1. 如何打造企业内部讲师团队，内部讲师队伍怎么组建
打造内部培训抄师队伍，从以下几点去思考：
1、制定长远的规划。规划之中最关键的是如何对内训师进行定位：企业要内训师发挥什么作用？期待能够产生多少价值？准备投入多少成本？存在哪些风险？需要应对措施？
2、制定内训师的相关制度。从内训师的职责、选拔和任用标准、培训、相关福利、职业发展、激励、工作开展标准、操作规范、考核等方面全面细致制定相应政策；
3、建立、完善内训师培训相关的配套措施。如培训体系的建立、完善，需要其他部门给予的配合资源、机制；
4、由上至下，开始实际的操作流程。这方面上海的引帆培训非常好，可以问一下他们。
2. 如何培养企业内部培训师
结合多年来培养培训师的经历，从三个方面来剖析内训师培养工程的训练环节。
首先，在单位内部开展授课。如果内训师培训过后不进行讲课，那实在没有必要去浪费经费了。既然授课，就要有标准，不要一开始就让其讲几天的课程，这对于内训师无疑是挑战极限。可以先以1小时到3小时为标准。课程时间合理，讲课的人压力也小一些，听课的人也更容易接受一些。一个人若去做自己不熟悉的，一旦结果不理想，势必会影响后续开发课程及授课的积极性。这也是很多内训师培养最后不了了之的其中一个很大的原因。
在训练的流程上，可以先将授课标准化作业程序制定出来，这样便于内训师按照程序来开展授课。比如1小时对应多少数量的幻灯片较为合适；幻灯片的制作规范格式；内训师授课现场评分表等等，这些提前告知给内训师，让其知道一堂成功的课程应该注意哪些方面。最忌讳的就是组织部门直接下发一个行政命令，让内训师在某个时间段授课，须不知，作为兼职的一个工作，并不是所有的人都喜欢或擅长授课，前期工作做的不到位，后期效果自然大打折扣。
内训师授课完后，一定要遵照先鼓励的原则，找出其表现好的地方，同时给予提出建议，指正在哪些方面需要调整。在前期了解到了评分原则后，内训师也更能明白不好与好的地方，而不是只听到下面笼统说好或者不好。没有点评总结的训练就是浪费内训师和学员时间的一大恶习。这个环节最关键的就是要有适合单位内训师培养的评分选择，而非网上随意一抄得来的。条件允许的还可以有针对性录制一些学员的意见，便于制作公司内部的内训师宣传片，增强内训师的信心。
内训师训练不仅是一件技术工程，更是一项政治工程。组织实施部门要学会造势，结合人性，可以在课前协助做内训师的简介，做课程的宣传推广，甚至还可以提炼出一些课程精华进行宣传，让更多人知晓，切忌默默无闻地开展内训师训练。人都期望关注，期望获得他人的认可。工作做得有多细致，内训师的训练就能取得多大的效果。
其次，拉到其余单位进行授课。人面对熟悉的环境，其心理压力比较小，当放到一个陌生的环境之后，面对一群没有直接工作关系的学员，心理压力自然会加大很多。特别是对于一些作为中高层管理者类型的内训师，由于平常给员工授课，没有多少压力，当换到其余单位后，为了让自己不被赶下台，会愿意花更多时间去准备课程的。
有一些人，在自己单位授课还有所拘谨，换到别的单位授课反而更能放得开。也因为神秘性，获得学员好评的几率也加大很多。为什么说外来的和尚好念经自然有它的道理。一个人给一群彼此知根知底的人授课，在一种近似透明的状态下，效果是会大打折扣的。
把内训师拉出去训练其实并不难，难得是说服内训师去外面授课，这个可以通过政策引导来有效解决，就好比销售人员不愿意去卖新产品，但是只要提成政策高，及其辅助政策好，也会极大调动销售人员的积极性。至于何时把内训师拉到外面去授课，一定要结合单位实际情况来。
为了增强这一训练方式的可能性，可以通过与其余单位结成联谊或人才战略合作单位，可以交换内训师进行授课。也可以通过专业的培训机构来安排，当这样的方式推广后，单位间的思想也可以进行交换，能增加一些新的理念。对于内训师来说，换一个新的环境授课不妨是一件新奇之事，会进一步增加对授课的兴趣。
最后，在公共平台上授课。公共平台就是比如经销商大会，客户答谢会，行业性活动，沙龙论坛活动等很多单位人员聚集在一起的平台。在这样的平台上授课是对内训师最高的一种考验。也因为这直接影响到外界对单位的评价，这方面的训练一定要谨慎，否则会落得个学员差评，内训师自信心扫地的状况发生。
针对核心的内训师，可以定期将其派出来进行授课，这是可以真正提高一个内训师水平的训练方式。给不同的人授课，就有不同的收获。每个单位的内训师团队总要有那么几个可以到外面进行授课的内训师，这也是宣传单位的最佳方式之一。很多企业家为何热衷于去参加一些论坛，去做一些演讲，除了提升知名度之外，更重要的是可以宣传提升公司品牌影响力。
内部授课、其余单位授课、平台授课这三类方式可以交叉进行。这三类训练可以使内训师的培训技能得到立体训练，培训技能得到显著提升。如果不能实施这样的训练，那就尽量不要开展，因为浪费钱，也浪费精力，更重要的是伤了内训师的心，以后再调整就很难了。内训师是企业人才战略发展的重要推动器，不是单位想不想做的事情，而是必须做的事情，只是时间早晚的问题。当打算开展内训师培养之时，一定要三思，考虑到目前的人力，物力，财力，是否可以支持到这个项目的运作。单纯的开个两到三天的内训师培训，其实没有多大的必要。仅仅为了完成上级的任务而草草开展这个项目，那么就做好草草结尾的心理准备。因为内训师培养是一个重训练的项目，是一个实践操作技能很强的项目。如果单位还不具备开展这一项目的条件，可领导又想开展，那就要将其利弊分析清楚告诉给领导。训练，是内训师培养的灵魂，也是根本。别让内训师如温室中的花朵，而是要将其进行拉练。有了一批优秀的内训师，公司的政策才能更加有效推进，人才才能批量复制，企业文化氛围才能变得浓厚，团队变得更加有朝气。
3. 企业如何建设内部讲师队伍
一、内部讲师队伍建设能为企业内部管理起到积极作用。
一是能够减少成本。近年来，中央企业积极响应国资委节能降耗、减少成本的号召，当前分公司成本费用紧张，建立内部兼职培训师队伍能有效提升企业培训费用支出的合理性，提高培2 训费用使用的实用性和针对性，促进企业内部形成良好的学习氛围，提升企业的软实力，形成良性的竞争环境。
二是全业务技术知识得到发扬光大。经过电信行业重组，实现了全业务经营，对于通信企业来讲业务技术更加全面，但重组后，就员工个人而言是来自不同的通信单位，掌握的业务知识相对单一。建立内部兼职培训师队伍能使企业内部经过长年时间积累下来的知识和技能得到很好的传承、复制和督导，防止某些关键岗位员工的流逝而导致企业实用性技能的丧失，让更多的员工将好地经验和方法运用到工作中，提高企业的工作效能。
三是兼职讲师在培训别人的过程中能使自身素质得到提高。培训时在准备教案、备课过程中也是知识的积累，业内部兼职讲师在培训别人的过程中，也能促进兼职讲师更多的思考、总结和实践，相互促进，更好、更广泛地提升他们知识水平和自身的能力。 四是能提升企业形象，一支专业的兼职讲师队伍既可以进行企业内部培训，也可以在适当时候进行培训输出，有利于提升企业的形象和社会公众意识，增强员工的自豪感。
二、做好企业内部兼职讲师队伍的建设和管理。
一是建立讲师队伍之前需要请专业讲师对候选人进行笔试、面试，挑选有讲师潜力的员工参加培训，不是说管理层级的员工就一定适合，但管理阶层的管理者对于有效表达是一定需要掌握的技巧，一个不能培养下属成长的管理者不是一个合格的管理 3 者，但管理者由于用在管理工作的时间较多，可能导致培训工作的精力不足，所以讲师选拔对象的思考点应当是：（1）其所在或近似岗位人员类似技能培训较多；（2）有与他人分享的意愿和较好的口头表达基础；（3）技能表现比较能服众，能让听者对其有信服感的座位讲师的选拔对象。
二是讲师队伍建设要给予一定的资金保障。内部兼职讲师队伍的建设绝非一劳永逸的事情，要使这支队伍有活力并长期发挥作用，发展和提升讲师队伍的水平是需要持续投入。特别是刚开始两年要投入充足的费用，后续每年还是要给予讲师外出学习受训的成长机会，同时，也需要对兼职讲师队伍定期进行分析研讨，总结经验，改进工作，提高兼职讲师队伍综合素质和授课能力。
三是对讲师队伍要作为一项经常性的工作开抓。内部兼职讲师队伍的管理制度建设是需要进行持续运作的，每年进行一次考核。特别是讲师的补充选拔、警示淘汰、晋升奖励等制度需要建立起来，这样才能做到“流水不腐，户枢不蠹”，教员队伍每年的评聘、考核、激励、学习培训依然需要一些的精力和时间，管理是需要成本的。培训体系的有效运作应当是一项长期且系统性的人力资源管理工作内容之一，这种工作在短期内未必迅速见效，但中长期来看，对提高企业的营销能力和企业效益将起到不可估量的作用。 四是留住人才，激发优秀兼职讲师积极性。企业要为优秀或有潜质的兼职讲师提供职业发展的平台。
4. 互联网时代下企业如何进行培训培训的方式方法和工具有哪些
企业培训目前也趋向于无纸化，移动互联网的渗透无处不在，所以现在也涌现出来了许多相关的工具。
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5. 企业应该怎样建立内部培训师队伍
1、建立内训师胜任能力标准，据此筛选出优秀的候选人
2、对候选人进行培养
培养方式有两种：
a、课程承接式培养模式。
这个模式的核心在于明确每个内训师的授课任务，根据具体的授课任务进行培养，主要的培养步骤和要求如下：
选拔：根据课程要求选拔候选人；
课程学习：候选人完成课程练习、作业和考核，能够熟练应用课程中的知识与技能；
课程分析：候选人根据听课笔记或者观看授课录像对课程进行分析，理解知识点和案例练习的内在关系，掌握课程实施的整个逻辑关系；
授课技巧培训：结合需要传授的课程学习授课技巧，提高培训能力；
课程串讲与辅导：以小组为单位，按照起承转合的逻辑关系串讲课程的知识点，进行案例练习，要求能够不看资料讲出80%的内容，并由TTT导师进行辅导；
课程试讲审核：以随机抽取的方式选择核心知识点进行试讲，保证每个人能够独立完成全部的课程内容；
综合评定：根据候选人的串讲和试讲水平，决定是否合格。
课程承接式培养模式的前提条件有两个：一是要有完整的课程，二是课程培训的需求量大，培训的班次多。
具备了这两个条件，这种培养模式就非常有价值。
这种培养模式比较适合于具有大量单一岗位的企业，例如保险公司（有大量的保险代理人培训）、呼叫中心（大量的话务员）、零售公司（大量的促销员培训）等。
b、 辅导式培养模式。
该模式根据每个内训师需要承担的课程开发任务进行培训和辅导，保证每个内训师能够开发出一门课程，进行独立培训。
主要的培养步骤如下：
明确任务：确定需要开发的专业课程
人课匹配：根据课程要求选拔候选人；
课程开发技巧培训与辅导：首先由外部顾问培训课程开发技巧，然后辅导候选人如何进行课程设计、课程开发、课程文件制作，保证课程的内容正确性和课件的专业性；
授课技巧培训与辅导：结合自己开发的课程学习授课技巧，包括开场破冰技巧、讨论和案例组织技巧、角色扮演组织技巧、提问与反馈技巧等，提高培训能力；
课程试讲与修订：邀请目标学员和内容专家作为学员参与试讲，根据自己的感受对课程提出修改意见，对课程进行修订；
审核：内容专家对课程传授知识点和案例的典型性进行审核、课程专家对课程质量和授课技巧进行审核，通过审核的课程和内训师获得认证，安排内部培训。
辅导式内训师培养模式比较适合专业技术和专业知识类，原因有两个：一是这种课程外部资源非常缺乏，内部的专家具有非常高的专业能力；二是这种课程需求量不是很大，培训的班次较少，没必要培养大量的老师讲授同一门课程。
因此，这种培养模式比较适合专业部门的培训，例如：研发流程培训、风险管理培训、人事政策培训、预算流程培训等。
但是，辅导式培养模式不太适合观念态度类、人际技能类、管理和领导力等类型的课程开发，因为开发这种课程对理论知识和课程设计能力的要求非常高，内训师很难具备这样的能力。
6. 是不是每个企业都需要自己的培训师，怎么培养呢
企业培训单纯从外部引入课程不能完全适应企业的需求，所以随着培训体系的完善，
需要更多搭建公司自己的培训师队伍和课程体系；企业/培训师培养可以引入【aactp】国际注册培训师的认证
7. 企业如何培养与组建内部培训师队伍
文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳前言： 把“培训”这个词拆开来看，它是培养+训练的集合，因此不难看出，培训的真正意义是人才的培养方法。
而企业中出现的怪圈即将培训狭獈地定义为老师讲，学生听，其实应该叫做授课。
从广义的角度来看，培训应该包含授课、轮岗、师带徒、职责扩大、从实践中学、行动学习、自学等等。
而在企业发展中，培训成了鸡肋，没有培训似乎显得企业不规范，有了培训效果却难以评估。
因此，每年申请培训费用便成了一件难事，而对于培训的考核更是难上加难。
著名领导力训练专家谭小芳老师认为，传统的培训更适用于提升员工的知识及能力，但对于经验及价值观等没有太大的帮助。
而知识的积累不是企业最需要的，恰恰是经验、能力、价值观是企业最需要的。
这些方面的提升，如果通过项目参与、职责扩大、在职指导、师带徒等方式，其效果将更为显著。
因此，企业中的内部讲师队伍建设就显得尤为重要。
大量培训实践证明，承担培训授课教学的主要力量还是要内部培训讲师承担，外部讲师的质量构成、成本以及组织效率都要求我们不能依赖外部教学资源。
内部讲师队伍建设应该还是培训工作的根本。
一、当前内部讲师定位缺陷 提到培训，许多人都会将之等同于“授课...
文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳前言： 把“培训”这个词拆开来看，它是培养+训练的集合，因此不难看出，培训的真正意义是人才的培养方法。
而企业中出现的怪圈即将培训狭獈地定义为老师讲，学生听，其实应该叫做授课。
从广义的角度来看，培训应该包含授课、轮岗、师带徒、职责扩大、从实践中学、行动学习、自学等等。
而在企业发展中，培训成了鸡肋，没有培训似乎显得企业不规范，有了培训效果却难以评估。
因此，每年申请培训费用便成了一件难事，而对于培训的考核更是难上加难。
著名领导力训练专家谭小芳老师认为，传统的培训更适用于提升员工的知识及能力，但对于经验及价值观等没有太大的帮助。
而知识的积累不是企业最需要的，恰恰是经验、能力、价值观是企业最需要的。
这些方面的提升，如果通过项目参与、职责扩大、在职指导、师带徒等方式，其效果将更为显著。
因此，企业中的内部讲师队伍建设就显得尤为重要。
大量培训实践证明，承担培训授课教学的主要力量还是要内部培训讲师承担，外部讲师的质量构成、成本以及组织效率都要求我们不能依赖外部教学资源。
内部讲师队伍建设应该还是培训工作的根本。
一、当前内部讲师定位缺陷 提到培训，许多人都会将之等同于“授课”，因此，提起“培训讲师”，也便认为就是教学授课等工作。
笔者研究了大部分企业的内部讲师管理制度，和招聘广告中的提到的讲师岗位责任，大多是这样描述的.可以看出，这样的角色定位，主要集中在教学授课层面，其它培训活动以“各项培训任务”一概而过。
这样的角色定位显然不全面、不明确、无层次，无指导性。
为什么呢？根本原因是培训管理者，尤其是讲师管理制度的编撰者缺乏结构化的培训管理模型认识，更没有认识到内部讲师的潜在能力。
二、结构化培训模型的四个层次 著名领导力训练专家谭小芳老师认为，培训管理可以分为四个层面，策略层面、运作层面、项目层面、教学层面。
相邻层面中的培训活动是具有逻辑关系的。
策略层包括培训规划、培训组织、培训整体运作及策略实现控制；运作层面包括年度计划、资源组织与管理、项目操作、运作质量控制；项目层面包括项目计划、项目准备组织、项目实施及项目评估；教学层面包括课程开发、教学组织、教学授课及教学评估等活动。
企业培训与高校教育截然不同，培训活动远比学校教育复杂的多，企业培训要求内部讲师全方位参与，而不仅仅是写个教材，教完课就草草收场。
为了切实保证整体培训工作的运作，培训讲师必须向前端延伸，即向策略层面、运作层面、项目层面渗透，超越教学授课层面。
三、内部培训讲师角色前向延伸及定位 相对于四个层面的培训活动，内部讲师定义为四个角色，希望讲师能够充分认知并在实践中做到完好地角色转换，实现讲师的神圣使命。
首先是培训思想宣传引导者，即激发意愿、定位需求、有效教导。
具体讲，根据成人学习心理，结合成人学习特点进行诱导、培训以激发学习兴趣；通过培训概念宣传与阐释、学习方法的教导来帮助学员准确进行自我分析与工作分析，准确定位需求；大力纠正学员、管理者对于培训概念的认识偏差，有效保证教学的质量。
谭小芳老师认为，内部讲师的培养也是一个重点，不能只让马儿跑，而不给马儿吃草。
所以在培养的时候，首先要建立讲师的职级体系，并明确不同职级的晋升条件以及培养方式；其次，建立内部讲师俱乐部，定期举办沙龙，请各位内部讲师分享经验，以促进共同成长。
企业中最好建立一个小的图书馆，给予内部讲师更多的资源来学习与沉淀；再次，提供充电机会，比如参加外部的公开课，回来后予以转训，既节约成本，又能体现出对本企业的针对性，同时也培养了内部讲师。
这个时候有人可能会问，这些内部讲师还需要工作吗？如果需要，如何来评价其业绩呢？这是一个好问题。
在企业中，内部讲师通常有两种状态，全职和兼职。
大部分企业以兼职为主，益处在于使得讲师不脱离工作，其辅导将更有效。
如果一个企业没有建立企业大学，建议还是以兼职为宜。
对于兼职讲师的考核一般分为两个方面，一是本职工作岗位工作结果的考核，一方面是作为兼职讲师的人才培养结果的考核，两方面缺一不可，且都很重要。
一个有意思的现象是，作为兼职讲师的员工，其业绩往往好于不做兼职讲师的人。
半定制开发是进行内训的课件开发的主要形式，主要是根据已有的培训课程，结合企业的实际情况，对培训课程进行调整，调整的主要内容是课程结构和案例，使得单次培训的内容和背景资料更有针对性，从而增强培训的效果。
半定制开发的课程内容调整幅度一般在60%——90%之间，太多讲师的授课可能会有影响，太少针对性就会比较差。
如果课程设计时针对的企业类型和自己公司的企业类型比较相近的，调整幅度就比较小，反之调整的幅度就比较大。
如果是外部讲师进行半定制开发，一定要进行好课前调查，并搜集企业的相关案例，如果是内部讲师则需要在外部讲师授课的时候进行几次现场学习，然后在进行开发效果会更好一些。
直接引进的课程一般来说并不是很多，一般直接引进的课程大多是专门做课程开发的公司开发的课程。
这样的课程整体的科学性比较高，不需做调整，讲师一般充当的是讲解和阐述的角色，课程的精华在课件本身，而且要求引进的课程和本企业具有极强的行业、企业规模、面对挑战等的一致性。
如果是外部讲授这样的课，课程教授的场次经验很重要，如果是内部讲师讲这样的课，则一定要去参加培训并拿到讲师手册等比较全面系统的培训资料。
再者是培训管理者，即设定目标、协调沟通、掌握成果。
具体讲，帮助管理者与学员定位需求，设立项目培训课程体系；宣传知识管理的重要性，如知识开发、知识共享、团队学习的基本策略等，以保证学习热情；通过有效的培训体系建设如基本流程、制度、办法以及指引、规定等，来保证培训效果。
其次才是课程开发者，主要任务当然是课程设计、教材编写。
一个称职的讲师应该时刻注意课程需求动态跟进、大纲定位修正、内容补充等工作，体现在教材上就是教材版本的持续升级。
员工培训在企业人力资源开发与管理中的地位越来越突出，同时，也备受企业高层管理者的重视。
然而，即使邀请最优秀的外部培训师对员工进行“量体裁衣式”的培训，其培训效果仍然总是差强人意，始终无法摆脱员工培训“先天不足”的困境。
由此，越来越多的企业认识到了内部培训师的价值，开始组建自己的内部培训师队伍，并以之为企业培训体系中最重要的组成部分。
培训讲师的专业性问题。
如果企业内部的讲师真的很厉害，那他为什么不出来做？出来做专业讲师，收入比内部讲师高，社会地位高，时间由自己安排，不用看上司脸色，不好的课可以不接，多自由多快活？这么厉害的人，企业怎么能留得住？如果企业内部讲师的水平不高，那他在企业里面也做不好，怎么能是个好的讲师？ 只能勉强对付内部的初级员工而已。
优秀和一般中间的状态将很难把握。
另外，学员认为外部的讲师，专业性好，而内部的讲师，专业性要差一点，所谓的“家花不如野花香”，这也是客观事实。
内部讲师长处，在对企业的了解上，外部讲师的长处，在课程体系和授课的技巧上。
所以从这个角度来说，内部讲师本身将是非常不稳定的职业，企业培养他们的成本会很高，一不小心就飞走了。
本人以前就是企业内部讲师，后来出来做专业讲师的。
员工为什么会留在企业？并非仅是因为薪酬，更多是文化的认同、有成长的空间、有能力发挥的空间、有好的领导等等。
因此，当企业中推行内部讲师体系时，知识传承、能力发挥都有了更多的用武之地，更易于员工的保留。
当然，倡导内部培训并不是否认外部培训，后者的优势也是显而易见的，可以开阔思路、自我反省等等。
所以，在选择何种培训形式时，更多的要从企业的需求出发，而不要为培训而培训。
8. 如何培养和组建内部培训师队伍
针对这个问题，将自身前些年写的一篇文章《三招打造一支狼性培训师团队》部分章节分享给你：
结合多年来培养培训师的经历，从三个方面来剖析内训师培养工程的训练环节。
首先，在单位内部开展授课。如果内训师培训过后不进行讲课，那实在没有必要去浪费经费了。既然授课，就要有标准，不要一开始就让其讲几天的课程，这对于内训师无疑是挑战极限。可以先以1小时到3小时为标准。课程时间合理，讲课的人压力也小一些，听课的人也更容易接受一些。一个人若去做自己不熟悉的，一旦结果不理想，势必会影响后续开发课程及授课的积极性。这也是很多内训师培养最后不了了之的其中一个很大的原因。
在训练的流程上，可以先将授课标准化作业程序制定出来，这样便于内训师按照程序来开展授课。比如1小时对应多少数量的幻灯片较为合适；幻灯片的制作规范格式；内训师授课现场评分表等等，这些提前告知给内训师，让其知道一堂成功的课程应该注意哪些方面。最忌讳的就是组织部门直接下发一个行政命令，让内训师在某个时间段授课，须不知，作为兼职的一个工作，并不是所有的人都喜欢或擅长授课，前期工作做的不到位，后期效果自然大打折扣。
内训师授课完后，一定要遵照先鼓励的原则，找出其表现好的地方，同时给予提出建议，指正在哪些方面需要调整。在前期了解到了评分原则后，内训师也更能明白不好与好的地方，而不是只听到下面笼统说好或者不好。没有点评总结的训练就是浪费内训师和学员时间的一大恶习。这个环节最关键的就是要有适合单位内训师培养的评分选择，而非网上随意一抄得来的。条件允许的还可以有针对性录制一些学员的意见，便于制作公司内部的内训师宣传片，增强内训师的信心。
内训师训练不仅是一件技术工程，更是一项政治工程。组织实施部门要学会造势，结合人性，可以在课前协助做内训师的简介，做课程的宣传推广，甚至还可以提炼出一些课程精华进行宣传，让更多人知晓，切忌默默无闻地开展内训师训练。人都期望关注，期望获得他人的认可。工作做得有多细致，内训师的训练就能取得多大的效果。
其次，拉到其余单位进行授课。人面对熟悉的环境，其心理压力比较小，当放到一个陌生的环境之后，面对一群没有直接工作关系的学员，心理压力自然会加大很多。特别是对于一些作为中高层管理者类型的内训师，由于平常给员工授课，没有多少压力，当换到其余单位后，为了让自己不被赶下台，会愿意花更多时间去准备课程的。
有一些人，在自己单位授课还有所拘谨，换到别的单位授课反而更能放得开。也因为神秘性，获得学员好评的几率也加大很多。为什么说外来的和尚好念经自然有它的道理。一个人给一群彼此知根知底的人授课，在一种近似透明的状态下，效果是会大打折扣的。
把内训师拉出去训练其实并不难，难得是说服内训师去外面授课，这个可以通过政策引导来有效解决，就好比销售人员不愿意去卖新产品，但是只要提成政策高，及其辅助政策好，也会极大调动销售人员的积极性。至于何时把内训师拉到外面去授课，一定要结合单位实际情况来。
为了增强这一训练方式的可能性，可以通过与其余单位结成联谊或人才战略合作单位，可以交换内训师进行授课。也可以通过专业的培训机构来安排，当这样的方式推广后，单位间的思想也可以进行交换，能增加一些新的理念。对于内训师来说，换一个新的环境授课不妨是一件新奇之事，会进一步增加对授课的兴趣。
最后，在公共平台上授课。公共平台就是比如经销商大会，客户答谢会，行业性活动，沙龙论坛活动等很多单位人员聚集在一起的平台。在这样的平台上授课是对内训师最高的一种考验。也因为这直接影响到外界对单位的评价，这方面的训练一定要谨慎，否则会落得个学员差评，内训师自信心扫地的状况发生。
针对核心的内训师，可以定期将其派出来进行授课，这是可以真正提高一个内训师水平的训练方式。给不同的人授课，就有不同的收获。每个单位的内训师团队总要有那么几个可以到外面进行授课的内训师，这也是宣传单位的最佳方式之一。很多企业家为何热衷于去参加一些论坛，去做一些演讲，除了提升知名度之外，更重要的是可以宣传提升公司品牌影响力。
内部授课、其余单位授课、平台授课这三类方式可以交叉进行。这三类训练可以使内训师的培训技能得到立体训练，培训技能得到显著提升。如果不能实施这样的训练，那就尽量不要开展，因为浪费钱，也浪费精力，更重要的是伤了内训师的心，以后再调整就很难了。内训师是企业人才战略发展的重要推动器，不是单位想不想做的事情，而是必须做的事情，只是时间早晚的问题。当打算开展内训师培养之时，一定要三思，考虑到目前的人力，物力，财力，是否可以支持到这个项目的运作。单纯的开个两到三天的内训师培训，其实没有多大的必要。仅仅为了完成上级的任务而草草开展这个项目，那么就做好草草结尾的心理准备。因为内训师培养是一个重训练的项目，是一个实践操作技能很强的项目。如果单位还不具备开展这一项目的条件，可领导又想开展，那就要将其利弊分析清楚告诉给领导。训练，是内训师培养的灵魂，也是根本。别让内训师如温室中的花朵，而是要将其进行拉练。有了一批优秀的内训师，公司的政策才能更加有效推进，人才才能批量复制，企业文化氛围才能变得浓厚，团队变得更加有朝气。
9. 如何做好内部讲师队伍的建设
培训要做得好，离不开专业的培训讲师，培训讲师的好坏将直接影响培训效果。因此，搭建自己的培训讲师队伍，搞好培训讲师体系的建设就显得至关重要了。那么，如何来建设我们的培训讲师体系？怎么来搭建内部讲师队伍？如何选拔、管理、激励和培养他们？外部讲师又怎么来甄选？如何构建内外部讲师均衡发展的生态培训系统？请看下文详述。 在充满变化的移动互联网时代，人才是企业的核心竞争力，人才培养和组织学习已逐渐成为企业关注的焦点。然而，传统依靠外部讲师的培训形式已无法满足员工能力提升和企业发展的要求，企业更需要自己的力量来促进组织能力的提升，推动企业的变革发展。这股力量就是企业内部讲师。 在企业的实践中，GE、摩托罗拉、惠普、宝洁、平安、海尔、华为等标杆的做法，是值得我们学习的。事实上还有一些成长得不错的中小企业，他们的经验也值得去学习去研究，这其中也包括成功的经验和失败的教训。他们的规模可能说不上建设企业大学，但在知识经济的今天，也同样面临企业内部讲师建设的问题。 关于内部讲师队伍建设的话题，应该还有很长的路要去探索，虽然已有不少大家的论述，我只想这样来鼓励自己和我的同行们：“在真理面前，德鲁克等耳熟能详的大师，是无可骄傲的，贩夫走卒、甚至盲、聋、暗、哑，也是无可退让的！” 对企业而言，知识唯有被传播才会产生价值！ 在谷歌的时间隧道上搜索“内部讲师”一词，该词条出现的最早时间是1979年，从2000年开始，尤其是2005年以后则尤为密集，内部讲师逐渐在企业中得以重视。之所以重视，因为他是知识传播的重要载体。而知识只有传播才会有价值。而且它又承担着企业内部知识沉淀和经验传递的重任，这使得“对外取经”模式已远不能满足企业战略和业务发展的需要了。 企业学习管理系统应包括需求管理系统、知识管理系统、成果管理系统、资源管理系统四个独立部分。在宏观面，通过培训规划将此四个系统变成相联系的、循环的、支持组织能力发展的有机整体；在微观面，通过学习路径的设计也将此四个系统联系起来形成支持各个体能力提升路径。讲师队伍建设则是企业学习管理系统中知识传播的载体，是资源管理系统中的一个环节。它的建设好坏，离不开企业学习管理系统这个大平台。 讲师队伍的建设我们可分为六个重要关键环节：选、育、评、晋、留、激。哪一个环节对成功建设起着更具有决定性的影响呢？搞明白这个问题，我们在行动上才有重点，才有突破口。 一、先让我们来看看内部讲师队伍建设的特点： 1、来源上：首先是内部的正式职员，因此多数从未接受过TTT的训练，而且有的并非是自主选择； 2、工作方式上：多数是采取兼职的工作方式开始的，因此会面临时间、工作职责的冲突； 3、课题开发上：接受培训管理部门的统一规划，自主性有限； 4、报酬上：以福利为主，不能参照外部价格； 5、留人上：即便成为专职的讲师，留人也会成为企业主要的困扰。 二、再看看，成为称职的讲师需要什么条件： 1、心智层面：具备持久的热情与意愿； 讲师是靠热情来工作的，这是为什么讲师需要不断激发他的内驱力的原因！讲师工作的好坏难以通过监控来达到目的，它的过程你几乎不能控制，你能做的仅仅是提供帮助。如果是把讲师的工作当任务来完成，注定是要失败的。因此，不能唤起他们的内驱力，能把此项工作做好，几乎是不可能的。而我们的讲师来源、工作方式、课题开发、报酬特点等，都可能与释放讲师的意愿和热情不相协调。 2、技能层面：快速学习并提炼信息的能力； 有的人会讥讽有的讲师说得天花乱坠，却自己一件也做不到。我到觉得大可不必！讲师需要知行合一吗？我们没有办法要求所有向你授课的老师都能做到知行合一，就好比你要上领导力的课，按此要求几乎没有人给你上课了，从效益最大化角度讲，他能做到 “知”就算称职了，所以教练不一定是冠军，但教练一定是掌握了成为冠军的方法的人。那么这种能力则是“快速学习并提炼信息的能力”。这种能力虽有先天的因素，而后天的努力仍不可忽视，由于其能力的成长不能通过监控来达成，后天的努力仍然要建立在他持久的热情与意愿上。 当然还有其它要求，但那都是等而下之的要求，可以通过后天的练习较快地掌握。这就好比在选择猴子和鸭子之间教会它们爬树，自然是选择猴子更好。内部讲师的选拔也是如此。 综上比较，我们发现，选、育、评、晋、留、激六环节中，激励是非常关键的。 理论上是如此，在实践观察中，我们更是发现，此常常是与其它队伍建设所偏重的成功条件的不同之处。甚至你拿在内部讲师队伍建设中做得好与做得不理想的企业之间做比较，几乎结论是一致的。拿破仑说过：“你给士兵加几块钱的薪水，他不会为你好好打仗，可是一旦你能够激励他的情绪，他会为你战死沙场。”讲师这种需要极强主观能动性的工作亦是如此！激励工作是否到位？是否充分地表现在选、育、评、晋、留的各环节之中，是讲师队伍建设成败的关键。 当然还有几个现实的原因：一、讲师成长过程难以监控；二、企业需要快速成材；三、常与本职工作冲突；四、常面对难以言说的压力等等。 当然你会说，激励这事简单呀，关键是公司没有给予足够的经费呀！这里我们要注意一个倾向，把内部讲师的激励聚焦在金钱激励上，殊不知虽可能短期起到一定的效果，但长期看来却埋下了重大的隐患，流弊很大。这也是同行朋友吃过的教训。 讲师用金钱激励不能等同于外部讲师，越多越好，一是实际上你没有这个支付能力，二是它有个弊端：当金钱的动机取代了的荣誉等精神动机，那价格的诉求就被你定格了，你将越发难以满足，且促使他自我膨胀。另外，它会直接成为内部价格的比较，甚至与外部比较，这样只能增加他的不满意，最终，只能是将他更早地推到外部。有一个事实我们必须承认，即讲师水平的评价难以做到公平，比绩效管理的评价都难。即便你认为评价的数据都来源于学员。“自古文人多相轻”，这是人类的陋习，你难以做到讲师本人真正的“心服”。还有，过度的强调讲师之间的竞争，其最终的结果是：关闭分享的大门。这并非是企业想要的，对于组织来说，知识唯有传播才会有价值；对讲师来说，共享才能快速成长。 所以，不要过度的强化价格的杠杆，而应强化价值的杠杆。——这是我们给“激励”做的定位。 什么是价值的杠杆呢？这里讲的则是塑造一个讲师自我存在的价值。古人有这样的总结：世事无外人情，人情无外义利；义利之道乃人情之道。只曰义不言利，其情可夺，坚守者少；只曰利不言义，其情可叛，同心者无。 将讲师自我存在的价值推向“义利”并举的轨道，才能使得这个队伍健康、长期的发展。因此，对于培训管理部门，理念的塑造也是一项长期不懈的工作任务，亦是文化建设的一部分。比如有的企业是这样设计的：“培训中心是公司智慧分享平台和价值创造的源泉”—— 培训中心的使命；“因成就他人而成功”——培训师的使命。这就是力图通过理念的塑造来强化价值的杠杆。 一、金钱激励要不要做？ 要做。我们还不具备完全替代它的能力。教会这样的组织也许能做到，企业做不到。因为企业先天是一个商业组织，再加上这个时代抹不去的商业烙印。烙印是是什么呢？就是集体意识。因为这个集体意识有货币价值等量代换的集体认同态度，什么意思呢？简单地说，我劳动了，你就应该付我钱。甚至还有荣格讲的集无意识作用的“交易”愿望因素，我们不能去做逆人性而为的工作。 做一点金钱的激励的主要目的是心理的等量替代，但一定努力做到象征意义大于实惠。对于金钱不足以替代的部分，则应着力通过成就感、荣誉感等精神层面的价值给予弥补。 所以，金钱部分的激励，仍然遵循以上的原则：“弱化价格的杠杆，强化价值的杠杆”。其中主要的技巧是：尽量地把钱转化为福利，高福利给他带来与众不同的感受，对实现他的自我形象诉求有促进作用，此则更能把心拴住。有时这种看起来象是可以去占有的小利益（福利）,也是满足人性的需要。佛陀说，人性固有五种恶习阻碍修成正觉：“贪、嗔、痴、慢、疑”，贪在首位，说明这种习性多么的牢固难以改变！ 制造与众不同的感受——常常是人性里重要的诉求。那种安于平淡，安贫乐道者的圣人形象、得道者的形象毕竟是少数。 适应性效应理论研究告诉我们：精神激励的持久性大于物质激励，物质激励边际效用降低更快，不持久，非物质激励的效果往往更好。这非常适合讲师队伍建设的现实性。过于功利化的激励慎用，还是义利并济之道更兼具平衡！ 具体怎么做，这里仅是提供了方向和原则，具体的措施因不同企业的资源不同而不同，需要很多创造性，今天不在此讨论。 二、精神激励怎么？ 使命感——是精神激励的核心，要树立这样的信念：因成就他人而成功。这是与组织共赢最佳的态度。也许这个很难做到尽善尽美，但做了比不做强，围绕它做比不围绕它做有效！ 每个行为后面都有动机，每个动机后面都有需求，每个需求后面都有文化。做到最后，精神激励实际上也是在做文化建设。也是要传递这样的声音：我们是认谁？我们倡导什么？ 超越利益的文化是一个团队凝聚的核心。返观历史，生命力最旺盛最持久的组织就是如此。宗教组织是超越利益的，那些百年企业也具备这样的基因。 最好的文化是做人的文化。所以你看哪些教父级的管理者们，常常对员工和人们谆谆教诲的内容就是告诉你如何做人，做一个正确的人。为什么会这样呢？因为他们都发现，企业文化的根本是启发职业者的良知。国民如果丧失良知，国将不国；员工如果丧失良知，将不用背负任何责任！它是人和的根本，是最大的文化。 当然这种理念的建设不能只停留在口号上，更要贯穿在培训体系建设上的方方面面，乃至我们的企业文化、管理体系要支持这种信念。它包括三个层面的支持：企业制度的导向、行为的规范、物质层面的影响。所以从这个角度讲，它已超越了培训管理部门的能力和职责范畴，这也是培训管理部门的困扰之一。 大量经验证明，一把手的支持与表率是最有力的影响。杰克
10. 企业内训：怎么建设企业内部培训师团队
结合多年来培养培训师的经历，从三个方面来打造内训师团队：
首先，在单位内部开展授课。如果内训师培训过后不进行讲课，那实在没有必要去浪费经费了。既然授课，就要有标准，不要一开始就让其讲几天的课程，这对于内训师无疑是挑战极限。可以先以1小时到3小时为标准。课程时间合理，讲课的人压力也小一些，听课的人也更容易接受一些。一个人若去做自己不熟悉的，一旦结果不理想，势必会影响后续开发课程及授课的积极性。这也是很多内训师培养最后不了了之的其中一个很大的原因。
在训练的流程上，可以先将授课标准化作业程序制定出来，这样便于内训师按照程序来开展授课。比如1小时对应多少数量的幻灯片较为合适；幻灯片的制作规范格式；内训师授课现场评分表等等，这些提前告知给内训师，让其知道一堂成功的课程应该注意哪些方面。最忌讳的就是组织部门直接下发一个行政命令，让内训师在某个时间段授课，须不知，作为兼职的一个工作，并不是所有的人都喜欢或擅长授课，前期工作做的不到位，后期效果自然大打折扣。
内训师授课完后，一定要遵照先鼓励的原则，找出其表现好的地方，同时给予提出建议，指正在哪些方面需要调整。在前期了解到了评分原则后，内训师也更能明白不好与好的地方，而不是只听到下面笼统说好或者不好。没有点评总结的训练就是浪费内训师和学员时间的一大恶习。这个环节最关键的就是要有适合单位内训师培养的评分选择，而非网上随意一抄得来的。条件允许的还可以有针对性录制一些学员的意见，便于制作公司内部的内训师宣传片，增强内训师的信心。
内训师训练不仅是一件技术工程，更是一项政治工程。组织实施部门要学会造势，结合人性，可以在课前协助做内训师的简介，做课程的宣传推广，甚至还可以提炼出一些课程精华进行宣传，让更多人知晓，切忌默默无闻地开展内训师训练。人都期望关注，期望获得他人的认可。工作做得有多细致，内训师的训练就能取得多大的效果。
其次，拉到其余单位进行授课。人面对熟悉的环境，其心理压力比较小，当放到一个陌生的环境之后，面对一群没有直接工作关系的学员，心理压力自然会加大很多。特别是对于一些作为中高层管理者类型的内训师，由于平常给员工授课，没有多少压力，当换到其余单位后，为了让自己不被赶下台，会愿意花更多时间去准备课程的。
有一些人，在自己单位授课还有所拘谨，换到别的单位授课反而更能放得开。也因为神秘性，获得学员好评的几率也加大很多。为什么说外来的和尚好念经自然有它的道理。一个人给一群彼此知根知底的人授课，在一种近似透明的状态下，效果是会大打折扣的。
把内训师拉出去训练其实并不难，难得是说服内训师去外面授课，这个可以通过政策引导来有效解决，就好比销售人员不愿意去卖新产品，但是只要提成政策高，及其辅助政策好，也会极大调动销售人员的积极性。至于何时把内训师拉到外面去授课，一定要结合单位实际情况来。
为了增强这一训练方式的可能性，可以通过与其余单位结成联谊或人才战略合作单位，可以交换内训师进行授课。也可以通过专业的培训机构来安排，当这样的方式推广后，单位间的思想也可以进行交换，能增加一些新的理念。对于内训师来说，换一个新的环境授课不妨是一件新奇之事，会进一步增加对授课的兴趣。
最后，在公共平台上授课。公共平台就是比如经销商大会，客户答谢会，行业性活动，沙龙论坛活动等很多单位人员聚集在一起的平台。在这样的平台上授课是对内训师最高的一种考验。也因为这直接影响到外界对单位的评价，这方面的训练一定要谨慎，否则会落得个学员差评，内训师自信心扫地的状况发生。
针对核心的内训师，可以定期将其派出来进行授课，这是可以真正提高一个内训师水平的训练方式。给不同的人授课，就有不同的收获。每个单位的内训师团队总要有那么几个可以到外面进行授课的内训师，这也是宣传单位的最佳方式之一。很多企业家为何热衷于去参加一些论坛，去做一些演讲，除了提升知名度之外，更重要的是可以宣传提升公司品牌影响力。
内部授课、其余单位授课、平台授课这三类方式可以交叉进行。这三类训练可以使内训师的培训技能得到立体训练，培训技能得到显著提升。如果不能实施这样的训练，那就尽量不要开展，因为浪费钱，也浪费精力，更重要的是伤了内训师的心，以后再调整就很难了。内训师是企业人才战略发展的重要推动器，不是单位想不想做的事情，而是必须做的事情，只是时间早晚的问题。当打算开展内训师培养之时，一定要三思，考虑到目前的人力，物力，财力，是否可以支持到这个项目的运作。单纯的开个两到三天的内训师培训，其实没有多大的必要。仅仅为了完成上级的任务而草草开展这个项目，那么就做好草草结尾的心理准备。因为内训师培养是一个重训练的项目，是一个实践操作技能很强的项目。如果单位还不具备开展这一项目的条件，可领导又想开展，那就要将其利弊分析清楚告诉给领导。训练，是内训师培养的灵魂，也是根本。别让内训师如温室中的花朵，而是要将其进行拉练。有了一批优秀的内训师，公司的政策才能更加有效推进，人才才能批量复制，企业文化氛围才能变得浓厚，团队变得更加有朝气。