得踏实,但是从来不失战略性的眼光.所以决策要分清楚什么是战略决策,什么是例行问题,什么是策略性问题.战略问题是高层必须时刻谨记的问题,中层和基层可以建议的问题.例行问题,是需要规范和流程来规避的问题.策略性的问题,是执行层要考虑到权变问题.
书中给出了5个决策要素如下：
1, 了解问题的性质,经常性问题,要规范和流程解决
2, 找出解决问题的边界条件
3, 仔细思考解决问题的正确方法是什么
4, 确定的解决方案是必须可执行和贯彻到
5, 重视执行过程中的反馈.
对于第二个要素,这里需要补充一下：解决问题的边界,不是说解决到哪一步就可以了,而是要确认,什么样的答案是不可接受的!最简单的例子是：欠了信用卡的钱,是赚钱还,还是办另外一张信用卡来还这张卡!答案很明显,后者只会让你成为卡奴,但是如果仅仅从当前的问题来看,这个手段也解决了该问题.对于第三,第四个要素,需要指出：先考虑解决问题的正确方法,再考虑考虑可实施性.如果在问题的一开始,就考虑可实施性,那么把很多可克服的问题都当成不可克服的问题,从而排除在外,实际上采用的是一个最差的解决方案.方案的实施,有几个要素必须时时考虑：1要做什么；2怎么做；3由谁来做；4何时完成.执行反馈,这个每位管理者我相信都深有体会,没有反馈就是没有执行!
有效决策：书中提及卓有成效的管理者都是从见解开始.这一点我还是有所保留.我仍然认为事实基础上的见解来的更加有说服力.但是在事实基础上,有效的决策是建立在不同意见基础上的我是举双手赞成.没有反对意见的决策,十有八九隐藏着更深的问题.这也是为什么领导者不能轻易发表意见,一旦他发表意见了,那么下属很可能就顺着他的意思说下去,诤友很少,更何况是下属!有效的决策还取决于有效的执行.如果一个决策做出,那么必须执行.因为一些小问题而出现反对声音的时候,管理者提出“让我们再研究研究”,则说明要么管理者没有做出一个有效的决策,要么管理者缺乏胆识,因为小的错误而停止全盘的策略.可以针对具体的问题采取策略,但是不能放弃战略!
此书看完,不由得反思,自己做到了其中的几分呢?全书只有短短的170几页,还有很多的空白供你注释.但正是精简才铿锵有力,发人深省.通篇结论是：此书不能只看一遍!

2. 什么是管理者 卓有成效的管理者

1.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们会有系统的工作内，来善用这有限的时间；容
2.有效的管理者重视对外界的贡献。为成果而工作，结果导向是他们普遍的共同特征；
3.有效的管理者善于利用长处，包括自己的、上司的、同事的、下属的长处；
4.有效的管理者集中精力于少数重要的领域，他们知道要事第一；
5.有效的管理者必须善于做有效的决策。

3. 如何成为卓有成效的管理者

一个有效的管理者应当具备三种基本技能：
技术性技能
人际性技能
概念性技能
技术性专技能指的是管理者对某项特定属活动的理解程度和熟练程度，主要是如何“处事”。人际性技能指的是管理者作为团队的一员高效地开展工作，以及促使大家团结协作的能力，主要是怎样“待人”。概念性技能则指的是管理者以整体视角看待企业的能力，即把企业视作一个整体的全局把握能力。它决定着公司的总体成功，在管理过程中起着统一和协调的重要功能。
显然，各个层级的管理人员都需要在一定程度上掌握这三种技能。但是，这三种技能的重要性是相对的，随着管理层级的不同而发生变化。对于低层管理，技术性技能和人际性技能最重要。对于中层管理，管理成效在很大程度上取决于人际性技能和概念性技能。而到了高层管理，概念性技能就成为管理取得成功的首要技能。这一管理技能框架说对实践有着重大的指导意义，在经理人的挑选、培训和提拔等方面大有用武之地。在选拔管理人员时，要根据他们是否拥有相应职责所必需的技能来决定，而不是根据性格特质的测试来定夺。

4. 如何能成为一名卓有成效的管理者

第一，做一个著有成效的管理者，第一要义是管理好自己。

任何一个人，一旦从员工岗位晋升到管理的岗位，就如同一个大猩猩被装在玻璃罩子里面，而且这个玻璃罩，是用放大镜做的。

一言一行，一举一动，都会被员工拿来对照和点评。

我记得有一个管理者。他大概十点在公司门口遇到了下属，他非常生气，因为员工迟到了。

他要求扣员工工资，员工也很生气，说我们同时到的，凭什么只扣我工资，你也一样要扣。这个管理者理直气壮，因为他头天晚上他和客户有应酬要喝酒，也是为了公司做业务。第二天晚到是正常的。

员工气爆了：那我昨天也在想公司的一些业务，半夜才睡着……

最后，成了一场闹剧。

多实践、多总结、多复盘，再实践，更容易成就卓越。

- 大师姐望娣 - 大师姐的锦囊妙计，就在手百问答

|职场教练|

人才发展COE|多家世界500强企业领导力、解压顾问讲师|4D领导力教练|领越领导力讲师|DISC认证顾问|哈里逊领导力测评认证顾问；

|畅销书作者|《通往幸福的路上并不孤单》

|公众号|共好星球

5. 卓有成效的管理者读书心得 何为管理者

重视贡献者必是为成果负责之人，不管职位高低，他仍属于"高层管理者"。
阅读此书，便能窥探出管理学之精髓。管理工作在很大程度上需要身体力行，管理者能否管理好别人从来就没有被真正的验证过，但管理者却完全可以管理好自己。实际上，在工作中让自身成效不高的管理者管好他们的同事和下属，那几乎是不可能的事。就比如你要教导孩子不要在外面捣蛋，若自身都没有做出好的榜样，没有自身约束力，孩子会听从大人的话吗同样，管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的榜样。
何谓管理者：在一个组织里，如果一位工作者能够凭借其职位、岗位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能实质地影响组织的经营能力及达成的成果，那么他（她）就是一位管理者。
书中，一直重复两点：1.管理者的工作应该是卓有成效的；2.卓有成效是可以学到的。也就是说，卓有成效是管理者必须做到的事情。
实践证明，卓有成效是完全可以学会的。只要我们中每个人都能够做到卓有成效，平凡者定能做出不平凡的事业。
要做到卓有成效，首先要做到的便是记录好时间使用情况。这是件枯糙的工作，却不是一件无用的工作，假如持之以恒吗，虽不敢说立竿见影，收获却也会很大。每天做好记录好时间使用情况，如同记流水账，然后便去分析流水账，消除不必要的时间浪费现象，决定哪些问题是重要的应该优先处理，之后才处理那些次要的问题。通过这样来提高时间的利用率，充分利用好时间这个最为珍贵的紧缺的资源。
优秀的管理者能使下属也变的优秀，能够充分激发别人的长处。同时，这也是管理者在行为上必须具备的根本态度。这样的要求，就是对管理者本人及对别人的尊重。也是其自身价值的体现。
另外，管理者的重心在于合理的行动。书中谈到五要素
1要确实了解问题的性质，是经常性的，还是突发性的，用制定规范解决，还是根据实际情况个案处理。
2要确定找出解决问题时必须满足的条件，哪些是原则性，哪些可以随机应变。
3仔细思考解决方案。那些条件必须坚持立场，那些可以让步，程度如何。
4决策方案配合执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
5执行中的重视反馈，来印证决策的正确性和有效性。
管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练显得更为有效。首先得要有知识和技能。管理过程中，必须养成许多新的习惯，改掉过去一些不良的习惯。
有效自我管理的过程也是自我提高的过程，在自我提高的过程的同时整个企业随着慢慢成长成熟起来。所以有效的管理，是组织发展的关键所在，也是整个组织的绩效水平全面提高之处。优秀的管理者更能使企业有凝聚力，战斗力，充分发挥管理者自己及他人的长处，帮助企业抓住机会并获得成功。通过强调贡献，使自身的价值转化组织成果。
在日常工作中，做事的风格及态度往往决定工作成效的关键因素；态度决定高度，并不是只有高级管理人员才是管理者，即使没有所谓的职权，自己能用积极的态度像管理者一样的工作和思考，一天8小时的上班时间内将工作效率发挥到极致，能为组织做出突出的贡献，那你便是成功的管理者！

6. 卓有成效的管理者应具备的特定技能有哪些

有效的管理者应当具备三种基本技能：技术性(technical)技能、人际性(human)技能和概念回性(conceptual)技能。

技术性答技能指的是管理者对某项特定活动的理解程度和熟练程度，主要是如何“处事”。人际性技能指的是管理者作为团队的一员高效地开展工作，以及促使大家团结协作的能力，主要是怎样“待人”。概念性技能则指的是管理者以整体视角看待企业的能力，即把企业视作一个整体的全局把握能力。它决定着公司的总体成功，在管理过程中起着统一和协调的重要功能。

各个层级的管理人员都需要在一定程度上掌握这三种技能。但是，这三种技能的重要性是相对的，随着管理层级的不同而发生变化。对于低层管理，技术性技能和人际性技能最重要。对于中层管理，管理成效在很大程度上取决于人际性技能和概念性技能。而到了高层管理，概念性技能就成为管理取得成功的首要技能。本段落引入中国培训网的资料。

7. 如何才能使自己成为卓有成效的管理者

‍‍成为一名卓有成效的管理者：1、对资源的高效利用;2、对自己时间和精力的高效利用;3、明确方向、精准目标;4、持续改善;5、营造一个让团队愉快高效的工作环境......

卓有成效顾名思义是卓越（great）+效能+高效。就是将正确的事做得卓越高效；做正确的事是明白为什么要这么做，以及应该怎么做。一开始和团队花费很多时间在这方面，后面的成效会是事半功倍，否则会一直出不了成效。个人而言，我之前是通过建立团队宪章的方式做的，效果不错 但时间管理却不容易。

‍

8. 怎样让自己成为一名卓有成效的管理者

卓有成效，本身并不是什么天赋才能，任何管理者都能后天学会。
根据德鲁克的研究，卓有成效的管理者只有五个特点而已：时间管理、分清内外、用人所长、要事优先、善于决策。
1
时间管理是卓有成效的前提，管理不好时间，一切都是空谈。至于如何管理时间，德鲁克的时间管理三部曲早已成为老生常谈，无外乎记录时间、分析时间、安排时间。理论浅显，方法简单，关键在于坚持。
2
管理者要分清内外，要牢记内部所有的折腾都是成本，只有对外的才是真正的贡献。对于部门来说，内部整顿是成本，为其他部门提供的服务才是贡献；对于企业来说，所有管理都是成本，为外面的用户提供的服务才是贡献。再微小的企业，也会有无穷无尽的事情要处理。分不清内外，确定不了事情的轻重缓急，卓有成效也就无从谈起。
3
管理者不是上帝，甚至也不是老师。管理者只能去发挥员工的长处，而不是想法设法去教育和改变员工。马谡刚愎自用，就不该任命为主将。苦口婆心去改变马谡的性格，连诸葛亮这样的神人都做不到，凡夫俗子的管理者就更别指望了。用人所长，才能带来最大的效益。
4
要事优先，似乎是理所当然的事情。何为要事，是能真正带来绩效的事。要事优先，其实是目标管理的另外一种说法。清晰的目标在前，事情的轻重缓急在后。笼统地谈哪类事情重要，对企业没有任何意义。
5
善于决策，考验的是管理者的执行力。管理不是做单项选择题，面对很多可能、很多选择的时候，管理者总要做出决策。善于决策的背后，是反馈跟踪和勇于改变。就像车辆发动起来，需要观察和调整，跑偏了就纠正。没有谁能对某一次决策打包票，一次接着一次的系列决策，才构成决策的整体。

9. 如何做一个卓有成效的管理者学习心得

但怎样才能成为卓有成效的管理者呢？
首先要把工作当成一种乐趣，要有敬业的精神。“学之不如好之，好之不如乐之”，只有对自己所从事的工作有着浓厚的兴趣和发自内心的喜爱，才有可能在工作中用心思考，努力完成。通过工作来学习，获得经验和知识，实现自我价值，投入的热情越多，效率也会越高，将工作当成自己的事，将敬业当成一种习惯，这样才能更好的投入到工作中。
其次要善于利用有限的时间，集中精力于重要领域。如何管理时间是管理者必须要解决的问题，一个人的精力是有限的，因此合理的分配自己的时间是很重要的，决定了个人的成就。在我们的日常工作中，总会有许多琐事占用了大量的时间，使我们总是感觉每天都处于忙碌中，但效率却不高。因此有必要对时间做合理的分配，将有限的时间和精力集中于重要的领域，按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守有限次序，把握要事第一的原则。重要的事情先做，不重要的事情放一放。
管理是实践，管理不在于“知，而在于“行”，其验证不在于逻辑而在于成果。“管理就是决策”是美国著名管理学家西蒙的一句名言，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。一个人的知识10%是培训中得到的，20%来自向有经验的人学习，剩下的70%是在实战中获得，因此只有不断的学习-实践-再学习，才能使自己的能力得到提升。
管理者不能仅执行命令，还必须能做出决策，并承担做出贡献的责任，不能推脱，要愿意承担全部责任，为自己所做决定引起的错误与缺点所造成的损失承担责任。如果他企图回避这项责任，那么他将失去下属的信任。别总带着问题找领导，因为领导不是为你打工的，领导有自己的事情和责任，他更需要的是你对问题的见解和解决方案！因此作为一个有效地管理者，需要从多方面考虑做出正确决策，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。
决策是一种判断，是若干项方案中的选择。管理者的职责就是把该做的事情做好，就是要进行有效地决策。决策是“不同意见的讨论”的基础上的判断，不是“一致意见”的产物。他们需要的是正确的思考和研究，一个人是否可以做正确的决策是长期经验的积累。