冲突管理培训

1. 1如何处理项目团队中人员之间的矛盾冲突 2如何组建建设管理团队

自从国家领导人提出要建立“和谐社会”起，“和谐”就洋溢在祖国上下的每一个角落。和谐是配合、是支持、是尊重、是包容、是认同。企业是社会的一个重要组成部分，同样也需要建立和谐团队与和谐氛围。我们需要如何建立一个和谐的企业团队呢？我们又该从哪些地方着手建立和谐的企业团队呢？孔子曰：“修身、齐家、治国、平天下。”也就是说作为企业应该首先教育大家如何先做个“和”的人，有个“和”的家，企业才能“和”衷共济，最后还要树立起“和”谐共赢的社会主义新观念——只有这样我们建立起来的“和谐”团队才是有生命力的，持久有效的！
随着社会的整体发展以及企业生存环境的逐步改善，许多企业的规模逐渐增大，为了追求企业价值的最大化以及最大限度地提高员工的各种能力，企业内外的合作与交流逐渐增多起来，但一些企业在发展的同时，却发现企业内外的种种冲突多了起来，如领导人与中层管理人员之间的冲突、中层管理人员与中层管理人员之间的冲突、中层管理人员与员工之间的冲突、部门与员工之间的冲突、部门与部门之间的冲突、企业内外中西方文化的冲突等，这些冲突是一个困扰许多领导者的问题，许多企业在考虑：
如何进行冲突管理？
如何建立跨部门沟通机制？
如何使冲突不影响企业效率和正常运转？
如何运用有效沟通来处理企业内外的种种冲突？
其实，冲突管理中，运用得最多的就是沟通，而不是用强权去压制，下面，欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的课程《和谐团队与冲突管理培训》！

培训大纲：

第一天：和谐团队篇

一、合作是21世纪主旋律！
1、人人争利，天下危矣；
2、只有合作，才能共赢；
3、只有共赢，才能和谐；
4、只有和谐，拯救危机！

二、人和百业旺
1、中正平和
（1）客观看待自己
（2）与昨天比，为明天争
2、有勇气，有胸怀，还要有智慧！

三、家和万事兴
1、凡事多理解
2、多关心家人
3、多站在对方角度思考

四、和谐就是力量
1、和谐团队力量大
2、成功团队的三种能力
3、高效团队的五个要素
4、和谐是创造力的软环境

五、和谐团队的趋零法则
1、决定事业成功与否的职业化心态：零心态
2、职业化工作作风：零借口、零时差、零遗留
3、团队执行能力提升要素：零排斥
4、团队人际协调与沟通：零障碍
5、圆满达成目标：零缺口、零繁琐
6、团队品牌管理：零缺陷
7、团队服务品牌：零距离

六、团结和谐的企业文化
1、树立团结和谐的企业文化
2、如何说服持反对意见的员工？
3、如何消除员厂员工的心理偏差？
4、在进行人员调整时，应采取不伤人心的方案

七、实现团队和谐的工具
1、九型性格起源
2、九型性格的好处
3、九型性格之美
4、九型性格与中国企业的结合
5、学习九型性格要注意什么
6、各型性格简单介绍

八、性格与和谐
3号性格
6号性格
9号性格
2号性格
5号性格
8号性格
1号性格
4号性格
7号性格

九、4种和谐技术
1、和心技术——上下一心
2、和气技术——有效沟通
3、求是技术——把话讲清
4、和力技术——人尽其才

十、和谐团队形成
1、团队文化的三层次
2、第五项修炼：从愿景说开去……
3、管理游戏：和谐团队的基本原则
4、和谐团队人文关怀与员工心理援助
5、团队合作与提升：价值链与合作点
6、建立和谐团队的组织体系：“人管人，收效甚微；制度管人，一抓就灵。”

第二天：冲突管理能力提升篇

一、冲突概述
1、冲突的定义
2、冲突的构面
3、冲突的系统模式
4、冲突的层次与分类
5、横向冲突与纵向冲突

二、冲突的特点与意义
1、冲突的特点
2、冲突形成的基本源泉
4、冲突的代价与益处
3、为什么冲突的存在是必然的？

三、树立积极的冲突观
1、冲突的来源-双方的相互依赖
2、冲突的问题-双方共同的问题
3、冲突的表象-隐含的共同利益

四、了解冲突的形成过程，掌握处理冲突的有效方法
1、价值观与冲突管理
（1）个人的价值观是如何影响我们的行为的
（2）善于思考自己以及他人的价值观
（3）发现自我的交流风格，理解他人的行为
2、四种策略、应对策略

五、冲突管理的策略
1、评量的标准
（1）社会需要的满足
（2）对组织效益的贡献
（3）组织成员的精神需要
2、影响策略运用的因素
（1）冲突的起因
（2）实力的对比
（3）问题的复杂性
（4）相互依赖程度
（5）双方的交往关系
3、处理冲突的5种行为风格
（1）竞争
（2）回避
（3）迁就
（4）合作
（5）折衷

六、冲突管理难题解决与思维模式
1、解决冲突的方法
（1）即使发现潜在问题
（2）有效沟通-协调信任
（3）冲突与和谐
（4）防止冲突的方案
2、冲突及心理难题
（1）思想工作
（2）培养心理相容
（3）协议框
3、冲突管理的最佳思维模式
（1）和平共处，公平竞争
（2）运用权威：迅速解决冲突
（3）回避矛盾，转移视线
（4）什么是冲突管理的双赢思维？
（5）如何运用情感帐户来避免、化解冲突？
（6）内外共赢
（7）理智地引爆冲突

七、如何处理团队冲突？
1、游戏体会：冲突产生的原因体会
2、处理团队冲突的方式之一：竞争
3、处理团队冲突的方式之二：回避
4、处理团队冲突的方式之三：迁就
5、处理团队冲突的方式之四：妥协
6、处理团队冲突的方式之五：合作
7、不同的情况采取不同的处理方式
案例1：工作指派前之沟通不足
案例2：职务认知不一
案例3：职务交代不明之问题
案例4：指正部属错误造成裂痕

八、冲突管理测评(互动)
1、冲突管理意识测评（现场测评）
2、冲突处理能力测评（现场测评）

九、和谐团队与冲突管理培训总结

2. 结合实际谈谈，管理者应如何应对冲突

案例：亚通网络公司
亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自1991年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。
因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。
亚通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。
研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。
亚通公司的冲突有哪些？原因是什么？
如何解决亚通公司存在的冲突？
分析：
调查表明，企业经理要花费20%的时间用于处理冲突，冲突管理能力因此被认为是管理者事业成功的关键因素之一。
冲突（Conflict）是指一方（包括个体、群体和组织）认识到另一方正在或将要采取阻碍、危害自己实现目标的行动的过程。冲突发生的条件有：
1、双方存在不同的利益；
2、双方均认为对方会损害自己的利益；
3、察觉到对方正在采取不利于自己的行为或预测到对方将会采取类似的行为。
根据冲突范围可将冲突分为人际冲突（Interpersonal Conflict）、群际冲突（Intergroup Conflict）和组织间冲突（Interorganizational Conflict）。
首先，来看一下亚通公司的管理层与中国员工之间的冲突。这种冲突存在于不同组织层次之间，我称之为纵向冲突（Vertical Conflict），它属于群际冲突。产生这种冲突的原因有多种，在这里主要有：
1. 权力与地位：管理层运用行政权力要求员工加班，但没有赋予任何报酬作为补偿；而员工则没有（充分的）权力维护自身的利益。
2、价值观不同：中国的员工在价值观上不同于日本的员工，要求员工（长时间）加班，如果没有相应的报酬，一般很难调动员工的积极性，久而久之就会削弱员工的工作动机强度。
3、资源缺乏：管理的重要性很大程度上体现在对资源的合理配置，而可用的资源总是有限的。要求员工加班，通常需要提供合理的加班费作为补偿；而主管们则希望把人力成本维持在一个较低的水平。
这样，没有能力外逃的员工就会表现出工作动机不强、工作效率低下，而有能力的明星员工则想方设法跳槽到更好的工作环境。如果情况长时间没有得到控制和改善，企业将会变成一个过滤器，把有能之士赶到竞争对手那里，并把平庸之士保留下来。我实在想象不出更糟的情况，可能把企业关闭比这还好。如果管理者仅能把所谓的“优秀”方法照搬过来，而不能因地制宜活用各种管理方法，就会断送企业的命运。
解决方法已经明摆在眼前，管理层应该根据具体的情况合理的设计报酬系统，从新激发员工的积极性，并在人力成本与员工绩效之间取得一个动态平衡。
接着，看看各部门之间的冲突。这种冲突存在于统一组织层次不同部门之间，称之为横向冲突（Horizontal Conflict），它是另一种群际冲突。由于亚通采用的组织结构是直线职能型，出现这种类型的冲突就不足为怪了。
直线职能型组织结构
直线职能型以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
优点：
分工细密，任务明确，职责清晰；
同时具备直线制的集中统一指挥的优点和职能制发挥专业管理的长处；
结构稳定性高。
缺点：
中央集权，下级缺乏必要的自主权；
各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节矛盾；
各参谋部门与指挥部门之间的目标不易统一；
信息传递路线较长，反馈较慢；
环境适应性低。
产生这种冲突的原因主要有：
1、任务相互依赖（Task Interdependence）：由于各部门之间存在着任务依赖性，而组织结构的先天缺陷却削弱了各部门之间必要的沟通量，从而导致任务的不协调。它们的部门间关系（Interdepartmental Relationship）是团队关系（Team Relationship）。
2、目标不相容（Goal Imcompatibility）：各部门都存在着自己的绩效目标，例如销售部希望增加产品线的广度以适应多样化的市场需求，生产部则希望希望减少产品线的广度以节省成本，即销售部门的目标是顾客满意，生产部门的目标是生产效率。
解决的办法也是明显的，企业通过信息管理系统来促进信息的流通，让各部门及时得到有用的数据。目前稍有规模的企业都希望上ERP项目，充分利用信息技术来增强企业的信息管理能力。不过，更根本的原因是目标不相容，各部门同属于一个企业，但未能看到企业的统一目标，而只是看到各自的绩效目标。企业可以实施关联性绩效评估，把具有依赖性的部门的绩效关联起来。如果某些部门只顾实现自身绩效，而不顾与之关联的部门的绩效，就不能达到整体平衡，实现整体最优绩效。这样即使自身绩效达到最优，绩效评级也不会高。不过这种做法还有一个小问题，就是如果主管本身的整体观念不强，实施的效果还是会令人失望的。企业可以考虑对主管进行恰当的培训，实在不行就要考虑换人了。
最后，看看胡经理与其下属之间的冲突。这种冲突存在于两个或两个以上的个体之间，称之为人际冲突（Interpersonal Conflict）。产生这种冲突的原因也是多种的，在这里主要有：
1、人格特质：优秀的员工未必能成为优秀的经理。盖洛普对此给出两种解释：其一与当事人的独特优势相关；其二与他们当经理的动机相关。看一些实例吧：
杰夫异常好胜。他当销售代表时，什么事都想赢。在这种不夺第一死不休的欲望推动下，杰夫年复一年取得佳绩。杰夫成为经理后，他全力推动部下力争第一。表面看来，这无可厚非。然而，作为经理，杰夫不仅与其他地区竞争，而且与自己手下的销售代表竞争。他始终要超过他们。遇到大客户，他总要争做主讲人；他无法忍受当旁观者。每次他与员工谈话，总要压倒对方。本来是与员工谈个人发展，他却忍不住吹嘘自己如何技压群芳。结果，这种盛气凌人的言行气走了许多销售高手。
特洛依的一个标志主题是“统率”。具有这一主题的人善于掌控对话的进程。特洛依的绝招是成交。他向客户做完演示后，对方难以说不。但是，特洛依当上经理后，他的部下却难以忍受他的“统率”风格。特洛依不与部下讨论指标，而更愿向销售代表“推销”新的配额，然后逼他们接受。结果，他的部下感到被愚弄了。特洛依做销售时，这些成交的绝招使他受益无穷，却无助于他当经理。
苏珊以为，当了经理就会减轻指标压力。但她很快就发现，现在，她要操心的，不再是她本人的指标，而是8个部下都达标。而如果他们不达标，她就会承受巨大压力。“作为一名销售代表，我只要出去，抓个大客户就行。” 她说：“可作为经理，事情可没那么简单。不仅指标落空，而且你干着急，没招。真能把我气死。”
2、缺乏信任：人与人之间越是相互猜疑，越会产生冲突；越是信任对方，越能互相合作。胡经理心胸狭窄，总是疑心别人超越自己，抢了自己的饭碗。这会极大的影响团队的凝聚力，导致团队效率低下。
3、归因失误：当个体的利益受到他人的侵害，他/她就会弄清对方为什么如此行动。如果确认对方是故意的，就会产生冲突和敌意；如果对方不是故意的，冲突发生的概率就会很少。没有（良性）竞争就没有进步，如果错误把良性的竞争归因为恶性的竞争，就会出现各种误会和冲突。归因行为在很大程度上依赖于人格特质与行为动机，而且，归因失误还会导致信任程度减弱。胡经理的担心其实是不必要的。
在所有的这三点原因中，人格特质是最为关键的，如果胡经理真的不适合作为一名管理者，让他呆在这个位置上肯定会出现问题的。所以，企业只好考虑换掉胡经理，但胡经理技术了得，是企业的明星员工，如果处理不当，将有可能把胡经理赶到竞争对手那。体面的解决替换胡经理所引起的问题有多种方法，企业可以试探他的工作动机，再结合盖洛普的优势识别器（StrengthsFinder®）把握他的人格特质（用盖洛普的话就是“标志主题”），设计合适的报酬机制来重新吸引并激励胡经理。

从以上案例我们对企业如何有效运作冲突管理做了如下几点总结：
对冲突进行管理就是要坚持权变的观点,正视高层管理团队冲突的客观存在,采取有效措施,防止冲突发展成情感冲突,使冲突的负面作用减少,最大限度地发挥冲突的积极作用。
1、冲突管理预警机制的构建。高层管理团队冲突是客观存在的,如果冲突严重而不能解决,会引起高层管理危机,因此建立高层管理团队的预警机制很有必要。构建该预警机制的原则是:
(1)对冲突变动情况进行监测和评价,以此明确冲突的安全状态及变动趋势；
(2)对冲突的内外环境进行监测,以此明确企业高层管理成员所处的环境以及由此对冲突产生的正面或负面的影响；
(3)建立冲突预警管理活动的评价指标体系,可分成二类指标,一类是评价指标,一类是预警指标。另外,必须构建预警部门。通过监测、识别、诊断、评价等步骤来分析企业面临的冲突状况,然后把分析结果反馈给决策部门,采取措施及时进行控制。
2、营造公开交流和团队协作的氛围。如果在决策过程中,仅仅是少数人发挥作用,那么企业高层管理团队的价值也就不复存在了。所以,一定要培养一种既能提高绩效又能促进成员积极参与、公开交流、团结协作的氛围,公开的交流可以使高层管理团队成员真诚参与决策,加强团队成员的共识。尽管这种公开、坦诚的交流可能导致一些争论甚至冲突,但是如果团队成员能够认识到冲突是以决策目标为导向的,是为了提高绩效,他们就能积极对待冲突,从而提高团队成员的决策满意度。
3、构建合理的权力结构。合理的权力结构往往能使得权力既不过于独裁又不过于平均。构建合理的权力结构,主要应做到:第一,变革组织结构。传统企业的组织结构,尤其是直线职能结构极易诱发破坏性冲突,因为传统职能结构的一大特点是同级之间的互逆协调性,也即同一层次人员彼此相互独立,无法协调,既不能相互指挥,又出现多头领导,很多事情都靠上级跨部门协调。因此企业应改变金字塔式的组织结构,变为扁平化、网络化的组织结构,减少管理层次,扩大管理幅度,广泛引入工作团队。第二,改变管理模式。过度集权所带来的信息代理成本和过度分权所带来的过高代理成本都会引起决策总成本的上升,从而降低效率。因此必须改变传统的管理模式,实行知识化管理。随着知识化管理的实施,企业信息将会实现低成本传播,这样就会对过去的集权产生制约。
4、确立目标导向机制。高层管理团队应共同参与企业共同愿景和目标任务的设计和确认。调查显示,高效的高层管理团队总是能把工作重点入放在核心问题有关的难题和事情上,高层管理团队如果缺乏共同目标就容易把彼此放在竞争的位置上,做出负面的决定。如果团队有共同目标,就会用更广的视野讨论企业的目标和怎样取得更高的绩效,虽然彼此在相关议题上有异议,但本质是建设性的。

希望提供的上述资料对您有所帮助！

3. 冲突管理理论和社会规范理论属于心理学理论吗

管理咨询师是一种职业。在企业竞争激烈的前提下体现出这个行业的价值。管理咨询师的价值是其基于专业的独立分析判断能力，当然在具体业务中往往是管理咨询团队而非个人。
一般来说企业在竞争激烈的环境下很难承担决策失败的风险，所以需要专业的外部独立视角来对企业的管理决策做检验，这也是管理咨询行业存在的需求基础。
由于我国过去计划经济体制下市场是不充分的，企业的竞争并非如同国际市场那样表现，所以我国早期是不存在管理咨询这个行业的。但是随着我国国力的提升，企业国际和国内管理以及各种相应的竞争是的我国也逐步接轨欧美的企业运营竞争模式，自然而然的这个管理咨询行业也逐步开始兴起。
学者们普遍认为我国真正意义上的管理咨询业务达到可以成为行业的年份是2000年。虽然之前在90年代有各种营销点子公司、各种管理培训公司蓬勃兴起，但由于其业务模式并非按照国际上公认的管理咨询通常需要执行的必要步骤比如：调查、分析、解决方案等来完成项目。从税收统计角度来说，真正的管理咨询调查分析以及方案提出这种业务到达一定的可以被认为是行业的规模的时候是在2000年。
社会心理学是研究个体和群体的社会心理现象的心理学分支。个体社会心理现象指受他人和群体制约的个人的思想、感情和行为，如人际知觉、人际吸引、社会促进和社会抑制、顺从等，简单说它是一种群居的社会中个人心理现象。

4. 如何看待团队中的冲突在管理中如何利用冲突

1、进行调查和原抄因分析。意见不合的发生原因是什么？是各团队成员的沟通存在问题？还是单纯观点的不同？或者是个别成员恶意制造人际关系矛盾？谁应该承担主要责任？通过分析，找出团队不合的真正原因，并通过分析将问题定性。
2、寻找适合的解决方法并加以解决。针对不同原因造成的团队不合，分别采取不同的方法进行解决。
对于因沟通问题导致的团队不合，建议首先对团队成员进行沟通能力方面的培训，其次就组织团队成员进行重新讨论，让各成员清晰、完整、准确表达各自观点的基础上，相互理解达成一致。
对于因观点不同导致的团队不合，建议应持以“君子和而不同”的心态，让各团队成员表达各自的观点，在互相了解对方观点的基础上求同存异，尽量达成观点一致；实在无法达成一致时，则可采用专家判断法、或者通过民主集中制的原则让少数服从多数。
对于个别团队成员恶意制造人际关系矛盾导致的团队不合，应分析出这个恶意成员的动机并责令其改善，实在无法改善的，坚决予以剔除。
3、在消除团队不合的工作中，注意切记遵循对事不对人、重证据、坦诚沟通、一切为了团队整体利益的基本原则，同时注意掌握沟通、消除矛盾的工作技巧。

5. 冲突管理的产生冲突的原因

1、任务相互依赖
（Task Interdependence）：由于各部门之间存在着任务依赖性，而组织结构的先天缺陷却削弱了各部门之间必要的沟通量，从而导致任务的不协调。它们的部门间关系（Interdepartmental Relationship）是团队关系（Team Relationship）。
2、目标不相容
（Goal Imcompatibility）：各部门都存在着自己的绩效目标，例如销售部希望增加产品线的广度以适应多样化的市场需求，生产部则希望希望减少产品线的广度以节省成本，即销售部门的目标是顾客满意，生产部门的目标是生产效率。
解决的办法也是明显的，企业通过信息管理系统来促进信息的流通，让各部门及时得到有用的数据。稍有规模的企业都希望上ERP项目，充分利用信息技术来增强企业的信息管理能力。不过，更根本的原因是目标不相容，各部门同属于一个企业，但未能看到企业的统一目标，而只是看到各自的绩效目标。企业可以实施关联性绩效评估，把具有依赖性的部门的绩效关联起来。如果某些部门只顾实现自身绩效，而不顾与之关联的部门的绩效，就不能达到整体平衡，实现整体最优绩效。这样即使自身绩效达到最优，绩效评级也不会高。不过这种做法还有一个小问题，就是如果主管本身的整体观念不强，实施的效果还是会令人失望的。企业可以考虑对主管进行恰当的培训，实在不行就要考虑换人了。
最后，看看胡经理与其下属之间的冲突。这种冲突存在于两个或两个以上的个体之间，称之为人际冲突（Interpersonal Conflict）。产生这种冲突的原因也是多种的，在这里主要有：
1、人格特质：优秀的员工未必能成为优秀的经理。盖洛普对此给出两种解释：其一与当事人的独特优势相关；其二与他们当经理的动机相关。看一些实例吧：
杰夫异常好胜。他当销售代表时，什么事都想赢。在这种不夺第一死不休的欲望推动下，杰夫年复一年取得佳绩。杰夫成为经理后，他全力推动部下力争第一。表面看来，这无可厚非。然而，作为经理，杰夫不仅与其他地区竞争，而且与自己手下的销售代表竞争。他始终要超过他们。遇到大客户，他总要争做主讲人；他无法忍受当旁观者。每次他与员工谈话，总要压倒对方。本来是与员工谈个人发展，他却忍不住吹嘘自己如何技压群芳。结果，这种盛气凌人的言行气走了许多销售高手。
特洛依的一个标志主题是“统率”。具有这一主题的人善于掌控对话的进程。特洛依的绝招是成交。他向客户做完演示后，对方难以说不。但是，特洛依当上经理后，他的部下却难以忍受他的“统率”风格。特洛依不与部下讨论指标，而更愿向销售代表“推销”新的配额，然后逼他们接受。结果，他的部下感到被愚弄了。特洛依做销售时，这些成交的绝招使他受益无穷，却无助于他当经理。
苏珊以为，当了经理就会减轻指标压力。但她很快就发现，她要操心的，不再是她本人的指标，而是8个部下都达标。而如果他们不达标，她就会承受巨大压力。“作为一名销售代表，我只要出去，抓个大客户就行。” 她说：“可作为经理，事情可没那么简单。不仅指标落空，而且你干着急，没招。真能把我气死。”
2、缺乏信任：人与人之间越是相互猜疑，越会产生冲突；越是信任对方，越能互相合作。胡经理心胸狭窄，总是疑心别人超越自己，抢了自己的饭碗。这会极大的影响团队的凝聚力，导致团队效率低下。
3、归因失误：当个体的利益受到他人的侵害，他/她就会弄清对方为什么如此行动。如果确认对方是故意的，就会产生冲突和敌意；如果对方不是故意的，冲突发生的概率就会很少。没有（良性）竞争就没有进步，如果错误把良性的竞争归因为恶性的竞争，就会出现各种误会和冲突。归因行为在很大程度上依赖于人格特质与行为动机，而且，归因失误还会导致信任程度减弱。胡经理的担心其实是不必要的。
在所有的这三点原因中，人格特质是最为关键的，如果胡经理真的不适合作为一名管理者，让他呆在这个位置上肯定会出现问题的。所以，企业只好考虑换掉胡经理，但胡经理技术了得，是企业的明星员工，如果处理不当，将有可能把胡经理赶到竞争对手那。体面的解决替换胡经理所引起的问题有多种方法，企业可以试探他的工作动机，再结合盖洛普的优势识别器（StrengthsFinder&reg；）把握他的人格特质（用盖洛普的话就是“标志主题”），设计合适的报酬机制来重新吸引并激励胡经理。

6. 企业管理培训有哪些

第一部分 优秀管理者的素质模型和管理者的角色认知--帮你实现管理者的心理定位
1.优秀管理者的素质模型
2.管理的实质意义
3.优秀员工、业务骨干和优秀管理者的区别
4.从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变
5.优秀管理者的正确角色与错位角色
6.五级领导人的特征
7.企业发展到不同阶段对中层能力的不同要求
8.中层管理者在企业中所处的位置和应起的作用
9.管理者应该有的意识和心态
10.游戏分享：“迷你企业游戏”中看中层的常见问题，清晰中层角色、作用和责任
第二部分 管理者的管理技能
一、系统思考能力---帮你学会对部门工作做系统铺排，有序开展，步步为营
1.作为管理者应具备的全面系统的思维结构
2.系统思考的三个方面
3.系统思考的结构化分解思路
4.案例讨论：面对部门工作目标，或一项重要任务，如何通过系统思考做整体铺排
二、目标计划时间管理能力---帮你学会设定目标，铺排计划，合理利用时间的方法
1.计划管理的PDCA管理循环
2.目标管理SMART原则
3.计划分解的5W2H方法
4.管理工具--甘特图的应用
5.高效时间管理的20个方法
案例分析：一个计划实施无效的问题根源在哪里
三、团队建设与组织管理---让你带出优势互补、精干高效的团队
1.优秀团队的特征
2.组织形成的五个条件
3.组织的四层次—执行力中常被忽视的重要层次
4.部门组织设计和人员安排上，做到精干高效的实用方法
5.团队内如何做到人岗相配，优势互补，人力资源最大化
6.组织内上下级指挥汇报系统的五原则
7.授权中常见的八种现象
8.有效授权的七个层次
9.游戏体验：体验式游戏，让团队体会共同目标、信任支持、优势互补和精干高效
四、培养员工的能力---让你不但自己会做，还能教会员工，把你的下属培养起来
1.培育主体应有的心态定位
2.四种员工（有心无力，有力无心，有心有力，无心无力）的培养重点
3.三种方式培养员工的关键点：OJT(岗上培养)+OffJT（集中培训）+SD（自我启发）
4.如何制定培育计划
5.岗上指导的五个步骤
6.工作中教导的六个时机
7.新员工培训的六个要点
8.案例分析：学员在实际培养员工方面所遇到问题的现场解答
五、沟通协调能力---帮你掌握沟通技巧，让团队减少内耗，协同一致完成目标
1.以案例说明 沟通中常见现象及障碍点分析
2.达成良好沟通应该具备的五大心态
3.单向沟通、双向沟通和全方位沟通的效果区别
4.沟通行为中的五个注意事项
5.沟通中所蕴含的人性智慧
6.部门间协作的四个关键和寻找互利方案的五个方法
7.与不同关系（上司、下属、同级、客户等）的沟通要领
8.如何转化批评为鼓励，如何利用欣赏让员工更好发挥特长
9.对不同性格人如何调整沟通风格以达到沟通目的
10.案例讨论：企业中常见的主管与下属冲突问题的解决
六、有效激励员工—让员工从“要我干”到“我要干”，打造自动自发的高意愿团队
1.激励的原理：刺激—需求—行动
2.激励理论：XY理论、公平理论、双因素理论、成就理论、期望理论、需求理论
3.激励中的常见误区
4.不同层次员工的不同需求
5.工作中激励的六种方式
6.案例讨论：如何让员工积极、高意愿地接受公司的挑战性任务
七、执行与控制---帮你加强过程控制，提高执行力，确保目标的实现。
1.执行中的常见八大误区分析
2.如何从心态上提高执行力
3.如何从行为习惯上提高执行力
4.如何从制度的制定与执行上提高执行力
5.控制三环节：事前（预测问题）、事中（解决问题）、事后（例外事件例行化）
6.案例分析：从“质量事故”和“计划拖延完成”看，如何进行过程控制，以避免死后验尸
第三部分 领导力素质提升—让管理者拥有影响力，带出一个有凝聚力战斗力的精英团队
1.何谓领导力：道&术
2.领导与管理的五大区别
3.领导的软权力与硬权利
4.提升个人影响力的五个方面
5.领导的四种类型
6.情境领导：针对不同任务、不同员工的状况，调整领导风格
7.情境领导：针对不同性格的员工，调整领导风格
8.教练型领导的核心：“人”的问题解决了，才能从根本上解决“事”的问题
9.角色扮演：针对四种员工做领导风格的调整
10.视频分析：从一段视频感悟，何为领导的魅力

7. 在组织中如何进行有效的冲突管理

突是指两个以上相关联的主体，因互动行为所导致不和谐的状态，冲突的实质是观点差异，冲突之所以发生，可能是利益相关者对若干议题的认知、意见、需求、利益不同，或是基本道德观、宗教信仰不同等因素所致，企业中人们冲突的行为可分为：轻度的意见分歧或误解，公开的质问或怀疑，武断的言语攻击，威胁和最后通牒，挑衅性的身体攻击，公开有损对方等。

冲突有建设性作用和破坏性作用。鼓励进行建设性冲突，鼓励对立，分别向冲突双方提供必要的信息，适当拖延解决冲突的时间，让冲突更加明朗化。冲突的破坏性作用，缓和破坏性冲突，正视冲突解决冲突，帮助双方转化，使用权威，回避等处理方式。

解决冲突的传统方法：妥协、第三者裁判、拖延、不予理睬、引入空降经理人、强制、转移目标、教育培训、合作、换角色、重组群体和团队、人事调整。

冲突管理中应避免过度理性，对于负面情绪视而不见，认为处理冲突是对人不对事

认为处理冲突是自己一人的责任，认为只有对方需要改变，认为对方不愿意面对冲突，等对方先行动以表示自己的善意！

组织冲突和处理方式：由于职能的内在矛盾，权力和利益的争夺，价值观的异同等等因素，组织内部会产生不断的冲突，组织冲突的破坏性或建设性，受到领导者态度和策略的直接影响，正确的策略，可以化害为利，错误的引导，将使冲突进一步激化，专家估计，高层经理一般把约20%的时间花在参与或处理内部争斗上，大多数成功经理人都有较高的冲突处理艺术！

组织冲突的原由有个体差异、信息缺失、职责不同、资源紧缺、环境压力、强制方式等

项目的冲突管理：与职能经理相比，项目经理必须面对不断的环境变更，项目经理必须对不同项目周期阶段冲突的主要原因有所了解，就很可能避免或减少潜在的冲突的有害性

冲突的主要解决模式：撤出、缓和、妥协、强制、面对

项目冲突的原因：项目团队队员的专业技能差异越大，其间发生冲突的可能性越大

项目决策人员对项目目标的理解越不一致，冲突越容易发生，项目团队成员的职责越不明确，冲突越容易发生，项目经理的管理权利越小、威信越低，项目越容易发生冲突，项目经理班子对上级目标越趋一致，项目中有害冲突可能性越小，项目组织中，管理层次越高，由于某些积怨产生冲突可能性越大！

项目冲突源：人力资源冲突、成本费用冲突、技术冲突、管理程序冲突、项目优先权冲突、项目进度冲突、项目成员个性冲突

项目团队冲突的三大类型：关系型冲突 由于人与人不同而造成的冲突，这其中包括性格差异、敌意对抗和个人反感；任务型或称认知型冲突 各方对团队任务认知差异而造成的冲突；流程型冲突 包括在行事方式和资源分配方面的意见分歧

项目冲突管理方法：项目冲突管理是从管理的角度运用相关理论来面对项目中的冲突事件，避免其负面影响，发挥正常作用，以保证项目目标的实现。一般包括诊断、处理和结果三个阶段；回避或撤退：回避或撤退是使项目组织卷入冲突的其他成员从冲突情况中撤退或让步，以避免发生实际或潜在的争端；逼迫或强制：逼迫或强制是采用非输即赢的方法来解决冲突。用这种方法处理冲突，一般会导致成员的心里产生怨恨，使工作气氛更加紧张
管理者需要有处理冲突的能力：随着现代企业制度的建立，企业经营者和所有者已逐步分离，企业家要素已成为企业生产经营管理中十分积极和活跃的要素，企业家处理内外部冲突的好坏，将对企业的改革发展稳定以及全面提升市场资信和经济效益产生十分直接和深远的影响。现代企业的管理者需要有方方面面的知识和能力，处理冲突的能力毫无疑问是管理者需要掌握的最主要的技能之一，冲突并不一定会导致不幸，而有些冲突可能成为有利于组织工作的积极动力。良性的冲突会增加人们互动的机会，是提供统一认识的前提，使内在矛盾外显，为组织消除内部不平衡，协调人际关系奠定基础，良性的冲突成为组织中的积极动力，对于组织或组织单元的有效运作是绝对必要的！

适时适度激发冲突保持企业活力：冲突管理需要对可能发生的破坏性冲突积极处理并尽可能淡化，最需要管理者正视的一面，即要求管理者适时适度，激发冲突，在一些情况下增加冲突是具有建设性的，一旦员工都保持沉默，少说少做，一团和气，企业失去活力，公司的利益将大受影响，可以采用故意透露的办法激发冲突，公示任用的员工等通过一定的渠道提前透露出来，引起关注，激发思考，反馈信息，这种方法进退两宜，不合适时，易于控制局面。激发建设性冲突的方法，向下属传递信息，冲突有其合法地位，严重的不是冲突本身，而是破坏性冲突的结果，对那些敢于向现状挑战，倡议革新观念，提出不同看法和进行独特思考的个体给予大力奖励，晋升、加薪或采取其它强化手段，激发竞争、优胜、取得平衡的工作动机，振奋创新精神，发挥创造力，采用外力，通过从外界招聘或内部调动的方式引进背景、价值观、态度或管理风格与当前群体成员不相同的个体，以增强新见解，一些企业借用管理公司、聘用独立董事的做法应是激发建设性冲突的良策之一！ 在一个人的职业生涯中，可能会扮演几百种角色，其中有正式的，也有非正式的。有时候，一个人与某一角色是一一对应的关系。但更多的时候，一个人可能会扮演很多种角色，角色与角色之间可能还会存在冲突。最近我了解到关于这种情况的一个特别令人不快的事例，并借此总结出一些有用的经验。

现在，我正在作为一个项目的管理者和高级IT建筑师为一家委托公司提供帮助，他们需要我们帮助安装一个数据中心、更新原有的分散式文件服务网络和重新设计他们的在线服务系统。我的工作组包括几名网络工程师、一些高级程序设计人员，一名项目时间安排人员和多名员工，这些员工更换工作的频率就像换衣服一样频繁。我们会长时间地投入工作，以一种典型的IT方式工作，并信心十足地认为通过我们的劳动能够取得显著的成果。

在整个项目进展过程当中，我花了很多的时间与工作组一起工作。在工作组成员去休息以后，我还要再花上几个小时的时间去检查那些数据的准确性以确保工作质量，并为下一步的结构框架做出设计。在这项工作的间歇期间，我还要考虑一项调查工作，然后再和网上的一个30人的工作小组进行交流，这个小组的人员来自七个国家100多个网站。

可想而知，两件事情开始发生冲突。当我越是努力工作，在一方面投入的时间越多时，在另一方面越是显得力不从心。对我来说幸运的是，项目时间安排人员对我的这种情况比较理解，每当我因为其它工作而不能参加工作组工作时，我都会发现为我安排的工作量都会大幅度地减少。尽管用于工作交流的时间每个星期只需要十个小时，我都会花十五个小时的时间去完成它。

发生了什么？

在项目管理和社会科学方面的双重角色
我的处事态度一向比较温和，但在我看来，这其中的变化也不只是简单的工作量再分配那么简单。或是为了更加精确，工作量的重新分配也许涉及到了一个特别基础性的问题。难道我也会这么简单地成为角色冲突的牺牲品吗？

在项目管理中，我们把角色认为是工作行为的抽象概念。在社会学里的角色是承担一定的社会责任、按照一定的规范去实现一定的特殊功用的概念。我一般把这两个概念分别称为正式和非正式角色。尽管角色这个概念在近五十年里被理论研究广泛应用，可是作为进行大致分析的工具它仍然可以适用。

利用周末的休息时间，我花了一些时间大致分析了一下我在项目管理工作中的角色：

1．项目管理者：负责领导工作组的整体工作，在组内进行沟通与交流，与项目的赞助商和股东进行沟通，制定任务目标并监督目标的完成情况。

2．IT建筑师：负责项目的构思，为问题的解决设计多种解决方案，保证有关这个项目的方方面面都按照既定方案去实施。

3．信息专家：负责工作组内部和与其他工作组的信息的传递和汇总工作。

4．质量担保责任人：负责监督检查工作组的工作质量。当我不再担任信息专家这一职务时，我的工作日程安排明显地减少了，这说明了一个问题：这个角色，至少与其它某一个角色存在着冲突。但这是为什么呢？为什么作为不同的角色它们之间会存在冲突呢？将来我们对付这种问题又有什么办法呢？

冲突的根源
当我在对工作组的项目报告进行了仔细研究后，我勾画出了其中涉及到的四、五十个工作角色，我开始认识到角色的冲突起源有三种：

1、角色范围
如果一个人有两种不同的角色时，他肯定会尽自己所能把每一件事做好，而做这两件事的行为范围属于不同的两类，这就可能会产生冲突。比如：在这个项目管理工作中，信息专家和项目管理者就是存在冲突的两个角色。作为一个项目的管理者，他有一个工作组和很多的股东需要进行管理。而作为信息专家则需要通过其它的渠道与外界获得联系，面向网站或其他个人展开工作，这样工作范围就扩展了很多。我通过卸下信息专家这一职务，不仅解决了我自身的角色冲突问题，而且还为迅速提高建立了一种更合理的途径。

2、角色扩大化
如果一个人有两种角色，其中一个的职责要比另外一个更广泛，这就会造成潜在的角色冲突。职责任务过于广泛会使我们把这些任务细化，分立成不同的子任务，并分别制定各自目标。按照上面的例子，我同时担任IT建筑师和质量担保责任人这两项工作就存在角色冲突：质量担保责任人是关心某一项工作如何最好地去完成，而IT建筑师更多的是考虑如何把所有的解决方案连接到一起。

3、角色功能
有时候，有的角色会表现出与其它角色具有相当的排斥性。比如：你很难在设计出一种方案之后就对它进行批判。上面的例子当中没有角色的功能冲突，但试想一下如果我不是项目管理者而是一名技术工程师情况又会怎样呢？我还能不能一边监督工作质量情况一边致力于打造服务器的复杂技术工作当中呢？

多角色扮演者在思想上产冲突
通过以上的分析我还能得出另外一个结论，多角色扮演者逐渐地会在思想上也形成冲突。每一个人的思想都是不同的，因此他们对不同角色冲突的忍受能力也是不同的。

比如，从角色功能角度分析，一种产品的产量与其质量保证就是一对冲突。然而，据我了解，现在至少有两个高级工程师能够完美地兼顾他们所从事的各项工作。其中一个人为IT建筑师，他每个星期都要花60个小时的时间去从事路由器生产研究工作，而且还承担着为财富100强中的某个企业作技术策划。他们所具备的知识能力为常人所不能的事，至少从理论上是这样的。坦白地说，他们的能力是超乎常人的。

这种简单的分析还不可能概括所有的角色冲突问题。然而，经过很多年的实践证明这样的分析对我来说是非常有益的，它能为我提供一个很直接很快速的分析方法，以验证我是否遇到了角色冲突问题。尽管每一个角色冲突问题都有其本身的唯一性，但至少通过这样的分析后我可以有一个解决问题的直接切入点。

8. 如何通过建设性的冲突管理提升企业论文

现代管理科学认为，搞好一个企业需要四大资源：人力资源、经济资源、物质资源和信息资源，而企业的人力资源是四大资源中最重要的资源。如果一个企业缺乏人力资源，或者人力资源开发、管理出现了问题，那么，即使有了其他三大资源，也会失去优势，甚至变得毫无用处。人力资源已成为企业的核心资源，对人力资源进行有效管理，是现代企业致胜的法宝。 作为技术密集型的电力企业，近年来对人力资源管理工作比较重视，结合减人增效、下岗分流、机构改革等，不断加强这项工作，并取得一定的进步。但是，对比其他有些行业和新兴企业的人力资源管理工作，我们还存在明显的差距：一是“以人为本”的思想没有深入人心，不能完全落实到实际工作中，存在“管事不管人”的现象；二是人力资源管理基础工作不扎实，存在机构设置不尽合理、人事部门职能需要转变、人事工作者素质有待提高等问题；三是人员内部流通畅，配置不佳，存在“能不适岗，岗不尽能”情况；四是激励约束不力，普遍存在“干多干少、干好干坏一个样”的现象；五是人力资源开发力度不够，职工教育培训效果不理想，教育经费的投入与产出反差较大。如何有效的解决这些问题，不断提高电力企业人力资源管理水平，现提出如下建议。 1、要强化“以人为本”的管理理念。一是企业管理人员要树立人力资源是企业“第一资源”的观念，把管理重点从“物”转换到“人”，把管“人”与管“事”有机结合起来，每个管理者都成为人力资源工作者，充分挖掘人的潜能，最大限度地调动和发挥职工的积极性，使之转化为现实的生产力。二是各级领导和人事工作者要转变思想观念，树立人力资源整体开发的观念，把人力资源开发作为企业一项战略工程系统进行，包括对职工知识更新、能力提高、观念转化、心理调整、创新能力开发，让每个人在不同的岗位上，都能看到自己成长和实现人生价值的希望。三是要将人力资源管理与企业文化建设相互融合渗透，发挥企业文化在人力资源管理中的导向作用，通过加强企业文化建设，培育企业精神，使企业和职工形成共有的价值观，增强企业凝聚力和向心力，调动职工为企业奉献的精神。 2、要强化人力资源管理基础建设。加强基础工作，是做好人力资源管理工作的前提。当前，在基础建设方面，一要结合实际情况，科学设置灵活的机构、岗位与编制，使企业的组织结构合理，杜绝因人设机构、设岗位的情况，同时要注意根据工作需要，及时对机构、岗位和编制进行动态调整。二要加强人力资源基础资料的信息化、现代化管理，提高工作效率，把人事工作者从繁琐的日常事务中解放出来，集中精力对企业人力知本状况进行盘点，为合理配置人员提供科学依据。三要加强人事工作者队伍建设。要根据新形势对企业人力资源管理工作的要求，有针对性地提高人力资源管理从业者的素质，重点要提高人事工作者业务技能，使他们对人性有比较深入的了解，懂得如何去开发本企业内部的人力资源，知道怎样去引进企业急需的人力资源，掌握激励员工的各种原则和方法，懂得如何去激励员工，以获得员工利益和企业利益的共同发展。 3、要强化对人力资源的管理利用。一要大力推行岗位轮换，坚持实施轮岗交流制度，始终在企业中保持一定的轮岗比例和周期，通过岗位交流，增进不同岗位间的理解,促进岗位知识资源的共享,锻炼职工的替补能力，激活职工创新精神。二要注重职工间的知识交流，积极推行“传帮带”制度，通过“传帮带”，使新职工从老职工那直接获得与业务密切相关的知识和技能，缩短适应期，较快地进入角色；老职工从年轻职工那借鉴吸收现代新知识、新观念、新技能；成长中的职工从先进职工那进一步提高自己的工作效率和工作质量。另外还可适当组织开展经验体会交流、先进典型宣传等活动，使职工间相互学习、相互促进。三要充分发挥职工主人翁作用，坚持和完善以企业职代会为基础的民主管理形式，拓展职工参政议政途径，充分尊重职工合理化建议，积极帮助职工排忧解难，凝聚职工力量，使职工体会组织温暖，知恩图报。四要建立信息沟通与反馈机制。领导应经常与下属进行思想交流，进行人性化管理；人事部门要结合职工年度考核情况，对职工的成绩、优点给予充分肯定，反馈存在的问题和不足，使职工看到领导和组织对自己的重视，明确改进的方向，产生内在动力不断提高自己。 4、要强化约束激励制度的健全落实。有效的激励约束也是一种生产力，但在这方面恰恰是我们电力企业最薄弱环节。为此，我们应结合实际，因地制宜采取一些行之有效的措施。一要继续完善竞争机制，建立“优者上，庸者下”的用人机制，坚持“公开、平等、竞争、择优”的原则，把竞争机制纳入人力资源开发、培养、选拔任用的各个环节中，刺激职工的进取心，最大限度地发挥自己的潜能。二要实行末位待岗制度，拿出2%的末位比例，制造“斜坡效应”，让职工产生危机感，迸发出动力，不至于长期坐在“太平椅”变得懒散和笨拙。三要打破工资奖金福利化的分配方式，建立合理的薪酬机制，切实扭转“干多干少一个样、干好干坏一个样、干与不干一个样”局面。要拿出部分工资和全部奖金与考核挂钩；要将各种单项奖统一归口管理，统一组织考核和发放，避免发了奖金，不但起不到激励作用，反而挫伤职工的积极性。 5、要强化职工培训效益的提高。过去的人事管理把人视为蜡烛，要求不停燃烧，而现在则视为蓄电池，强调培训充电。通过教育培训提高和挖掘人的素质潜能，已是当今人力资源管理工作的一项突出任务。当前电力企业职工教育培训中存在的突出问题是培训效益低，培训成为照顾外出参观旅游的幌子，忙人无暇培训，闲人正好去培训比比皆是，能干事的总没有时间去培训，不能干事的总在培训也还是不能干事。要解决这一问题，一要建立完整的教育培训机制，由拓宽知识面到开发人的潜能和激发人的创造力的转变，由计划培训到按需培训的转变，要加强职工教育培训工作的基础性建设，通过加强宏观指导和整合资源配置，建立科学的教育培训质量评估机制，规范对教育培训活动的管理；二要注意增强培训的科学性与针对性，因材施教，把政治理论培训与业务技能培训有机结合，在加强对职工业务技能培训的同时，坚持进行思想道德、职业道德教育，做到“两手抓、两手硬”。三要坚持培训形式多样化，可采取送出去与高校联合办班，也可在本单位交流锻炼，还可立足岗位开展技能比武和劳动竞争，激发职工的学习兴趣和热情。四要强化对培训工作的考核，建立职工学习考评体系，对职工学习情况进行科学评价，要将培训结果与使用、待遇等挂钩，确保培训质量。五要突出对中层管理人员培训与素质的提高。

9. 企业文化冲突与管理

企业文化的层面很多，有的涉及企业管理核心，时事的变更会产生相应的矛盾，看看核心保持对企业持续增长有益还是改变的好，做好认真地权衡分析后，方可作出决策；如确定要重塑企业文化！建立之初要慎之又慎，文化的表象太多，形成并非易事；一个很小的失误都会对其产生很大的影响，文化重建的计划尽量周密详尽，要有对不良事件的预警和处理机制，制度灵活，可采取案例管理法；在文化理念宣传的同时，构建执行体系； 有空再写！！
交流联系我

10. 如何管理四种常见的冲突

1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。