『壹』 企业及培训案例怎么写
坚持按需施教、务求实效的原则。
根据公司改革与发展的需要和员工多样化
企业管理培训
需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的针对性和实效性，确保培训质量。
企业培训计划
汇能达管理咨询
一篇企业培训计划方案范文，以供大家参考。
一、原则与要求
1、坚持按需施教、务求实效的原则。
根据公司改革与发展的需要和员工多样化培训需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的针对性和实效性，确保培训质量。
2、坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则。
整合培训资源，建立健全以公司培训中心为主要培训基地，临近院校为外委培训基地的培训网络，立足自主培训搞好基础培训和常规培训，通过外委基地搞好相关专业培训。
3、坚持“公司+院校”的联合办学方式，业余学习为主的原则。
根据公司需求主流与相关院校进行联合办学，开办相关专业的专本科课程进修班，组织职工利用周末和节假日集中授课，结合自学完成学业，取得学历。
4、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。
高管人员参加经营管理培训累计时间不少于30天;中层干部和专业技术人员业务培训累计时间不少于20天;一般职工操作技能培训累计时间不少于30天。
薪酬管理咨询
二、总体目标
1、加强公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔思路，增强决策能力、战略开拓能力和现代经营管理能力。
2、加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行能力。
3、加强公司专业技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能，增强科技研发、技术创新、技术改造能力。
4、加强公司操作人员的技术等级培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技能，增强严格履行岗位职责的能力。
5、加强公司员工的学历培训，提升各层次人员的科学文化水平，增强员工队伍的整体文化素质。
6、加强各级
流程优化管理
人员和行业人员执业资格的培训，加快持证上岗工作步伐，进一步规范管理。
『贰』 在做企业管理培训素材，需要一个领导越级管理的案例
领导没有来那么多时间功夫，自事无巨细必定累死
领导负责战略和策略，不可能对执行很了解，最了解的一定是一线管理者。
领导超级管理伤害中层干部的威信，影响中层后续开展工作。
所以，可以考虑，
方案一，搞一堆事情，让一个模拟的领导在限定的时间去做所有事情。
方案二，利用信息屏障，让一个模拟的领导去做一个非常具体但是信息又不充分的事情。
方案三，做一个模拟游戏，让一个员工搞不懂听谁的（领导一个方案，中层一个方案，但是两个方案都是对的）
要是三个方案能结合，那就更好了
『叁』 企业员工培训与管理有什么好的案例和故事吗
有一幅漫画叫做“同样是燃烧”，左边画的是一支蜡烛在燃烧，放出明亮的光；右边专是一个烟头，属燃烧出浓浓的黄烟
蜡烛，看似平常，它点燃了自己，照亮了别人；而烟头的燃烧，却不仅消耗了人们的金钱，还缩短了人的寿命。由此我想到，在我们的生活中，那些整天默默无闻的工作着的人们，任劳任怨，无私奉献，这不正是蜡烛的精神吗？然而那些整天无所事事，坐享其成，造假骗人的人，他们不正是社会的“烟民”吗？扫除烟民，净化社会！
在企业中又何尝不是这样，同样是燃烧，让我们都以蜡烛的方式燃烧吧，企业就会发光、发亮。
『肆』 企业管理的案例
从人性化管理转变到了人性化管理与制度化管理相结合
实达的发展遵循着两条主线：一条是产品线，一条是企业文化线。
在实达发展的前十年，实达的企业文化发展主要经历了三个阶段。
第一个阶段是从1988年企业初创立到1994年；第二个阶段是从1994年到1997年初；第三个阶段是从1997年初到1998年。
而在企业文化的发展过程中，又从单纯人性化管理发展到人性化管理与制度化管理互相结合.
第一阶段：以“以人为本”为宗旨，提出企业的三个初衷
1988年，实达刚成立时，正求生存，同时又充分认识到自身（人）的重要性，因此最早就提出了“以人为本”，并且它一直是实达企业文化的精髓。
其次，又因为实达是以产业为主，因此提出“实为创业之本，达则兼善天下”，以此来诠释实达的名字。
再就是提出了“为社会贡献智慧，与大众共享利益”。
以此为基础，提出了企业的三个初衷：尝试一种机制，使知识分子通过自己的劳动，获得合理的报酬；创造一个机制，使科研成果迅速转化为商品；树立一个品牌，参与国际竞争，赚外国人的钱。
可以说，从一开始，实达人的创业宗旨就不是只求温饱，而是想创造体制和机制，树立品牌，具有远大的理想。
它用比较远大的理想来吸引知识分子创业，为国作出贡献。
企业的三个初衷，到今天仍然是指引实达发展的方向。
第一个初衷，是当时的企业的方向和机制，给大家一个方向感，要让个人有机会，来证明自己的能力；第二个初衷，体现在实达从最初做终端，以今天做VCD、PC，都是自己开发的产品，但产品能不能迅速转化为商品，能不能形成机制非常重要；第三个初衷，表明实达迟早要走出国门。
实达只要有信心，有决心，内部有合力，有方向感，是有机会的。
第二阶段：在“以人为本”的基础上提出“制度立业”，立志创出中国人自己的名牌
实达的企业文化贯穿于每一位员工的言行中，贯穿于每一项产品中，实达在努力创造突破地域文化的企业文化，使员工在这样的氛围中成长为中国人、国际人。
实达努力营造集团共同的文化、共同的价值观、行为规范，同时又提倡各单体形成各自的特色。
它体现了中国传统文化与西方现代管理方法的有机结合。
随着企业的发展，企业的文化不断得到补充。
1994年，实达总结了企业文化的五条：第一、以人为本，制度立业。
企业发展，单单以人为本还不够，还应该用制度来进行管理，以人为本要通过制度来保证，要通过制度歙以人为本的思想得到延续和传播。
第二、团队精神，1+1>2。
一个人离开的集体，成功的机会就会减少。
团队的力量体现在行为过程中的互相配合，体现在企业经营过程中的团队精神。
第三、市场导向，技术推动。
在这方面，开发终端是非常成功的例子。
实达的产品要生存，要根据用户的需要去开发。
这个经验是从早期的一点一滴的体会中总结出来的。
为了适应市场需要，实达做了两百多个版本的终端。
第四、品质第一，永续经营。
实达不是一个短期行为的企业，而是要通过一步步大跳跃的发展，成为跨国大企业。
因此，产品不能只为一时的、短期的利润，而要有可持续发展的观念。
第五、为社会贡献智慧，与大众共享利益。
企业一创立，实达就提出了达则兼善天下，这不仅是企业的理念，而且也是中国的传统思想。
1995年，为了实现企业的更快发展，提出了突破自我，挑战未来。
在这一年，实达在经营思路上突破了产品经营的老路子，而走上了产品经营与资本经营相结合的综合发展路子。
1996年，又提出了“创中国人自己的品牌，干实达人心中的事业”。
应该说，到了96年，企业的发展已经增强了企业的信心，而到了97年，实达又明确提出“树国有名牌，创规模效益”。
这是在96年口号基础上的延伸，实达的信心更足，干一番大事业的思想已经形成了实达人的共识。
在“以人为本”和“制度立业”二者之中，“以人为本”仍然是企业牢牢把握的中心理念。
但是随着企业规模的越来越大，单纯以个人的能力来维系企业发展就显得风险过大，为此，实达适时地提出了以制度来规范企业的发展，增强其抗风险的能力。
这样，从第一个阶段的比较注重纯粹的“以人为本”，到了“以人为本，制度立业”的境界，通过制度来保障“以人为本”的企业文化的实施，使“制度立业”融入了“以人为本”，使“以人为本”更具有更完整的内涵。
这个理念的提升，适应了实达“成为中国知名企业集团”的要求。
第三阶段：把实达企业文化放到了一个更广阔的背景，提出“实达集团服务信息社会”
随着实达的超常规跳跃式的发展，产业的急剧扩张，经营的多元化，实达需要有一个中心理念来对集团的所有业务和活动确立座标。
实达的技术优势是数字技术，它是多角化发展的“核心能力”，而要适应这一“核心能力”，实达必须确立其“核心理念”来规范未来的走向。
97年的大发展年即将过去，基于多年的企业技术、实力和文化的积累，为酝酿新的企业理念奠定了基础。
通过对实达历史与未来的思考，提出了“实达集团服务信息社会”，对企业进行定位。
它包含了两方面的含义：第一，实达的宗旨是服务社会，即通过品质优良的产品、尽善尽美的售前、售中、售后服务、完善的解决问题的方案、个性化的超值服务等使用户在支出与收益上获得最大的满足，反映了实达人的精神状态及行为取向；第二，这种服务不是包揽一切，而是有特定范围，即信息社会中使用信息产品的大众与机构。
实达产业的框架非常好，它与信息社会能够比较好地融合，融合的关键点是服务的概念。
它表明实达的企业文化不仅从人性化管理逐步过渡到人性化和制度化相结合，而且从内在发展到内在与外在相融合。
之所以提出服务信息社会，有三点理由：一、它是实达终端等主产品能够成功的根本。
二、未来社会服务的利润会越来越高，客户对服务要求的叠加会越来越多。
三、实达未来要建立市场服务的核心优势。
企业文化是一个动态的过程，它不是保守的系统，而是开放的系统，会随着企业的发展而发展，并对企业的发展起着凝聚力量和指引方向的作用。
实达正是如此。
『伍』 管理培训成功案例
您好，楼主!! 下面是著名管理学者舒化鲁教授，带领他的团队实施成功项目案例一则，此案例仅供参考，更多内容欢迎垂询 ___www管理shuaaaaa管理com (只需把“管理”换成“·”即可） 希望能帮到您```
XX商业公司整体规范化管理导入项目案例
一、项目背景
山东XX商业公司是以商业经营为主的股份制企业，下设六家经营单位，先后荣获全国重合同守信用企业、全国诚信单位、全国青年文明号、中国商业名牌企业、省级明星企业等数十项省部级以上荣誉称号，是山东省重点商贸流通企业和省政府重点培育的大型流通企业。
公司实行“环节控制，流程管理”的管理模式和“敞开式办公，参与式服务，厉行考核监督职能”的工作模式，“每项工作都有标准，每项业务都有流程，每个岗位都有要求”，各项工作形成了完整的流程链，上游为下游服务，下游检查考核上游，初步实现了环节控制。
公司以“尊重、真诚、规范、创新”作为企业精神，遵循“为顾客提供服务、为社会创造价值、为员工谋求福祉”的企业价值观和“从点滴做起，向规范看齐”的管理理念，形成了优秀的企业文化，确立了“贴近、合作、共赢”的战略思想，努力成为“资源市场化、经营多元化、管理科学化、顾客价值化、服务社会化”的现代化大型商业企业，致力于“引导消费时尚，创造美好生活”，全面提升家庭生活品质，努力实现客户、顾客、企业、员工、股东的共存共赢。
二、主要问题
决策制定管理规范化问题：目标体系本身不健全不完整，决策的制定，没有决策方案的设计、论证和选择，企业组织的决策权力过分集中，决策责任不清，出现决策失误，没有具体的人为之承担责任。
组织架构设计管理规范化问题：单位、部门和岗位的设置，凭感觉行事，随心所欲，岗位职责界定不清，岗位工作标准界定不全，员工工作无法发挥主观能动性，主管对下属进行考核也只能凭主观臆断。
岗位角色管理规范化问题：员工能力素质发展滞后，招聘面试没有科学的设计，员工的工作没有真正意义上的绩效考核，仅仅依靠上司主管的个人印象打分，员工绩效考核的重点不明确，考核内容与企业发展目标脱节，无法通过绩效考核来调动员工为企业发展努力作贡献的积极性。
运行流程管理规范化问题：岗位工作没有纳入企业组织组织运行的统一流程之中，目标模糊，员工都只是为了工作而工作，为了履行职责而履行职责，明哲保身，不求有功，但求无过，该相互配合支持的事，都充耳不闻，视而不见。
企业文化建设管理规范化问题：把企业组织文化建设当作赶时髦的工具，停留在形式上，有响亮的口号和漂亮的形象，可无法起到应该有的管理作用，企业组织文化建设只有投入，没有带来必须有的投资回报。
三、解决方案
（一） 决策制定管理规范化的实施
1. 讨论梳理公司经营管理决策的问题内容、时效限制和最佳决策责任岗位，健全完善公司决策的三维框架体系，制定《公司决策三维体系管理文件》；
2. 讨论确定公司重大决策制定的分析方法，制定《公司重大决策制定的论证分析和程序控制管理制度》；
3. 讨论确定公司决策制定的管理程序，制定《公司决策组织管理制度》；
（二） 组织架构设计管理规范化的实施
4. 清理核算公司的78个子系统的事务工作，制定《公司运行的系统分析文件》；
5. 讨论确立公司单位、部门和岗位的设置管理程序，设置单位、部门和岗位，绘制《公司组织架构图》；
6. 讨论分析确定单位、部门和岗位的工作标准，制定《单位、部门工作标准》和《岗位员工工作标准》；
7. 讨论健全公司运行管理的办法，制定《公司运行一般管理规范》。
（三） 岗位角色管理规范化的实施
8. 梳理招聘管理程序，制定招聘管理制度。
9. 建立员工培训管理体系，制定员工培训管理制度。
10. 进行绩效考核技术方法培训。讨论确定XX商业公司的员工绩效考核体系。
11. 分岗位制定员工工作绩效考核表。
12. 进行薪酬管理技术方法培训，讨论制定员工绩效考核管理制度。
13. 讨论确定XX商业公司薪酬管理体系，制定薪酬管理制度。
14. 计算和核定管理岗位和保障辅助岗位的薪点，确定管理岗位和保障辅助岗位的工资级档。
（四） 运行流程管理规范化的实施
15. 对照公司运行的四流、二十四个活动、78个子系统，梳理公司运行流程；
16. 讨论分析确定不同子流程之间的关系，理清公司运行流程的结构，描绘《公司运行流程图》；
17. 讨论分析确定每一个流程的每一个环节的活动优化思路，分别绘制《系统工作流程图》和《系统工作流程说明文件》；
18. 讨论确定公司运行流程结构优化调整管理办法，制定《公司运行流程结构优化调整管理制度》；
19. 讨论确定公司运行流程活动优化调整管理办法，制定《公司运行流程活动的优化调整管理制度》；
20. 讨论确定分析确定十大体系中不同流程之间的衔接关系，制定《公司主要运行流程相互衔接的接口责任说明文件》。
（五） 企业文化建设管理规范化的实施
21. 讨论确定提炼公司共同价值观念，拟订《公司价值观念体系说明文件》；
22. 讨论确定公司经营发展管理理论，构建公司经营发展管理的理论，确定《公司经营发展管理理论宣传提要》；
23. 讨论确定艺术化地表现公司共同价值观念、公司经营发展管理理论、公司规章制度、作业规程、公司伦理、行事习惯的思路，制定《公司组织行为规范全书》；
24. 对照所选择设计的企业文化目标模式，对公司的其它四个构成部分进行对应清理，制订《公司员工手册》。
四、有形成果
（一） 决策制定管理规范化实施的有形成果
1． 《公司决策三维体系管理文件》
2． 《公司重大决策制定的论证分析和程序控制管理制度》
3． 《公司决策组织管理制度》
（二） 公司组织架构设计规范化实施的有形成果
4． 《公司运行的系统分析文件》
5． 《公司组织架构图》
6． 《单位、部门工作标准》
7． 《岗位员工工作标准》
8． 《公司运行一般管理规范》
（三） 角色管理规范化实施的有形成果
9． 《公司员工聘用管理制度》
10． 《公司培训管理体系及其管理制度》
11． 《员工履职跟踪管理制度》
12． 《员工绩效考核管理制度》
13． 《公司薪酬管理制度》
（四） 业务流程管理规范化实施的工作内容
14． 《系统工作流程图》
15． 《系统工作流程说明文件》
16． 《公司经营发展管理体系文件》
17． 《公司运行流程结构优化调整管理制度》
18． 《公司运行流程活动的优化调整管理制度》
19． 《公司主要运行流程相互衔接的接口责任说明文件》
（五） 企业文化建设规范化实施的工作内容
20． 《公司价值观念体系说明文件》
21． 《公司经营发展管理理论宣传提要》
22． 《公司组织行为规范全书》
23． 《公司员工手册》
五、客户评价
通过规范化管理项目的整体导入，使企业的管理水平上了一个大的台阶，并且在同国际大型商业公司，国内知名大型商业公司竞争中，取得了不凡的业绩，使他们不得不退出市场，这不能不说是规范化管理给企业带来的优势，建立的核心竞争力了。
『陆』 案例分析请问该厂的培训管理存在什么问题
最好将案例内容表述下，否则无法准确回答问题
以下仅供参考
题目分析有三点：“培训期间回不发工资”、“自愿参加答”和“仅仅在绩效中加分”。
1、题目首先要求学员掌握培训管理的原则，在书上的193页总共为七个原则，其中第六个原则为“严格考核和择优奖励”，而题目中的单位在这一点上的做法不尽人如意，仅仅与绩效挂钩，却没有奖励和激励；
2、投资效益原则：培训期间不发工资，仅仅发放部分绩效奖励，没完全满足这个原则。培训是企业的一项投资，题目中的单位在这点上做的不完整。
3、企业培训和大学里的教育有一定的类似，即既有“必修课”，也有“选修课”，题目中却将必修课程按照选修课程来对待，这一点没有满足书上193页“按需施教，学以致用”的原则
『柒』 企业管理成功案例
张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字：“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。 在海尔的斜坡球体论中，以OEC命名的基础管理是企业管理与企业发展的止动力。许多企业到海尔参观学习，希望借鉴OEC管理模式，但能够成功的很少。究其原因，这些企业只是单纯学习管理制度，没有认识到：OEC管理制度的成功必须建立在企业文化价值观的基础上。
海尔的OEC管理制度是企业现场管理与细节管理的成功典范，体现着源于西方的科学管理精髓。这种管理制度要求员工严格遵守制度、绝对服从管理。由于中西文化的差异，按照社会互动的交互主义心理原则，员工对OEC制度的绝对遵守与贯彻，必须建立在管理方“以仁为本”的基础之上。
海尔的OEC管理制度不是独立的，与体现儒家“以仁为本”价值观的其他做法结合在一起，保证了单调、枯燥、严格的OEC管理制度得以贯彻、保持。
在海尔，体现“以仁为本”价值观的做法包括以下几个。
1．“范萍事件”与80/20法则
1995年7月12日,海尔洗衣机有限公司公布一则处理决定:质检员范萍由于责任心不强,造成选择开关插头插错和漏检,被罚款50元。海尔高层敏锐地意识到范萍漏检所揭示出的哲学命题:偶然当中蕴含着必然。范萍漏检是偶然的,但如果产品质量如美国GE产品那样过硬,这种偶然就不会发生。而“必然',是什么呢?答案是:管理漏洞!《海尔报》于1995年7月19日率先造势,点名提出:“范萍的上级应负什么责任?”此事引起全公司上下的巨大震动,大家纷纷发表评论,最后达成共识:企业要发展,关键在人才,而人的关键在于干部的水平与作风。什么是领导?“领导就必须承担领导责任”,承担领导责任不是口头说说、不关痛痒地自我批评一下了事,而是要动真格的,要有切肤之痛的感觉。此事件最后,分管质量的负责人自罚300元,并做出深刻的书面检查,由此也进一步奠定了海尔文化中的一个重要原则:80/20原则(即企业里发生的任何一件过错,管理者都要承担80%的责任)；对于广大职工来说,对企业经营中的你中有我,我中有你,合作共利,连续不断等理念也有了一个既形象又本质的认识。
关键的少数制约次要的多数。管理人员占20%，是少数，也是关键的少数。管理要抓住关键的少数，也就抓住了系统，这样就能整个企业有效地运转。如何真正做到通过20%来管理80%呢？最重要的一条就是在员工出现责任时，管理人员也要承担80%的责任。通过“株连”，使管理人员始终保持对下属的严密监控。
在《诠释海尔》电视片中，片中采访海尔集团时任常务副总裁杨绵绵，她是这样解释“工人出错，干部受罚”的。她说：“我和张总有意见不一致的时候，那么我就要听他的；同样，我和下级像柴永森吧，也会有意见不合的时候，作为下级，在没有想通的时候，还是按照我的去做，出了错，上级要负责任，出了错误，如果不是我来承担责任的话，那他以后怎么照我做，我还老是推到他身上去，上推下卸，就叫不负责任；上面推他的领导，下面推他的下级，那他干什么了，他就等于没有。”
因为儒家文化中社会互动的交互主义，经常造成工作过程中的推诿、扯皮等现象。一般的处理方法是“各打50大板”。海尔的80/20原则，要求管理人员必须负领导责任、主要责任，不但要挨打，而且是被打80大板。由于海尔中层管理人员要承担较大的责任以及面临更多的不确定因素（由下属员工的过错所带来），因此，海尔的OEC严格管理不会遭到员工的抵制。
2.“三心换一心”与《排忧解难本》
张瑞敏喜欢引用的一句古语是：“上下同欲者胜。”企业领导人必须在琢磨人、关心人上下功夫。海尔讲究“三心换一心”：“解决疾苦要热心、批评错误要诚心、做思想工作要知心”，换来职工对企业的“铁心”。
热心
海尔有一个运转体系，专门帮助职工及时解决生活上的实际困难。公司组织了自救自助形式的救援队，员工人手一册《排忧解难本》，如有困难，只要填一张卡或打一个电话，排忧解难小组会随时派人解决。
诚心
10多年来，海尔的中层以上干部实行红、黄牌制度。在每个月的中层干部考评会上，都要评出绩效最好与最差的干部，最好的挂红牌（表扬），最差的挂黄牌（批评），并具体剖析情况，使受批评的干部清楚错在何处，明确努力方向。在海尔，人际关系是透明的，考核制度是公开的。
知心
知心体现在建立多种制度，了解员工心里想什么，希望企业做什么。
①每半年一次的职工代表大会制度。让员工了解企业，充分发表意见，参与企业的民主管理、监督。涉及员工切身利益的重大决策要经过职代会讨论通过后方可实施。员工参加领导干部的考评，每次考评干部，工人在评委中所占比例不少于1/3。
②各种形式的恳谈会制度。集团规定各事业部每月举行两次恳谈会，各公司、分厂和车间的恳谈会随时召开。员工与领导，开诚布公，畅所欲言。
③“心桥工程”。利用《海尔人》开辟“心桥工程”栏目，通过该栏目反映不愿在公开场合说的话。
海尔的“三心换一心”与“排忧解难本”的理念与做法，具有突出的东方儒家文化价值观的特征，是家文化的典型体现。
3．羞耻文化与6S大脚印
“6S大脚印”是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。海尔生产车间，在开班前、班后会的地方，有两个大脚印，被称为“6S大脚印”。如果有谁违反了6S（整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养）中的任意一条，下班开会的时候，就要站到大家面前的这两个脚印上，自我反省，负责人说明情况并教育批评。会议结束大家都散走后，站6S的人在得到负责人的允许后方可离开。这种基于羞耻文化心理的管理制度通过负激励，有效得规范了员工的行为。
企业管理水平的提高，依赖于管理者与被管理者双方的表现与素质，除了按照80/20法则抓干部素质之外，6S大脚印管理对规范员工的职业行为、提高员工素质，加强企业基础管理促进很大。这种管理方法之所以有效，就在于此制度建立在中国员工特有的文化心理之上。
文化理念
海尔总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。