㈠ 如何提高培训的 一直是困扰企业人力资源部门的大问题
企业人力资源培训管理体系存在的问题 1.决策层领导中存在的问题
企业中决策层的职责是，确定组织的目标、纲领和实施方案，进行宏观控制。决策层希望企业能够消耗最少的成本，获取最大的收益，员工的培训对于企业而言，是看不到即时利益的投资，因而企业会将更多的资金投入到能获得直接收益的项目中。接踵而来的问题是，企业的培训管理资金不足、培训力度不够、培训工作不能系统开展。很多企业领导认为，培训耽误员工的有效工作，在未出现员工不能够解决的问题时，领导一般不会主动提出培训的要求。这种对待培训管理的被动态度，也导致了企业培训管理的“临阵磨枪”式，即只有在需持证上岗的特殊工种作业人员的培训上，领导才不得不出资培训。因为无证上岗是要影响公司声誉的,是企业资质年审强制要求的。因此，在决策层中领导者的被动态度，导致了当前企业培训管理的滞后性。
2.管理层协调中存在的问题
管理层的职责是，把决策层制定的方针、政策贯彻到各个职能部门的工作中去，对日常工作进行组织、管理和协调。但管理层的培训组织者如果没有实际工作经验，缺乏专业知识，对培训的内容又知之甚少，内容与实际需要不相符或联系不紧密，就会导致培训缺乏针对性和实用性。为了节约时间，大部分企业采用授课式的培训模式，接受培训的员工坐在宽敞的会议大厅，请来专业的老师在台上讲解，而员工们则安静地坐在下面，没有互动、没有交流，手里拿着本、握着笔，有的在不停地记着笔记，有的干脆向后一靠，昏昏欲睡。这种单一的、枯燥的、灌输式的培训方式，不但不受员工的喜爱，更不能带来满意的效果，最后只能是流于形式。
3.执行层执行中存在的问题
在培训管理中，执行层即指那些接受培训的员工，其职责是在决策层的领导和培训管理层的组织和协调下，把组织目标转化为具体行动。当前，在企业培训管理过程中，受培训的员工才是最重要的群体。通过受训群体思想观念的创新进步和技能的提升，才能为企业带来效益。然而，现实中有许多员工将培训当成了升华自己的渠道，而将企业的利益置之度外，对一些可以获得技能证明的培训，他们乐此不疲，因为通过这样的培训不光为企业带来效益，同时也为员工自己职位提升、薪酬提高和未来发展带来了机会。相反，对一些业务学习和岗位培训，他们就表现得极不情愿，加之培训内容枯燥无味，又不加薪，所以培训的效果不好。
如何提高培训的有效性：
一、清晰学员的培训要求
“不了解学员需求，不做培训。”这是我做培训的准则之一。现在有些培训公司为了接单，不管三七二十一，只要客户提出要培训什么，就去给客户上什么，尽管许多培训公司也十分清楚要了解学员的需求，但是没有真正做到实处，这个环节往往被忽视或淡化了，没有被高度重视，导致的结果是到培训时才发现培训的内容并不完全是学员所需的东西，培训效果当然大打折扣。分析原因我们发现，学员对自己的需求往往不是很清晰的，需要培训公司或培训师通过调查和沟通，主动去发现和识别学员的真正需求。记得有一次，一家产值上亿的民营企业老总找到我，要求我给他企业中层以上的骨干上培训课，初期和他沟通，老总提了许多的需求，但是到底哪一个是最重要的不清楚。为了清晰学员的需求，我们专门设计了培训需求调查表，而且进行有针对性的面对面沟通和交流，结果发现学员对“沟通”的需求为75%，对“现场改善”的需求为15%，其它为10%左右。于是我们就把这2天的培训主题定为“知人知心的沟通艺术”，而且案例的设计都是有针对性的。培训后满意度调查结果显示满意度为98%，2个月后的回访调查反馈，培训效果非常明显：冲突明显减少，人际关系有明显的改善。所以，确保培训有效性的第一步必须调查清楚学员的培训需求是什么。
二、遵循学习循环，激发学员兴趣
西方管理及心理学家大卫.戈尔(David .
Kole)在研究职业经理在职学习方式时提出了学习循环理论，其第一步就是“兴趣和动力”。在我们生活中，有许多这样的例子：尽管同样的内容已经学过很多遍，但很快就忘记了;你想跟同事提一个很好的建议，由于没有引起对方的兴趣或好奇，很难令其听完你的陈述，甚至很难开头。而反过来，我们对自己曾亲身经历的趣事，如孩提时代的童年趣事，至今却仍记忆犹新。所以要使培训有效，千万不要先从概念入手，而是从具像或称“点”开头。我们在培训时会应用如经历、案例、图片、游戏、录像、动画等，其目的就是吸引学员，引导思考，启发学员。当然所有的“点”都是为引出主题、阐述主题而服务的，并不是纯粹为创造一个热闹的场面。如我们引用了一个短短的，仅2分钟的惠普广告，可以用来说明在广告创意时如何引起别人的注意，可以用来说明在沟通中如何引起对方的兴趣和关注，当然还可以用来说明培训中如何引起学员的关注。没有热闹、轰动的场面，却很快地吸引了学员的兴趣，而且说理非常的清晰到位。所以，选择好这些“点”，是开始进入培训的第一步。
三、无拒绝的“引导”
传统的培训，仍然是以培训师为中心的“教”，而不是以学员为中心的“学”，强调的是知识的灌输，不给学员思考的时间，很少让学员参与讨论，采用案例的目的也只不过是用来证明培训师的想法。但是我们知道成人每一个人都有丰富的经历或阅历的沉淀，都有自己的看法和主张，不是能靠培训师几句话、几个案例能左右的。就像一根弹簧，你压得越多，弹得也越起。所以作为培训师，我们更多采用的是间接地问，引用案例的目的是激发学员的想法，让学员更多地参与讨论，培训师处于“后台”位置。所以，在整个培训过程中，更多地是“引导”，培训师说出的是大多数学员想说的话，真正使学员在无任何抗拒中学到知识。
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㈥ 我要<企业人力资源管理中培训与开发>相关论文
摘 要：人力资源开发是企业的一种投资行为，能为企业发展提供所需的专门人才，同时也会产生开发风险，由于它是一项长期而系统的工程，必须根据企业的发展战略确定好人才开发规划，优化制度建设，提高执行效果，从而有效地降低开发风险。
关键词：人力资源 投资风险 规划
从经济学角度来看企业人力资源开发是一个投资与收益比例关系问题，企业在进行人力资源开发投资时将面对一系列的风险，当然企业在人力资源上的投资是为了获得利益的最大化，所以企业在进行人力资源开发时将最大限度的评估投资的风险和回报，然后采取相应措施降低风险，争取利润的最大化。
一、企业人力资源开发的风险
人力资源开发对于企业而言也是一种投资，市场经济条件下既然是一种投资就必然会有一系列的风险，总的来看企业人力资源开发过程中的风险主要是员工流失和开发低效或无效。
（一）核心员工流失
企业人力资源开发出现的最大的风险后果就是核心员工、骨干员工的流失，这些员工的离职带走了企业发展所需要的知识与技术，特别是企业高级管理人员的离职往往伴随的是企业中一个精英团队地流失，同时由于岗位的空缺，会影响到企业生产与经营活动的正常进行；也会对士气产生较大的负面影响，使生产效率降低，并导致员工不配合企业后续的人力资源安排，对于一些掌握了企业技术、客户等资料的核心员工，他们的流失将对企业的市场竞争带来更大的威胁。
（二）开发低效或无效
人力资源开发的目的是实现员工综合素质的提高，为企业的发展提供相应的员工是一个企业与员工双赢的过程。企业人力资源开发没有实现预期目标，或者是员工的知识与技能未得到提高；或者是开发的转化不到位，员工未将其获得的知识与技能服务于企业，都会会产生经济、时间、市场资源等方面的损失。企业没有获得相应知识与技能要求的员工，原计划的工作会随之受到影响，导致的直接经济损失可以通过开发成本测算出来，而间接的经济损失和其他方面的损失则无法准确计量，但可以通过开发前后员工的工作态度、工作效率及其他企业生产经营的指标的变化进行间接反映。
二、企业人力资源开发风险的成因
（一）外部环境的风险
由于人力资源开发周期较长，而企业所处的外部环境是快速变化的，且具有很强的不确定性，企业在制定及实施人力资源开发方案过程中，始终会面临着政策的规范与管理、面临着知识与技术的更新变革、面临着行业的变化调整、面临着人才的竞争等方面所产生的影响，如果企业没有认真研究外部环境的变化情况，并以此为依据及时调整人力资源开发策略，就会导致开发滞后或开发不对路，造成重大损失。
（二）零开发的风险
零开发是指企业对员工的职业培训和开发不做任何投入的做法，由于主客观因素的影响，许多企业仅仅是对员工组织了岗前培训，而不考虑员工上岗后的培训和开发，有一些企业家往往将开发成本转嫁给社会和员工个人，对员工进行一种掠夺性的使用，仅仅是对其支付劳动报酬，不考虑员工的职业发展，人员结构的优化，更多的是倾向于从外部人才市场聘请，员工的岗位技能未得到提高，相应的工作效率会直接受到影响，员工职业危机感加强，对企业的认同感减弱，形成了不稳定的因素。这种零开发观念指导的管理行为很难为企业提供相应的人力资源保障。
（三）人力资源规划不当
没有制定人力资源开发规划的企业，员工的开发是一项非常规性的工作，呈现出临时性、简单化的特点，由此，人力资源配置会进入一种非常规的局面，在解决人才供求缺口问题时捉襟见肘，不利于企业积极、灵活地应对内外部环境的变化。人才开发规划中存在的较普遍的问题是开发的盲目性、开发内容不够全面、缺乏系统性，对实际工作没有什么指导意义。目前大多数的企业都存在着重培训轻开发、重眼前轻长远的问题，开发手段单一，缺乏整体的开发部署，导致员工的职业方向不够明晰；在选择开发项目时，没有充分考虑技术条件、经营环境的变化、目的性不明确，开发的知识与技能不适应企业发展的需要。
相对于零开发的风险，企业人力资源开发中另一种极端的做法是认为开发是万能的，管理者急功近利，希望通过一两次的开发项目就能获得一支精英队伍，能够一劳永逸，在做规划时没有考虑企业实际发展阶段的需要、开发对象的具体情况等因素，开发目标好高骛远、不切实际，完全由管理者一厢情愿的强制推行，这样会使员工面临较大的压力，且产生一定的抵触心理，因此效果不会很理想。
（四）人力资源开发的执行不力
在开发项目实施的全过程中，会遇到各种各样的困难影响到项目的落实，如工作时间、个人时间与开发时间的矛盾；开发创新与抵制变革之间的冲突；其它环境和条件的变化等。如果上述问题在项目执行时没有进行充分的考虑，在项目执行时没有给予及时的调整，就会影响到项目正常进程，使整个工作偏离预期的开发目标，导致开发低效或无效。执行中出现的问题主要是规划与执行之间的协调与控制不到位，在一定程度上也反映出执行人员的工作态度、专业技能等方面未达到相关要求。
（五）缺乏内部成长通道
人力资源开发除了提高员工的知识与技能，还要明晰员工的职业发展目标，这样能够有效地激发员工自我超越的潜能，经过开发知识与技能得以提高，员工会自觉主动地向更专、更精的领域去学习与探索，会产生更高层次的追求。相应地也会需要更多的提高综合素质的机会和施展才能的舞台，希望自身的价值在薪酬待遇、工作职位、工作条件等方面获得认可，如果管理者不关注员工变化了的需求，企业内没有明晰的职业发展规划，员工进一步发展和提高的自我追求受到压抑，在较长时间的失望过后，其产生的结果或者是辞职转而寻求更好的发展机会，或者是员工意志消沉，丧失了追求个人理想的执着，丧失了对工作的热情，使前期的开发效果归于零。这样的结果亦会对其他员工产生一个示范效应，使他们对企业的人力资源开发持怀疑态度，对企业的人力资源政策产生不满，后期的开发工作会更难开展。
三、企业人力资源开发风险的防范措施
（一）制定有效的人力资源开发规划
一个好的规划应该目标明确、系统完整，可以动态调整。开发的目标要明确指向企业战略发展的方向，为企业的发展预先储备专业人员；系统完整则要考虑开发内容、时间上的要求，从内容上来说要根据企业发展规划的需要有计划地进行职业技能开发，时间上对一名员工的培养要结合他本人的职业生涯规划，进行长期的开发，在职业发展的不同阶段，为其提供有针对性的开发项目；动态调控意味着管理者要密切注意企业经营环境、技术环境、人才供求、开发对象等主要因素的变化情况，对开发项目的目标、内容、步骤、对象等方面进行调整，保证开发效果。
（二）签订保证企业权益人力资源开发合同
确定好开发对象后，企业要与之签订开发合同。合同条款一般包括开发内容、形式、时间及企业与员工之间的权利义务关系等，为防止员工专业技能提高后另谋高就，合同中要注明开发后的员工应在企业服务的时间、违约后的经济责任，对员工产生纪律和经济方面的双重约束，假使员工离职，企业还可获得一定的经济赔偿，减少企业的投资损失。开发合同中一个重要的条款就是竞业禁止条款，如果在员工的聘任合同中未进行有关规定，则在开发合同中，一定要和掌握了商业秘密的核心员工签订竞业禁止的内容以保障企业的权益，在发生核心员工离职、侵犯到企业的商业秘密时可通过法律手段进行保护。
（三）注重人才储备
管理者要提前做好人才储备的工作，这样可以有效防止员工流失后出现的岗位空缺导致工作出现混乱的局面。在企业内部组建工作团队，避免出现个人控制某个工作项目的状况，工作就不会因为个人的离开而出现中断；除了团队建设还应该注意人才的梯队建设，以师徒的“传、帮、带”方式形成同一岗位的储备人才，当第一梯队人员离开时，后续梯队的人员能够迅速补充上来，保证工作能够顺利进行。管理者要注意更新用人观念，处理好人才为我所用与为我所有的关系，积极探索各种灵活的用人机制，建立人才信息库，在需要时可迅速与相关人员取得联系，通过聘请兼职员工、短期工，解决企业在不同情况下出现的人员缺口。
（四）加强企业文化和管理制度的建设
通过加强企业文化的建设，并进行配套的制度建设，以形成企业倡导的价值体系，从精神层面上给予激励，增强企业凝聚力，引导员工的行为方式，降低流失率。企业可建立内部竞争机制，改变主要取决于上级决定的“伯乐相马”式的人才选拔方式，更多的是通过“赛马”的方式由员工自己的才能来证明实力，为员工提供展示才能的“赛场”，为其提供广阔的职业发展空间。
（五）提高专业人员的业务水平
企业要有效的进行人力资源开发就离不开人力资源管理部门专业人员的工作保障，这些人员的业务水平高低将直接影响到规划制定的是够合理、相关制度执行是否规范、开发项目能否有效落实等问题，对他们的开发特别是更新相关专业知识与技能是企业人力资源开发的重中之重。
参考文献
[1]郑美玲.浅谈我国人力资源开发[J].科技情报开发与经济,2007,(3).
[2]岳珍.自主创新与人力资源开发[J].宿州教育学院学报,2006,(2)
㈦ 试述人力资源培训与开发和未来发展趋势
人力资源发展趋势
体现在以下几点
1.人力资源规划，改变目前无规划、规划不够系统全面、规划与管理脱节等问题，从时间上看，人力资源规划更加具有长远的战略眼光，从内容上看，人力资源规划是对人力资源管理体系的全面设计和调整，包括招聘、绩效管理、薪酬管理、培训开发、劳工关系、企业文化建设等，从方法上看，人力资源规划更加运用定量分析方法与系统分析方法，将人员编制、财务预算、技术改造、流程管理等结合起来。
2.人力资源培训开发，将出现以下导向：一是注重全员培训，二是加强前瞻性培训，紧密跟踪最新的管理理念、体制、技术和方法；三是将职业生涯规划与员工培训开发结合起来，使受训人员由更强的自主精神；四是注重后备骨干队伍的开发，更加重视能够为企业长远发展带来后劲和潜能的后备人才；五是培训外包与内训体系建设的分工与结合。
3.绩效管理体系的改革和创新，出现的变化趋势是：绩效考核转向绩效管理，岗位人员考核上升到企业战略绩效管理，考核方法的特点由主观模糊定性转向客观精确量化，人力资源部门与有关主营业务部门、财务行政部门等结合更为紧密，以平衡计分卡模型的绩效管理体系将逐渐普及和流行。
4.薪酬福利制度的改革和优化，出现的变化趋势是：从传统薪酬战略向新型薪酬战略的转变，不仅注意薪酬水平的提升，更加注意薪酬结构的调整和优化，薪酬方式的灵活设计和管理，如宽带薪酬的应用，可以解决纵向上升机会少、薪酬增长速度缓慢的问题，技能薪酬和绩效薪酬导向，鼓励员工提高职业技能，改善绩效，经营者年薪制和员工持股计划、管理者收购以及期权期股的推行，使员工更加关注企业长期发展和经营效益。
5.企业文化建设和学习型组织建设，正在努力改变急功近利、好大喜功、追求形式和声势的做法，已经逐渐趋于务实导向，企业文化建设致力于员工行为规范和工作价值理念的形成和转变，学习型组织建设注重与团队建设、能力开发、职业发展等结合起来，立足长远，脚踏实地，建设高素质的员工队伍。
6.劳工关系管理，在劳动合同的基础上，劳资双方构建平等的权利义务关系，进而达成高度默契，形成心理契约关系，从而有效解决员工绩效低下、忠诚度下降、人员流失、人工成本刚性递增等问题，同时，在人本管理理念指导下，企业充分保障员工的就业权利、薪酬福利水平和学习成长发展机会，使劳工关系从对立紧张的冲突状态转变为理解融合互补的战略伙伴关系。
7.人力资源管理信息化手段的应用，可以大大减轻人力资源管理的事务性工作负担，提高对于人力资源信息的处理、加工、分析和应用能力，实现企业各类各级管理人员对于人力资源管理的资源共享和合作协调，并且，与企业ERP系统进一步整合，使人力资源管理信息系统与其他职能管理信息系统相结合，充分发挥人力资源管理的职能作用。
㈧ 如何加强民企人力资源培训工作
企业要想在复杂多变的内、外部环境中求生存与发展，其人力资源的整体素质必须不断地提升，而加强人力资源培训是必经之道。诺基亚在全球只有5000 名员工，而培训经费年均超过25 亿欧元，为其年销售额的5~6%；摩托罗拉在美国创办了摩托罗拉大学，在中国与清华大学合办了MBA 班，与南开大学合办了电子专业硕士班等，不断为其员工提供高级的培训，从而人才辈出。这些企业之所以长期雄居全球的行业前列，与其在人力资源培训方面的大投入有着密切的关系。 当前中国大多数民企都面临着同样一个困惑就是人才缺乏，所以适当增加培训投入，提高人力资源整体素质势在必行。联想的创办人柳传志就提倡：“企业要用人，必先育人。”培训不仅是培养人才的捷径，也是留住人才的好方法，柳传志曾自豪地说：“在联想，每一个员工不但可以得到合适的工作，而且可以不断得到学习的机会。”但不少民企在开展培训时往往只重形式而不重实效，所以在培养人才方面显得措施乏力。 人才虽可以通过市场而得到，但对于新招聘员工可能缺乏一些必备的工作经验或对企业的情况不了解，必须先经过一定的培训；而随着企业内外部环境的发展变化，原来符合条件的员工，其知识也会不断趋于老化。有学者提出，当今的大学生，在毕业参加工作5 年之后，其在校所学的知识80%以上已经过时。事实上，接受过高等教育的人其优势主要在于他能够较快、较好地接受新知识、新技术，如果他没有不断地更新知识，那么他接受过的高等教育在若干年之后就显得作用甚微。 [人力资源培训应多渠道进行] 人力资源培训其实就是企业的一项投资活动，投资要有回报，同时也存在风险。中国民企在人力资源培训方面不可能象国外知名企业那样大投入，而必须结合自身的实际，通过各种渠道来进行，既要保证培训效果又要控制投入。培训的渠道大致可分为内部培训和外部培训两大类。 （一）内部培训主要有企业内部开设培训班、定期技术总结交流会、岗位轮换、 “导师” 培训计划或 “传帮带”方式等。 岗位轮换制就是企业按照一定期限，有计划地让员工轮换担任若干不同工作岗位的做法，这种方法有利于满足员工个人求知欲，开发员工潜能，激发员工积极进取，促进员工换位思考，增进员工的交流与合作。 现代企业的“导师” 培训计划与传统的“传帮带”方式有着异曲同工之妙，相同之处都是新老员工搭配，以“一帮一”或“一帮多”的方式进行；不同之处在于现代“导师”培训计划更具有计划性和前瞻性，强调定期反馈信息，与企业的长期发展目标保持一致。不管是传统 2 的还是现代的，新老员工搭配有利于技术交流，是一种培训员工的好方法。不少现代知名企业的总裁都兼任其未来接班人的“导师”，以言传身教，来直接提高受培训者对于解决重大问题的驾驭能力。 （二）外部培训主要有政府部门、社会培训机构或高等院校开办的专业培训班或高等教育等。民企一般不可能拥有大量的培训师资力量，应该充分利用社会提供的条件为自己培训员工。但一些民企派员参加这类培训往往只是为了取得证书，这样培训效果将大打折扣。因此企业各级主管应该改变观念，培训既要证书，也要让参加培训员工获得相应的知识，并且培训要与岗位挂钩，员工参加什么岗位的培训就必须有参加该岗位工作的机会。 内部培训可以长期进行，有利于加深了解、不断改进，而且培训经费往往比较低，但可能专业性不强，或局限于企业内部的技术水平，不利于更新技术；外部培训比较专业、系统，有利于接受新技术，但可能经费比较高，而且往往必须脱产参加学习，对工作造成一定影响。两者各有所长，具体操作必须结合企业的实际需要，内外兼顾。 [人力资源培训必须兼顾各个层次员工需要的同时，侧重于中层干部的培训] 现代企业强调团体之间的合作，而团体合作必须建立在员工队伍整体素质相对均衡、人员搭配合理的基础上。不少民企往往员工队伍素质参差不齐，因此，民企人力资源培训必须兼顾各个层次员工的需要。不同层次员工对培训的要求各有不同。基本上，人力资源培训根据员工队伍的结构可分为三个层次： （一）岗前培训、初级技术人员培训。对于新招员工在其正式上岗之前有必要针对其将从事何种工作进行培训。有些岗位如会计员、施工员、质检员、安全员等，政府职能部门或社会培训机构都开设了比较专业的培训课程。不少岗位是很难在社会上找到合适的培训的，那么企业应该自行组织培训。 （二）企业职能领域骨干人员培训。骨干人员一般指部门主管、项目经理或某些技术领域的精英分子，也即企业中层干部。中层干部在企业管理中起到承上启下的作用，因此中层干部的培训应该作为企业人力资源培训工作的重点来抓。中层干部不一定具备企业领导人那样强的战略管理能力，但他们首先必须是忠诚者，忠诚于企业文化理念和行为规则；其次是专业者，他们对其主管的业务领域必须理解深厚，操作熟练，并能不断创新技术；再者是管理者，他们不但自己深谙技术，而且能指导、指挥、协调其所领导的员工的工作。对于中层干部必须定期以培训班的形式做好职业道德培训、专业技能培训和管理能力培训。这类培训要求比较高，培训师可以是企业领导、资深的员工，也可以向周边的一些培训机构或高等院校聘请师资力量，甚至联合办学。通过办培训班，企业领导可以将一些管理方法、企业的发展目标、企业文化的宗旨等及时地传输给员工，同时倾听员工的想法和建议，加强上下沟通。 （三）企业领导候选人培训——“接班人计划”。企业领导人的素质决定了企业整体的人才体系组成和企业内部人员协作的有效性，关系到企业的前途和命运。当前国内外许多大型企业、事业单位甚至国家政府机关，都非常重视“接班人计划”。不少民企高层次的管理人才都比较缺乏，因而更应该重视企业领导候选人的培训。企业领导候选人必须是经过长期观察，从 3 中层干部中精挑细选出来的少数精英分子。对于这类培训强调的是综合能力的培训。当然这类培训要求更高，聘请的师资应该是行业资深专家，或直接选送国内外名牌大学攻读MBA。 初级人员的培训重在技术培训，中层人员的培训是技术和管理并重，而高层人员的培训则重在管理培训。各个层次的培训之间的关系就象一条链，一环紧扣一环，缺一不可。民企往往重视员工的技术培训而忽视员工管理能力的培训，其实管理水平的提高往往更能直接促进企业的发展。因此合理的培训方案应该是全面顾及各个层次的同时有所侧重。 [培训效果的影响因素] 培训的方法有多种多样，但效果如何往往取决于方案的可行性、执行的力度和领导的重视程度。 每个人的知识层次、能力、经历都有所不同，制订培训计划应针对个人的情况而有所区别。 组织培训必须注意抓好三个环节：制订计划前必须加强沟通，摸清情况，了解当前企业人才的整体素质与企业发展目标之间的缺口；实施过程中要跟踪；培训结束必须考核、反馈，不能草草了事。培训效果可以通过面谈交流或发放信息反馈调查表，对培训课程的设置、培训师的能力、新的培训需求等方面进行调查，以不断改进培训工作。 企业各级领导的关注程度也对培训效果起到重要作用，当培训与工作发生冲突的时候，孰重孰轻往往取决于领导的态度。任何好的决策、计划都必须有好的执行团队，好的执行团队必须有坚强的后盾做支撑。 [结论] 民企要提升竞争优势，势必要增加人力资源培训方面的投资，但培训投资必须综合考虑行业的特点、企业长期发展目标的需要和投资风险，因此民企的人力资源培训不一定是高投入的培训，有些简单或传统的培训方法同样也能奏效，关键在于方法的适应性和培训的连续性。所以，民企开展人力资源培训必须多元化地，通过各种渠道、全面兼顾各个层次的需要，采取各种合适方法来进行，并不断加以改进，以期事半功倍。