❶ 西部民营企业员工培训存在的问题及对策
你的问提得很好！说实话，这个问题对一个大学生来说的确太大了，我也有同感。根据我专对民营企业培训的属了解，感到最突出的是存在以下问题：1.普遍地缺乏培训计划。2.没有系统地识别培训需求，不知道要开展什么培训，往往是看见其它公司搞什么培训，自己就跟着搞，对于自己公司最需要开展什么培训，往往并不清楚。也就是说，培训的目的性很差。3.培训投入不足。如缺经费预算，缺培教师等。4.有些民营公司缺乏培训部门，导致培训的职能无法落实，培训工作无人抓。5.培训水平低，培训合格率差，重复培训率高，培训投入产出比低。6.对培训缺乏总结，缺少改进。等等。你可以从上述问题中选择一个或几个主题进行阐述，这样就把宽泛的问题化窄了。在写作方法上，建议不要单纯说理，一定要有案例支撑，这样，文章才既有说服力，又生动。good luck.
❷ 怎样解决民营企业人力资源管理问题
对于民营企业来说，人力资源管理面临的，主要还是领导重视度和企业投入方面的问题。但是专民营企业属当前的经营现状和资金状况也是能够理解的，要解决这一管理问题，首先要形成公司层面制度化的人力资源管理体系，而且这一管理体系最好能够得到，公司高层或老板的支持，这样才能保证更好的执行和落地。同时在，从人员招聘的环节突破，挖掘招聘渠道和创新模式，降低招聘的成本，招聘一个好的人才发挥出价值，会给公司领导和企业展现人力资源管理的价值所在。
❸ 论文：民营企业人才培养
民营企业作为市场经济的重要组成部分，在
早期发展过程中，由于受体制、机制和观念的影
响，普遍存在人才吸纳能力弱和对人才“重使
用、轻培养”等问题。对于一些快速发展的民营
企业尤其是中小型民营企业来讲，人才瓶颈已成
为制约其发展的重要因素，越来越多的民营企业
已经意识到人才培养的重要性，加大了后备人才
培养的力度。
后备人才培养是满足企业快速发展的需要，
也是实现企业可持续发展的需要，它是一个企业
发展的战略问题。做好后备人才的梯队建设，不
仅可以确保企业发展后继有人，而且可以使企业
永葆活力。那么，如何培养后备人才又成了企业
决策层和管理者必须面对并加以解决的现实问
题。笔者重点从后备人才培养的策略和方法上与
大家进行探讨与交流，并提出有针对性的意见和
建议。
一、建立正确的人力资源价值观和科学的选
人用人观
1.要解决“一个”认识问题。人力资源在这
个知识经济时代是一种非常重要的资源，运用不
好不但不会增值，反而会贬值。人力资源管理对
多数民营企业来讲是个薄弱环节，由于在人才的
引进使用方面缺乏科学合理的评估考查机制，经
常出现“高能低聘、低能高聘”的情况，这就是
我们通常所说的能力与岗位不匹配；再就是素质
与岗位不匹配，有些人适合作销售，却让他从事
生产；有些人适合搞科研，却让他去作销售等。
我们知道人力资源管理有一个重要原则，那就是
将“合适的人放到合适的岗位”上，无论上述哪
一种情况出现，其产生的直接结果就是人力资源
的价值贬值。
2.要解决“两个”观念问题
（1） 选接班人就是选企业领导的接班人。一
提到选接班人，多数人会认为企业是要选“一把
手”的接班人。其实，中国企业在接班人方面的
表现不够理想，尚未真正形成有效的接班人制
度，真正的接班人计划应该是不分职位，是从底
层到高层的体制，而不是我们所说的领导者的接
班人。我们知道，IBM 公司有一个“长板凳”
（接班人） 计划，规定每个主管级以上员工在上
任伊始，都有一个硬性目标，确定自己的位置在
一两年内由谁接任，三四年内谁来接替，甚至你
突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有
才能的人。“如果你培养不出你的接班人，你就
一直待在这个位置上好了，你上不去也走不了，
因为这是一个水涨船高的过程，你手下的人好，
你才会更好。”可见每一个岗位要想永葆活力，
不出现断层，都需要培养接班人。
（2） 内部没有人选，可以外部招聘。在招聘
会现场，如果留意你会发现，绝大多数企业招聘
职位均要求有一定工作经验，理由很简单：“别
人培养我来用”，自己培养人才成本太高。部分
企业有一种观念误区，认为中国是一个人力资源
大国，人才多的是，需要用人的时候，直接到人
才市场或通过网络招聘“成手”。这固然是企业
用人的一个重要渠道，但对于快速发展期的企
业，往往是着急用人的时候，短时间内找不到
合适的人选，即便是找到了，代价也比较大。
有一定工作经验的人到一个新的环境，大多数
磨合期都比较长， 如果双方的价值观无法对
接， 很容易失败。从企业发展的长远角度来
看，解决快速发展期企业用人的根本途径还是
要靠内部培养。
二、后备人才培养的步骤和措施
通常情况下，后备人才的培养与使用需要经
过四个步骤：
一是确定岗位，明确标准。即企业的哪些岗
企业如何培养后备人才
○洛阳惠中兽药有限公司胡建华
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2009 年第20 期
厂长
副厂长（实岗） 副厂长（空岗） 副厂长（实岗）
车间1 车间2 车间3 车间4 供应仓库后勤
图2 现代企业组织架构
车间1 车间2 车间3 车间4
厂长
厂长助理
供应仓库后勤
图1 现代企业组织架构
位需要培养后备人才，其选拔标准是什么？关于
后备人才的选拔标准，首先要考察的就是候选人
的业务敏锐性和以往是否有优秀的业绩记录，这
是选拔后备人才的前提条件。对于企业的基层管
理者应着重关注的素质：专业知识和业务技能，
组织协调能力，沟通能力，对管理的认同，未来
的发展潜力。企业的中高层管理者必然是一个合
格的中基层管理者，他们除了要具备基层管理者
应具备的素质之外，应着重关注以下几个方面的
素质：最起码的教育背景，人际关系和领导技
巧， 战略思考能力， 价值观， 未来的发展方
向等。
二是推荐并确定人选。后备人才的目标岗位
和标准确定后，接下来就是各个系统、部门推荐
人选（可以采取下级、同级推荐和上级提名相结
合的方式），人事部门配合各个系统主管领导对
候选人进行考察并确定人选。
三是跟踪培养。后备人才的资格一经确认，
即进入有计划、分阶段的系统培养环节。跟踪培
养的具体措施包括对后备人才进行职业生涯规
划；按“双师制”（一位为业务上的指导人，一
位为企业文化方面的指导人） 原则为后备人才指
定导师，导师最好为直接上级以外人员，而且是
公司的资深管理者；针对必要轮岗的岗位，制订
轮岗计划和相应的内训、外训计划。
四是选拔任用。后备人才经过一定阶段的培
养考察具备晋升条件时，要适时选拔任用到相应
岗位，一旦企业的目标岗位出现空缺，要优先录
用后备人才。对后备人才的晋升使用，最好采用
公开竞聘的方式，由人事部门统一组织公开选
拔，相同岗位的后备人才均可参加竞聘。选拔程
序一般包括笔试、面试、组织考察和任命上岗几
个环节。为慎重起见，后备人才上岗后，应设定
6~12 个月的晋职考察期。考察期满，经考核合格
者正式享受相应待遇，不合格者则暂缓使用。
三、后备人才的培养策略和方法
1.在用人上应该抓住“两点”。一是“高两
格”，就是企业招聘时，应该考虑长远些，招聘
进来的人得有被提拔两级的潜力，否则就会给企
业带来尴尬。比如说，我们招聘一个业务员，不
仅要评估他预期能否担任区域经理，同时，还要
评估其是否具备担任销售部经理的潜力。二是
“富余率”，即企业的人员要保持10%～20%的富
余率。一个企业就像一个球队，场上必须要有替
补队员，“富余率”其实就是储备关键岗位的人
才，在出现职位空缺的情况下，能够及时补充进
去。“富余率”的多少，要根据企业所处的行
业、规模及发展速度与对应岗位的成才率而定。
2.基于人才培养设计组织架构。现代企业组
织架构多倾向于扁平化，其优点是直线指挥、信
息传递快、效率高。但如果从后备人才培养的角
度来看，这种扁平化的组织架构有一定的局限
性，它将中层、基层与高层之间的跨越拉大了，
在这两个级别间搭着的梯子被撤掉了。见图1。
通过图1 可以看出，在厂长职位不出现空缺
的情况下，车间主任基本没有晋升空间和机会，
即使有机会，也是几个人竞争一个职位。通过图2
可以看出，每个车间主任至少有1~4个晋升机会。
3.选择关键岗位分期、分批实施。企业培养
后备人才应选择企业发展的关键岗位优先实施。
关键岗位包括：技能要求较高、替代性较弱的岗
位；培养周期较长的岗位；新项目产生的岗位；
人才市场的稀缺人才。对于具体企业来讲，其关
键岗位的确定则要根据企业发展的特定阶段和实
际情况而定。
4
我那有完整的，要留言
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❹ <民营企业人力资源管理问题及对策>
摘 要: 人力资源管理是影响我国民营企业发展的决定性因素,具体表现在人力资源战略规划、人才的招聘和挑选、员工培训和开发机制、薪酬激励机制等方面缺乏合理性和科学性。建立科学合理的人力资源战略规划,科学的人才引进机制,合适的员工培训和开发机制,代写人力资源管理论文科学有效的薪酬激励机制,是民营企业提高其核心竞争力的重要对策。
关键词: 民营企业; 人力资源管理; 问题; 对策
改革开放以来,我国民营企业不断发展、壮大,成为我国社会主义市场经济不可或缺的重要组成部分。民营企业依靠其产权清晰、机制灵活等优势,在满足人民需要、吸纳大量人员就业、为国家提供大量税金、推进科技发展以及优化产业结构等方面,发挥了非常重要的作用。但是,在我国加入WTO后,伴随着经济全球化的加快及行业竞争的加剧,企业经营环境更加复杂,诸多民营企业“来去匆匆”,成为昙花一现的“流星企业”。中华全国工商业联合会在《中国民营企业发展报告》蓝皮书中曾指出,全国每年新诞生15万家民营企业,同时又倒闭10万多家,有60%的民营企业在五年内破产,有85%的在十年内倒闭,平均寿命只有2. 9年[1]。造成当前我国民营企业步履维艰,陷入困境,难以持续发展的原因固然有许多种,其中不乏转型期宏观环境的制约因素,但更多的是源自民营企业内部。越来越多的证据显示,不能有效地对人力资源管理进行变革,是这些民营企业最终失败的决定性原因[2]。对我国民营企业人力资源管理问题进行分析和探讨,具有十分重要的现实意义。
一、人力资源管理存在的问题
(一)缺乏科学合理的人力资源战略规划
人力资源规划是(对组织的需要)进行识别和应答……以及制订新的政策、系统和方案来确保人力资源管理在变化的条件下持续有效的过程[3]。它的目标是让组织可以预见其未来人力资源管理的需要,识别可以帮助它们满足这些需要的实践。做好科学合理的人力资源战略规划价值是巨大的,然而当前许多民营企业却忽略了这一点,并未重视本企业的人力资源规划工作,更未建立一种有效的人才需求机制以最大限度地获取人才、培养人才、发挥人才的潜质,以适应企业的战略目标、经营计划、生产计划、财务计划所形成的企业人员替补及发展所需要的各类人才。多数民营企业深切感受到高级管理人才和技术人才的缺乏,但由于事先没有相应的人力资源规划,深切体会到了“人”到用时方恨少的感受,严重影响了企业的可持续发展。
(二)难以招聘到合适的人才
按照舒尔茨的人力资本理论,如果一个企业的人力资源演变为有价值、稀缺的和不可模仿的无形资源,那么它就可以成为企业竞争优势的持续性源泉。美国钢铁大王卡耐基曾经说过:“你可以拿走我的厂房、设备、资金,但你只要给我留下人,五年后我仍是一个钢铁大王。”可见,人力资源对企业发展的重要性。因此对民营企业来说,如何招聘和挑选到合适人才是其必须面对的一个日益严峻的问题。据一些资料统计,愿意到中小型民营企业工作的大学生不足10%,硕士生不到3%,博士生几乎为零[4]。即使一些大学生和研究生满怀希望地进入民营企业,但也很快流出。这些人才流失,不仅带走了商业、技术秘密,带走客户,使企业蒙受直接经济损失,而且增加了企业人力重置成本,影响工作的连续性和工作质量,也极大地影响在职员工的稳定性和效忠心。
(三)缺乏合适的员工培训和开发机制
由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新,职业半衰期越来越短,企业在竞争中要谋得创新发展,就必须对职工进行终身教育,以保证企业发展所需人才技能的更新。然而,目前我国大多数民营企业在人才培养上都存在短期行为,只使用不培养已经成为十分普遍的现象。许多民营企业家盲目追求短期效益的迅速增长,认为人力培养成本高于直接招聘成本;认为人才培养的技术越高,人才流失越快。所以,他们不重视也不愿意进行人才培养。即便一些为数很少的民营企业给员工提供了培训,但也存在着固定的培训经费不足,培训场所和培训时间难以保证,培训方式多限于师徒之间的传帮带,培训内容以企业的应急需求为主等问题。
(四)缺乏有效的激励机制
激励,广义而言就是激发鼓励,调动人的积极性、主动性和创造性。如何科学有效地激励员工,可以说是当前困扰着我国所有企业的共同问题。我国民营企业在激励方面也存在着一些问题。一是管理者对激励机制的重要性认识不够。我国大多数民营企业实行的是家长制式的管理,管理者没有先进的管理理念,没有从根本上认识到激励机制对企业生存和发展的影响。这就阻碍了企业中激励机制的建立、发展和完善,制约了企业自身的发展进程。二是激励手段过于单一,只使用物质激励,而忽视使用精神激励等其他手段。尤其在中小企业中,有相当一部分管理者把员工当作单纯的“经济人”,缺乏与员工的情感交流,对于激励的理解仅仅局限于金钱的刺激,表现好则发奖金,表现不好就扣工资,这种做法在一定的历史时期的确起到了一些积极作用,但随着社会的不断发展,其消极面也日益显现。三是激励有失公允。我国民营企业多采用家族化的管理模式,工资和奖金的发放往往带有很大的随意性,且往往向“自己人”倾斜,缺乏科学的考核制度。这导致员工的贡献和实际收入不相符,分配上的不公平现象时有发生,使员工产生不公平感,从而极大地挫伤了员工的工作积极性和创造性。
二、加强人力资源管理的对策
(一)根据企业发展的具体情况,建立科学合理的人力资源战略规划
正如前文所述,人力资源是第一资源,是企业取得核心竞争优势的来源。民营企业制订一套切实可行的人力资源战略规划,对企业发展具有战略意义。我国民营企业应根据经营发展战略,按照现代企业人力资源管理理论,依据企业的实际要求,制订一套既有战略远见又符合实际的人力资源规划。
在制订具体规划时,首先要进行职务分析,通过职务分析和企业的实际运营情况来确定企业具体的岗位需求。即对企业的人才需求进行一个科学的预测,然后制订科学合理的和企业的岗位需求相适应的人才招聘策略,选择合适的人才上岗。这样既能避免因人才需求不足而影响企业的可持续发展,又能确保所有的工作职责落实到每个员工,让每个员工发挥应有的作用,从而避免人力资本的浪费。其次,帮助每个员工做好职业生涯发展规划。即帮助员工从自身的实际情况出发,明确自己的发展方向,从而开发各种知识与技能,发挥出各自的潜力,实现个人价值,使他们的兴趣、价值取向和企业所需一致,让他们感受到企业的发展与个人的发展目标息息相关,从而确保企业人力资源总体规划有效实施。
(二)完善家族企业的治理模式,建立科学的人才引进机制
据统计,目前在中国内地的民营企业中,家族式经营至少占到了90%以上。家族式治理模式在中国民营企业初创时期确实发挥了很大的作用,但是随着企业规模不断壮大,其弊端日益凸显,尤其表现在用人机制上不能做到唯才是举、任人唯贤。民营企业要想招聘到合适人才,就必须进一步改革原有的家族式治理模式,建立科学的人才引进机制。首先,要创造一种平等竞争的氛围。要坚持公开、公平、公正的原则,对家族内外的人才都应给予平等的竞争机会,并通过人才市场、报刊广告、互联网、猎头公司等多种途径和方式,大胆选择懂管理、善经营的人才担任要职,任人唯贤,授之以权,用人所长。其次,民营企业应遵守《中华人民共和国劳动法》的规定,建立劳动用工制度,与员工签订劳动合同,明确劳动职责和薪酬标准,同时完善社会保险和相应的保障措施,以解决引进人才的后顾之忧。最后,对引进的人才既要着力培养,又要对其随意流动加强约束。民营企业对引进的员工要坚持以人为本,重视和信任、尊重他们,关注他们个体的物质和精神需要,关心他们个人的处境和困难,做到事业留人、待遇留人、情感留人;同时,对大力培养出来的员工要加强相应的制度约束和法律约束,从而降低企业核心人才的流失率。
(三)增加教育经费投入,建立合适的员工培训和开发机制
按照企业生命周期理论,民营企业(特别是家族式民营企业)能延续三代以上的大约只占15%。其重要原因之一是对员工的教育培训工作不够重视,导致员工素质老化,不适应新环境的变化。因此,民营企业要想在竞争中有所创新和发展,就必须对员工进行终身教育和培训,以保证企业所需人才技能的不断更新。
首先,事前做好培训需求分析。培训需求分析是培训活动的首要环节,既是明确培训目标、设计培训方案的前提,也是进行培训评估的基础。企业可通过数据调研、问卷调查、面对面访谈、员工申请等形式开展。其次,要制订科学的培训规划,即企业要根据发展的需要和员工队伍的状况,制订企业中、长期培训规划,确定一定时期内的培训预算、培训对象的选调、培训内容设计、培训方式和手段、培训效果的考核和奖惩办法等。只有建立完善的教育培训制度,不断增加培训投入,企业员工的素质才能大大提高,企业的发展才不致因人才的匮乏而停滞不前。
再次,要选择合适的培训机构和培训方式。有条件的企业,最好让员工到正规院校或专业培训机构进行培训,同时选择有影响的培训师和培训课程,这样的培训更具针对性和实用性,效果更好。民营企业可以根据自身的实际情况,采用业务自学、脱产或半脱产学习、师徒帮带、野外训练等方式来对广大员工进行培训。最后,要对培训效果进行科学的评估和分析。培训效果的评估是培训的最后一个环节,具有十分重要的意义。评估可以改进培训质量、增强培训效果、降低培训成本。但由于企业员工的复杂性,以及培训效果的滞后性,想要客观、科学地衡量培训效果非常困难,所以,培训效果评估也是培训系统中最难实现的一个环节。
(四)根据员工特点,建立科学有效的员工激励机制
员工激励是企业人力资源管理的核心问题之一,直接影响企业绩效。美国哈佛大学的专家发现在缺乏适宜激励环境中,员工的潜力只能发挥出20% ~30%,甚至可能引起相反的效果,但在适宜的激励环境中,员工却能发挥出80% ~90%的潜力[5]。因此,民营企业要想在当前激烈竞争的环境下获得持续的竞争优势,激发员工的潜力,就必须采取科学的激励机制。
首先,管理者要从思想上重视激励机制。一个企业如果没有激励机制,就像一辆没有发动机的汽车。民营企业更是不能忽视激励机制的作用。其次,要综合多种激励方式。一是物质激励与精神激励相结合。虽然物质激励仍是激励的主要形式,但它不是唯一的形式。只有在运用物质激励的同时,运用精神激励,才能培养和增强员工的组织归属感,形成一种员工与企业同甘共苦、共进退的局面。二是个体激励要与集体激励相结合。集体奖励与个体奖励的结合,既肯定了优秀员工的贡献,又把他们与自己团队的业绩紧密联系起来,引导他们为团队出谋划策,并为一般员工提供各方面的帮助,对企业任务的完成起到积极的促进作用。三是短期激励要与长期激励相结合。对员工的短期激励是为了促使员工努力工作,完成企业交给他们的任务。但是单纯地依靠短期激励就会使企业员工的目光短浅,不会也不可能时时处处考虑企业的长期目标。因此,应通过企业文化使员工对企业的长期目标有个基本的、清醒的认识。最后,要将对员工的激励与员工的绩效考核相结合。激励措施应与科学有效的绩效评估相结合,本着按劳分配的原则,建立公平合理的薪酬机制,否则就起不到激励效果。
总之,当前我国民营企业面对激烈的市场竞争和压力,加强人力资源管理已成为加快企业发展,增强市场竞争能力的一项不可或缺的工作。民营企业只有结合自身的实际,采取积极有效的人力资源管理战略,做好企业的人力资源战略规划,才能吸引、培养、留住优秀人才。唯有如此,民营企业才能在激烈的市场竞争中不断提高其核心竞争力,从而始终立于不败之地。
以上是一些参考资料，希望对您有所帮助！
❺ 民营企业在人力资源管理上存在哪些困境如何应对
困境包括：
⑴家族人员管理能力不足，工作效率低；
⑵人力资本投入不足，培训机制不完善；
⑶过分强调制度管理，薪酬激励机制不健全；
⑷绩效评估随意性强缺乏客观标准。
应对策略：
1.建立现代企业制度，完善企业内部管理
产权清晰、权责明确、管理科学是现代企业制度的典型特征。我国民营企业资本在产权上带有强烈的“三缘”性，即血缘、亲缘和地缘性，这是阻碍中国民营企业建立现代企业制度、确立科学有效的决策和管理机制的重要因素。要重新构建和完善民营企业的公司治理结构，即在坚持现代企业公司法人治理结构的前提下，结合民营企业自身的特点进行调整。将权力制约原则贯彻到民营企业的决策管理中，应进行合理的分权。一方面，在企业内部要建立起权责明晰、相互监督、彼此制约、有效沟通、高度协调的机制，一些重要的职能要分由不同的部门人员来行使。另一方面，应制定系统的规章制度，明确每一部门各层管理人员的目标、权力与职责，促使各职能部门、各管理人员在自己的职责范围内正确地行使权力。
2.树立“以人为本”的企业文化精神
企业文化是企业在长期生产经营活动中所形成的全体员工共同认可的价值规范。优秀的企业文化对员工有很好的激励、约束和凝聚作用，它可以把职工和企业紧紧联系在一起，带动员工树立明确的目标，并在为此目标奋斗的过程中与企业保持一致的步调，使每个员工产生归属感和荣誉感。所以，塑造优秀企业文化是留人的重要措施之一。而要塑造一个真正优秀的企业文化，必须从企业文化的三个层面，即物质层、制度层和精神层入手。在日常管理中做到以人为本，理解人、尊重人、关怀人、成就人，从充分信任员工、关心员工疾苦、为员工排忧解难等细节入手，在员工与员工、员工与企业、员工与企业主之间建立深厚的感情，从而使员工真正获得一种归属感，不愿轻易离开企业。培养企业文化凝聚力，企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，因此，它对稳定员工起着重要的作用。出色的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力，是其他吸引物无法比拟的，因为它张扬的是一种精神，它打动的是一颗心。
3.有效的激励机制
随着全球经济一体化进程的到来，企业间人才短缺的情况在加剧，企业为争夺人才也日趋白热化。为了吸引、激励和留住人才，许多企业在待遇、条件、股权等方面多管齐下。中小民营企业面对人才外流的压力，传统的“管、卡、压”的刚性措施或办法堵住人才外流已收效甚微。因此中小民营企业要最大程度地尊重知识、尊重人才，应当在建立科学的薪酬与激励体制上下工夫。企业也要根据人才的不同特点“按需激励”、“适时激励”、“适度激励”，注重激励的有效性、公平性、层次性、持久性，采用物质激励和精神激励相结合、正激励与负激励相联系、内激励和外激励相统一的方式，切实发挥激励机制的效能。
4.重视与员工沟通和人际关系的改善
良好的沟通可及时了解人才的思想动态和相关信息，减少人才对企业的不满，改进企业在人才管理上的缺陷，从而控制人才流动率在合理的范围内，减少人才的盲目跳槽，避免不必要的损失。可以说，会用、用好有不同特色的人才是一门管理上的艺术。企业同时要重视与员工人际关系的改善、员工与员工之间的人际关系的改善，企业中人际关系的改善不仅有助于企业产值效益的提高，还可以促进企业团结凝聚力的增加，充分展示出企业积极向上、团结进取的精神面貌。
5.为企业员工提供必要的发展空间和成长机会
由于社会物质生活水平的普遍提高，追求自身价值实现的员工越来越多，发展空间和成长机会成为他们选择企业的重要标准。因此，企业要留住人才就必须努力为员工提供成长与发展的空间。这就要求企业树立长远发展目标，并将发展目标与企业的员工紧密联系，使员工能够清楚自己所处的位置和了解与企业一起成长发展的机会。企业同时也要制定详细明确的发展战略、发展规划，为员工创造良好的就业发展环境。
❻ 民营企业人力资源管理存在的主要问题
民营企业人力资源管理存在的主要问题：
一、对人力资源管理不够重视。虽然改革开放20多年了，但我国的民营企业仍然延续计划经济时期的管理思想，特别是在人力资源管理上和对人的认识上问题更为严重，表现为重物轻人；重生产管理，轻人力资源管理。再加上中国人口多特别是农民多、下岗人员多这一特点。很多民企的老板则认为：中国的人多的是，你不干他会干，他不干仍然会有其他人干。结果怎样？你进我出，人才不稳，恶性循环。企业怎样？不言而喻。
二、人力资源管理与企业发展战略不匹配。在我国很多民营企业，特别是大型民营企业，对企业发展的战略规划都非常重视。然而，在这些精心制定的“科学”的战略规划中，却很难找到有关人力资源管理的战略规划。即使有，也只是一些规章制度，如，工资制度、人员调配、晋升等常规性的工作计划，而没有按照企业发展战略的需要制定员工包括管理人员的开发、选拔、培养、任用、激励等的全面、系统的规划。这样不但使企业很难随着发展的需要及时发现和选拔优秀人才，而且，现有的员工的工作能力、技术水平、思想道德素质等得不到发展，难以调动其积极性、主动性、创造性，更难挖掘员工的潜能，从而严重阻碍了企业发展战略的实现。
三、人力资源管理机构不健全、不系统。在我国大多数民营企业中，特别是中小企业中，没有专门的人力资源管理机构，其职能多为总经理或办公室兼任。一方面表现为部门职能设置不科学，功能不健全。另一方面表现为人力资源管理部门的工作人员，特别是负责人不称职。他们素质低，能力差。
四、激励机制不科学、不完善。一些民营企业，只强调“奖金”，片面认为“没有钱是不行的”，而忽视了“钱并不是万能的”，更忽视了人除了需要钱之外，还有其他更高级的需要，从而不能充分调动员工的工作热情和积极性。更有甚者，有的企业只强调“管”，认为人都有“奴性”，只要“管住”、“压制住”，就万事大吉了，而忽视了人的“积极性”、忽略了人的“创造性”、忘记了人的“反抗性”。其结果必然是挫伤了员工的“积极性”、限制了员工的“创造性”、引发了员工的“反抗性”。
希望上述回答对您有所帮助！
❼ 如何解决民营企业人才队伍建设的问题
现代化企业
今天概抄念的企业运营
全民；
集体；
个人。
的定义。
进步人类的企业发展，其实不可能孤立。
无法，也不会存在，孤芳自赏、曲高和寡、特立独行的单一所谓企业的情况。
于是，全社会的法律和法制和100%监督实现执法的保障，是自由、自主市场经济实现的大前提。
国歌
我国，叫做：
社会氛围；
地方；
大环境。
的问题。
1949年以来，这，一直是我国在非常的状态里；在非凡的人民的勤劳和与全世界敌人同时战争的里面的时候，最艰苦的努力和奋斗。！