㈠ 急求房地产业的《员工外派管理规定》
《员工培训管理办法》
1.目的
为促进公司规范化管理，建立、健全人力资源开发与培训管理制度，不断提高员工素质与职业化水平和岗位技能，满足公司可持续发展的需要，特制定本办法。
2.适用范围
本办法适用于广州市***公司及所属各分公司全体员工。
3.内容说明
3.1培训职责
3.1.1总经理职责：
3.1.1.1总经理负责各类重要、重大培训项目立项、费用的核准；
3.1.1.2各部门/项目组外派培训申请的核准；
3.1.1.3其他与培训相关且须呈报总经理核准的各种工作。
3.1.2人事行政部经理职责:
3.1.2.1人事行政部经理负责本部年度培训纲要的审核；
3.1.2.2年度/月度培训计划的审核；
3.1.2.3内部培训、外派培训申请/费用的审核；
3.1.2.4其他与培训相关且须呈报人事行政部经理审核各种工作
3.1.3人事主管职责：
3.1.3.1本部员工年度/月度培训计划的编制、修订、组织实施及培训效果评估；
3.1.3.2本部年度培训费用预算的编制；
3.1.3.3各部门/项目组员工培训需求调查和分析汇总；
3.1.3.4各部门/项目组新入职员工岗前培训、在职员工技能提升培训等的组织实施；
3.1.3.5各类培训资料的汇总、修订、归档备案；
3.1.3.6培训相关管理制度的起草、修订；
3.1.3.7外部培训资源的开发、沟通确认，外部培训活动的组织、协调、实施；
3.1.3.8员工外派培训协议、培训声明的签署及跟踪；
3.1.3.9其他与培训相关的各项工作。
3.1.4各部门主管/项目负责人职责
3.1.4.1编制本部门/项目组年度培训需求调查，分析汇总信息上报人事行政部；
3.1.4.2编制本部门/项目组年度培训计划；
3.1.4.3编制本部门新入职员工岗位技能培训计划；
3.1.4.4审核本部门/项目组员工各种外派培训申请；
3.1.4.5本部门/项目组新员工入职引导人的确定、培训及引导；
3.1.4.6其他须由门主管/项目负责人协助审核的与培训相关的工作。
3.1.5各部门/项目组员工职责
3.1.5.1配合人事行政部及本部门/项目组做好培训需求调查、培训实施及培训效果评
估工作；
3.1.5.2积极参与各项培训活动并自觉将培训成果落实到岗位工作以改善工作绩效；
3.1.5.3其他须员工本人协助、配合、认真做好的与培训相关的各项工作。
3.2员工培训体系
3.2.1结合公司实际，员工培训体系分职前培训和在职培训两部分；
3.2.1.1职前培训主要针对试用期员工，分为入职培训和上岗培训；
3.2.1.2入职培训由人事行政部主导和组织，主要目的是让员工了解公司发展历程，初步了解公司主营业务，初步熟悉公司各项公共管理制度，初步了解办公环境及办公设施，初步了解内部邮件系统使用，初步了解费用报销流程，等等。培训时间约4小时；
3.2.1.3上岗培训由新入职员工的职能部门/项目组主导，主要目的是让员工熟悉部门/项目组各岗位工作流程，熟悉部门/项目组内、外部关系等。培训时间一个月；
3.2.2在职培训主要针对已过试用期的员工，以年度、月度培训计划的方式体现，分内部培训和外派培训两种形式。
3.2.2.1内部培训由人事行政部主导，其他各部门/项目组配合。各部门/项目组结合公司年度培训计划，编制部门/项目组内部每月培训计划并按计划实施，人事行政部对培训结果予以确认和抽查。
3.2.2.2涉及公共管理及素质提升的内部培训，由人事行政部负责组织实施，其他各部门/项目组可结合实际工作的紧张程度以及培训内容的重要性和普及性，选择性参与。
3.2.2.3大型外派培训项目，由人事行政部以专案形式申报总经理批准后具体实施。一般性外派培训，由各部门/项目组根据实际需求提出申请并推荐参加人选，经人事行政部审核、总经理核准后予以实施。
3.2.2.4各部门/项目组参加外派培训后，必须将培训成果做二次开发，在本部门/项目组或者公司内作成果分享。
3.3员工开发体系
3.3.1员工开发体系分职业生涯开发和管理开发两部分。
3.3.1.1职业生涯开发主要用于提升员工的个人素质和专业技能，增强员工终身就业能力。
3.3.1.2管理开发主要针对各部门主管、项目负责人以及可能晋升为主管、项目负责人的人员，用于提升各级管理人员的管理知识和管理技能，促进领导力开发。
3.3.2职业生涯开发分为组织职业生涯开发和员工职业生涯开发。
3.3.2.1组织职业生涯开发旨在通过建立规范、完善的管理制度，营造适合组织持续发展的企业文化，促进组织健康有序稳步发展。
3.3.2.2组织职业生涯开发由总经理、高级经理负责组织实施，全体员工贯彻落实。
3.3.2.3员工职业生涯开发旨在帮助员工挖掘自身优势，弥补不足，鼓励员工加强综合素质的提升，提升核心竞争力，延长职业生命周期。
3.3.3结合公司组织架构和职位体系，管理开发分为基层管理开发、中层管理开发和高层管理开发。
3.3.3.1基层管理开发主要针对各部门/项目组基层管理人员，着重实际操作技能及沟通协调能力等方面的提升，以加强基层管理人员的执行力。
3.3.3.2中层管理开发主要针对各部门主管、项目负责人，着重团队建设、组织策划、员工激励等方面的提升，以加强中层管理人员的领导力。
3.3.3.3高层管理开发主要针对总经理、高级经理，着重公司发展战略、市场环境应对、公司变革等方面的提升，以加强高层管理人员的影响力。
3.4员工培训与开发体系图
人力资源培训与开发体系
职前培训
在职培训
入职培训
上岗培训
职业生涯开发
基层管理开发
组织职业生涯开发
员工职业生涯开发
内部培训
外部培训
管理开发
中层管理开发
高层管理开发
培训体系
开发体系
3.5年度培训计划
3.5.1人事行政部每年11月底对各部门主管/项目负责人进行培训需求调查，分析汇总调查信息，结合公司实际制定《人力资源年度培训开发规划（公司级）》并予以公布。
3.5.2各部门/项目组结合《人力资源年度培训开发规划（公司级）》编制本部门/项目组《人力资源年度培训开发规划（部门级）》，经高级经理批准后报人事行政部备案。
3.5.3各部门/项目组员工根据自己所在岗位、项目的工作需要和个人职业生涯发展的规划，于每年12月份制订下一年度《员工个人培训与学习计划》，经部门主管、项目负责人批准后，报人事行政部备案。
3.5.4人事行政部结合《人力资源年度培训开发规划（公司级）》、《人力资源年度培训开发规划（部门级）》及《员工个人培训与学习计划》，编制全年年度培训计划，报总经理审批。
3.5.5经批准后的年度培训计划以公文形式发布，供全体员工参考并监督执行。
3.6月度培训计划
3.6.1各部门/项目组结合公司年度培训计划，编制本部门/项目组内部每月培训计划并按计划实施，人事行政部对培训结果予以确认和抽查。
3.6.2人事行政部负责组织月度培训工作总结与计划会议，对上一个月度培训计划执行情况进行总结，同时讨论下一月度各部门/项目组培训计划可执行性，归纳汇总形成公司级月度培训计划。
3.6.3各部门/项目组月度培训计划实施情况将作为部门主管、项目负责人月度工作完成情况的重要指标之一纳入月度绩效考核。
3.7培训课程设计
3.7.1人事行政部根据总经理审批的公司级年度培训计划，安排、组织和协调相关部门、项目组和人员（包括外部机构和导师）进行培训课程设计。
3.7.2培训课程设计应包含以下内容：
（1）课程目标；
（2）培训形式；
（3）费用预算；
（4）课程内容；
（5）评估方式。
3.8培训实施
3.8.1各部门主管/项目负责人根据月度培训计划，负责其各自业务范围内具体培训项目的实施，并作好培训考勤登记表。人事行政部对培训实施情况提供协助并监督。
3.8.2培训项目实施前应发布培训信息，培训对象为公司各部门、项目组所有员工，以有效利用培训资源。员工经本部门、项目组批准后可以参加其他部门、项目组组织的培训。
3.8.3培训项目实施形式包括课堂教学、户外拓展、读书与知识分享计划、培训沙龙、项目交流等形式。
3.9培训效果评估
3.9.1评估培训效果方式因培训项目不同而有所不同，培训组织部门、项目组必须对每次培训的效果做出相应的评估和追踪；
3.9.2结合培训项目的特点，对培训效果评估采取由浅入深的三级评估方式。
3.9.2.1一级评估：针对受训人员对课程及学习过程的满意度进行评估。所有课程都必须进行，培训组织人负责进行问卷调查并形成《培训效果评估表》，在培训结束后5天内报人事行政部备案。
3.9.2.2二级评估：针对受训人员完成课程后的学习成效，由培训组织人通过考试或实地操作等形式进行评估，评估结果汇总后报人事行政部备案。
3.9.2.3三级评估：针对受训人员回到工作岗位后，其行为风格或工作绩效是否因培训而有预期中的改变进行评估。员工在培训结束后须制定具体的行动计划和绩效改善计划送直属主管并报人事行政部备案，3个月后直属主管负责对员工进行绩效评价和指导意见。
3.9.3培训效果的评估方式必须在培训项目规划时予以说明并切实执行，人事行政部不定期对各部门/项目组培训效果评估工作进行抽查，对没有进行评估的培训项目采取负激励。
3.9.3.1学员不参与、配合培训效果评估（不协助调研、不制订行动计划或绩效改进计划）或考核成绩不合格等，记警告处分；
3.9.3.2员工直属主管在部属接受培训后的第3个月内，没有对员工的绩效是否改进做出评估及指导意见者，记小过处分；
3.9.3.3组织实施培训项目的人员没有做培训效果评估，视情况予以警告处分。
3.10培训费用预算
3.10.1人事主管结合公司年度培训计划，编制公司年度培训费用预算，经人事行政部经理审核、财务主管复审、总经理核准。
3.10.2各部门/项目组结合公司年度培训计划及本部门/项目组年度培训计划，编制部门/项目组年度培训费用预算，经部门高级经理、人事行政部经理、总经理核准后报人事行政部备案。
3.10.3员工申请外派培训，凭已审批的《外派培训申请表》到财务部办理借款手续，外派培训活动中开支的住宿费、车船费等由员工所属部门/项目组承担。参加公司其他部门/项目组组织的内部培训时，所发生培训费用按人均计算后由本部门/项目组支付给培训项目组织部门/项目组。
3.11培训讲师管理
3.11.1培训讲师分为内部培训讲师和外部培训讲师。内部培训讲师由公司内部经综合评定符合讲师资格的员工担任，外部培训讲师经公司鉴定并认可的外部培训机构专业人士、部分客户公司的高级管理人员等担任。
3.11.2内部培训讲师由公司总经理、高级经理、各部门主管/项目负责人以及其他优秀员工构成，各级管理人员有培训员工的义务和责任，在本职工作同授课不相冲突的情况下，必须配合公司组织的各项培训活动，同时组织实施本部门/项目组的各项培训活动。
3.11.3外部培训讲师通过与培训顾问机构和部分客户公司联系，聘请专业培训讲师，合作关系根据实际情况和培训费用预算来确定，并通过培训效果评估决定是否继续合作。
3.11.4公司内部培训讲师资格要求：
（1）二年以上工作经验，任职本公司半年以上；
（2）部门/项目负责人推荐、具有相当技术专长或管理经验；
（3）有一定的教学经验，有良好的表达和演讲技巧；
（4）参加公司内部举办的“TTT”（《培训培训师》）课程，经试讲合格颁发内部讲师证书。
3.11.5内部培训讲师选拔流程
3.11.5.1各部门/项目组负责人依据培训讲师任职资格要求，向人事行政部推荐培训讲师候选人。
3.11.5.2人事行政部结合培训讲师任职资格及其它相关要求，对部门推荐的培训讲师候选人进行再次审查、确认。
3.11.5.3人事行政部安排时间对基本符合要求的候选人做“TTT”培训。
3.11.5.4“TTT”培训结束，人事行政部安排适当课题让候选人做试讲（试培训），并对其试讲进行考核。
3.11.5.5试讲合格者将进入公司内部培训讲师团队，颁发内部培训讲师证书。不合格者须再次接受“TTT”培训并再次试讲、考核，直至合格。
3.11.6内部培训讲师职责
（1）设计培训课程，编写讲义；
（2）授课；
（3）协助进行培训效果评估；
3.11.7培训讲师激励
3.11.7.1内部培训讲师激励
（1）公司经理（含）级别以上内部培训讲师，按150元/小时支付课酬；
（2）主管级内部培训讲师，按120元/小时支付课酬；
（3）员工级内部培训讲师，按100元/小时支付课酬；
3.11.7.2外部培训讲师激励根据培训合同支付培训讲师课酬，特殊情况报总经理核准。
3.11.7.3培训讲师课酬在培训结束后以现金形式支付。
3.11.7.4公司内部例行培训（如新员工入职培训等），不再执行培训讲师课酬方案。
3.11.7.5如培训在非正常工作时间内，培训讲师课酬按此执行，不另计加班费。
3.12外派培训管理
3.12.1本办法所涉及的外派培训包含公司外派培训和个人私请外派培训两种，公司外派培训的所有费用由公司承担，个人私情外派培训的所有费用由个人承担。
3.12.2外派培训的形式主要包括：
（1）专职培训、管理顾问机构举办的定向或不定向讲习、讲座、公开课；
（2）社会各界学者、专家举办的各种专题演讲会或座谈会；
（3）高等院校专业科目进修；
（4）其它形式的派外培训。
3.12.3外派培训申报程序
3.12.3.1总经理、高级经理、部门主管/项目负责人、人事行政部，视实际工作需要可提议、指派受训人员，员工也可结合个人职业生涯规划，在合理安排工作的前提下提出外派培训申请。
3.12.3.2被提议、指派或私自申请参加外培训学习事先填报《外出培训申请表》，并附培训组织机构信息资料。
3.12.3.3被提议、指派或私自申请参加外派培训学习人员，按职能管理层级报请审批，经总经理核准后报人事行政部备案。
3.12.3.4《外出培训申请表》经审批后，外派培训人员填写《出差申请表》交人事行政部考勤管理处备案。
3.12.4外派培训管理规定
3.12.4.1员工外派培训期间，部门主管/项目负责人应寻找具有相应能力并被认可的职务代理人代为处理其职务；私人申请外派培训，原则上须经总经理批准并有相应的职务代理人代为处理其职务方可外出受训。
3.12.4.2外派受训人员应自觉、主动遵守培训主办机构所规定的报到、上课、测试等各项培训管理规定。
3.12.4.3外派受训人员在受训期间，应特别注意言行举止，以维护公司形象，无论公派还是私请培训，均不得做出任何有损公司形象的事情。
3.12.4.4公司外派受训人员如因故不能完成预定培训计划，应以书面形式呈报详述、具体理由，由部门主管/项目负责人确认，经部门高级经理审核、总经理批准后才能提前终止培训。
3.12.4.5未经核准而擅自退训人员，其培训费与差旅费用全部由个人自行负担，已受训日如为上班时间的按事假处理，公司视情况决定是否采取进一步处罚措施。
3.12.4.6公司外派受训人员如因培训考核成绩不合格而未能取得培训结业资格或各种相关证明性文件，应以书面形式呈报具体理由，经部门主管/项目负责人确认，报总经理核准。
3.12.4.7公司外派受训人员如需重新接受培训或考核，所发生的一切费用由公司与外派受训人员各承担50%，已受训日及重新接受培训或考核的时间如为上班时间的按事假处理，公司视情况决定是否采取进一步处罚措施。
3.12.4.8公司外派受训人员如因个人品德、操守等原因导致不能取得结业资格或各种相关证明性文件，应以书面形式呈报具体理由，经部门主管/项目负责人确认，报总经理核准。当次所有培训费用及需重新接受培训或考核所发生一切费用全部由个人承担，已受训日及重新接受培训或考核时间如为上班时间的按事假处理，公司视情况决定是否采取进一步处罚措施。
3.12.4.9所有公司外派受训人员应于培训结束后10个工作日内将《外派培训心得报告》以及培训教材、资料等上交人事行政部备案。逾期未交两年内不得再接受外派培训并按当次培训费用的20%处以罚金。
3.12.4.10由培训主办机构颁发的受训证明性文件（含各种资格证、合格证、结业证等），受训人员应将该文件原件上交人事行政部存档，公司外派培训人员所取得的证明性文件所有权归公司，私人申请外派培训人员在其办理离职手续时予以退还。
3.12.4.11公司外派受训人员在培训结束后，应自觉、积极、主动将受训内容向公司内相关部门/项目组做再培训，不得借故推诿或消极应付。
3.12.5外派培训协议
3.12.5.1凡公司外派培训人员均应签订《外派培训协议》，填写《外派培训声明》。
3. 12.5.2公司外派培训费用单次（含差旅费，下同）在3000元以内的，受训人员因个人原因在劳动合同服务期内离职，应以月为单位按不满服务期比例折算赔偿培训费用。
3.12.5.3公司外派培训费用单次在3000元（含）至5000元的，受训人员应在原劳动合同服务期基础上增加服务期不少于1年，如因个人原因不满服务期离职，应以月为单位按不满服务期比例补偿公司。
3. 12.5.4公司外派培训费用单次在5000元（含）以上的，受训人员应在原劳动合同服务期基础上增加服务期不少于2年，如因个人原因不满服务期离职，应以月为单位按不满服务期比例补偿公司。
3.12.5.5受训人员如因个人原因离职，其未满劳动合同服务期的补偿时间按照培训协议确定的新增服务期进行计算。
3.12.6在上班时间之外被外派培训，不得申报加班费。
3.13附则
3.13.1本办法由人事行政部制定并解释，修订亦如此。
3.13.2本办法经总经理核准后，自发布之日起生效。
4.相关文件
4.1《培训计划编制操作流程》
4.2《培训计划实施操作流程》
4.3《培训效果评估操作流程》
4.4《新员工入职培训操作流程》
4.5《外派培训协议》
4.6《外派培训声明》
5.相关表单
5.1《培训需求表》
5.2《年度培训计划表》
5.3《月度培训计划表》
5.4《培训通知》
5.5《培训签到表》
5.6《培训效果评估表》
5.7《外派培训申请表》
5.8《出差申请表》
我容易吗我
㈡ 行政单位人员外出参加培训费用需要按照机关和事业单位培训费管理办法开支吗
不需要。《机关和事业单位培训费管理办法》指的是本单位举办培训班的规内定。外出容参加的话，按差旅费的相关规定回来报销即可。与差旅费报销的区别在于，报销时应附培训通知，若培训班包食宿，只发放往返时的出差补贴，培训期间无补贴
㈢ 员工培训管理办法一般包括几个部分
1．培训目的
2．培训对象的确定
3．培训计划与管理
4．培训方式的确定
5．培训内容
6．培训讲师
7．培训教材、培训设施设备
8．培训经费、培训档案
9．培训纪律
10．培训项目实施
11．进行培训效果评估，总结
12．奖励
㈣ 想要了解，培训管理制度方面的问题，请问专业的培训人士给予的回答！
员工培训管理办法
1.目的：为提升产品品质与提高工作效率，达到人力资源的可持续发展。
2.范围：公司所有员工的培训。
3.职责:
3.1各部门主管:负责提报年度培训需求计划或临时性的培训需求并督导执行。
3.2人力资源部：
3.2.1负责审查各部门的培训需求；
3.2.2负责年度员工培训计划的汇总及确认；
3.2.3负责新进员工培训及公共类技能培训；
3.2.4负责主办或协办培训计划的考核；
3.2.5负责培训成果的记录保存与维护。
3.3培训讲师：负责培训教材的准备、培训的实施及培训成效的考核。
3.4副总经理：负责核准年度培训计划。
4.内容：
4.1本公司的培训分为：
4.1.1新进员工的培训,包括职前培训与试用培训。职前培训是新进员工报到后组织了解公司政策及各种规章制度并认识环境的培训；试用培训是新进员工于试用期间由直属主管对其工作指导使其熟悉作业技能之培训。
4.1.2在职培训，是指经试用期满合格的正式员工的培训，可分“专业培训”及“一般性培训”两种。
4.2培训实施可分为：厂内培训和厂外培训两种。厂内培训是由公司主管自任讲师或外聘讲师到厂培训；厂外培训是由公司派员工到厂外接受培训。
4.3培训需求可分:
4.3.1新员工入厂培训需求。
4.3.2各岗位培训需求。
4.3.3各特殊工种培训需求。
4.3.4其他培训需求。
4.4新进员工招募入厂或新设备新技术引进，可由各部门主管提出临时培训需求，经人力资源部审核后，按顺序分别纳入周、月度培训计划。
4.5被指派担任特定工作的人员或主管，得视其以往所受过的培训、学历、经历、语言或其他方面的技能，并由其上级主管鉴定其资格，记录在人事资料上。
5.培训工作程序:
5.1提出培训需求:
5.1.1本公司各部门主管应最迟于每年12月份提出次年度员工培训需求计划，并填写《员工培训需求申请表》呈部门经理核准后，送至人力资源部备案。
5.1.2如因新技术或新设备引进或招募新员工需临时提出培训需求，但至少应提前一周。
5.2确认及汇总。
5.2.1人力资源部应确认各部门培训需求计划内容及课程时数安排的适宜性，并汇总《年度培训计划表》。
5.2.2通用性的培训项目可安排在同一时段集中培训。
5.3审核
5.3.1人力资源部所汇总提报的《年度培训计划表》应呈副总经理，审核各培训需求项目是否符合公司品质政策及品质目标。
5.3.2审核也可按召集各部门主管会审的方式进行，核准后计划实施。
5.4培训实施：
5.4.1各部门应根据核准的《年度培训计划表》项目按月实施。
5.4.2属通用性的项目可由人力资源部统筹安排集中培训。
5.4.3培训所需要的教材及讲师，可由各部门自行安排或委托人力资源部统筹安排。
5.4.4如外派培训，可由人力资源部视培训课程的重要性，要求员工签署《外派受训承诺书》备案。
5.5考核或资格鉴定。
5.5.1员工参加培训应于《培训签名单》上签到，必要时可由各部门主管或人力资源部派人抽点。
5.5.2厂内实施培训后，应由讲师进行培训结果考核，考核方式可分为笔试、口试、实际操作或交心得报告等方式选择一种实施。
5.5.3经考核不合格者应重新安排补训，补训以两次为限，两次不合格者，报请其主管予以淘汰处理。
5.5.4如年派受训，须缴验培训“合格证书”或“结业证书”或交“培训心得报告”方式进行资格鉴定。
5.5.5培训“合格证书”经缴验后由人力资源部保留正本，影印件交还本人，正本劳动合同期满不再续约后可交还本人。
5.6记录维护：
无论是厂内自办还是外派受训的结果，均应于受训完成后两星期内送交人力资源部记录于个人人事档案上，以作为人员资格鉴定及未来人事调迁的参考依据。
㈤ 跨国公司如何培训外派人员（一）
在资深人力资源专家说，选拔外派管理人员存在着“令人恐慌的高失败率”。究其原因，很大程度上是由于对外派管理人员的培训不足或不当引起的。 一般来说，跨国公司在选拔海外管理人员时有三种策略：在整个企业中任用最适当的人选担任与其相匹配的职位而不考虑其国籍，即管理人员国际化策略；雇佣海外子公司所在国人员管理当地子公司，即管理人员当地化策略；在世界各地子公司的重要的管理职位都由母国人员担任，即管理人员母国化策略。仅从表面上比较，管理人员国际化政策由于体现了“唯才是用”的管理理念，似乎是三种政策中最为有效合理的一个，但在绝大多数跨国公司中，由于母公司高级职员和来自东道国的抵制以及国际人才市场的不完善、管理目标的差异化等等复杂因素，使得在目前采用这种政策的公司非常之少。本文就着重探讨一下管理人员母国化与管理人员当地化这两咱策略各自培训的侧重点。 一、对来自母国的管理人员的培训 从母国挑选的海外管理人员一般在国内工作较为出色，而且选用他们也具备相当的优势。例如，他们有尽忠于本企业的精神。在发生冲突时，其民族主义倾向能促使他们将本国利益放在第一位，亦利于加强母公司对子公司的控制等等。但在海外任职往往要求他们具备更全面、更特殊的知识和技能，因此，跨国企业必须对这类人员进行有针对性的培训。 （一）培训目的 这种培训除了要让来自母国的外派管理人员获得国际经营管理的知识和经验外，主要针对的是文化敏感性培训。文化敏感性是跨文化管理能力的一项主要内容，对此进行培训的目的是使母公司的管理人员了解他们将赴任国家的文化氛围，充分理解东道国国民的价值观与行为观，迅速地增强对东道国工作和生活环境的适应能力，充当两种不同文化的桥梁。 （二）培训内容 1、文化差异对管理人员的 派往国外的管理人员要在东道国陌生的环境中重新建立工作关系和社会关系，必须了解东道国特有的文化以及这种文化对当地人员产生的影响。研究表明，在不同文化背景下，管理人员的行为具有不同特征。例如，在管理风格上，美国企业的管理人员较为民主，鼓励参与，日本企业的管理人员则习惯于集权；在财务决策上，发达国家的管理人员偏爱高风险、高收益的策略，发展中国家的管理人员则奉行较为保守的原则；在处理事情时，西方发达国家管理人员比较讲究原则，亚洲许多国家的管理人员比较讲究交情等等。这许多特征在一定程度上反映出文化差异对工作带来的影响。因此，外派管理人员只有尽快适应东道国文化环境，才能与当地管理人员建立良好工作关系，保证管理工作的顺利开展与进行。 家庭对东道国文化环境的适应能力也会影响管理人员的工作。一项对跨国公司外派管理人员，由于文化隔阂，往往会采取抵制当地文化的态度。他们建立一个仅限于来自母国人员的小的社交圈，试图形成能适应的小环境。这样就很难融入当地文化。 2、进行文化敏感性培训 提高雇员文化敏感性的培训一方面能使雇员对自己的文化属性和环境做到自觉和自知；另一方面，这种培训还能提高管理人员对异国文化在知识和情感上的反映能力。无疑，获得文化敏感性最有效的方法来自于一个人在国外环境中的生活或工作经历。 文化敏感性培训有两个主要内容：一是系统培训有关母国文化的主要特点；二是培训外派管理人员对东道国文化特征的理性和感性分析能力，掌握东道国文化的精髓。实践证明，较为完善的文化敏感性培训可以在较大程度上代替实际的国外生活体验，使外派管理人员在心理上和应付不同文化冲击的手段上做好准备，减轻他们在东道国不同文化环境中的苦恼、不适应或挫败感。 目前许多大型跨国公司采用课堂教育、环境模拟、文化研讨会、外语培训等多种方式对他们进行系统的文化敏感性培训。系统的文化敏感性虽然可以提高学员对东道国文化的敏感性和适应能力，但并不能保证他们能够在东道国有效应付不同文化的各种冲击。因此，外派管理人员必须学会以尊重和接受的态度对待异国文化。切忌用本国文化标准随便批评异国文化，更不能把本国的文化标准强加于东道国公民，即应努力做到克服自我参照习惯的干扰。在遇到挫折时，要善于忍耐和克制自己，把自己当作东道国文化的承受者，灵活地处理因文化差异产生的各种摩擦和冲突，在建立良好工作关系和生活关系的过程中增强对不同文化的适应能力。 对于这种外派人员的培训通常在两个阶段上展开，上述所言及的是派出前的准备培训，第二阶段是现场指导，即外派管理人员在海外上任后，企业总部及当地的辅导者要对他们给予支持。在海外子公司是已存企业的情况下，前任者通常要给接任者进行几个月的指导。 此外，需引起注意的是，为了留住人才，让有能力的人安心工作，一些企业还对海外离任回国人员进行回国培训，以帮助他们减轻反向文化冲击，重新适应母国的企业文化，寻求进一步的发展。 3、培训形式 跨国公司针对外派管理人员制定的培训计划主要有外部培训、内部培训和在职培训三种形式。 外部培训计划不是由某个跨国公司制定的，而是由独立的培训机构针对跨国公司的某一类管理人员设计的。例如工商管理学院开设的国际管理课程，专业化培训公司提供的沟通技能和人际关系技能培训等等。这类培训计划往往邀请有经验的或在某个领域著名的专家授课，让学员从别人的经验中得到借鉴，或了解某些领域的最新发展。许多跨国公司喜欢把管理人员送到东道国接受培训。这样做可以命名管理人员在随工作压力之前，已经亲身经历了文化差异的影响。 内部培训计划一般是根据跨国公司自己的需要制定而成的。这种培训的效果通常较为直接和明显。培训计划的内容可以根据公司遇到的不同问题灵活地进行改变。现在许多知名的跨国公司都设立的自己的公司大学是一种典型的内部培训方式。公司大学的主要任务是培训公司内部的管理人员等骨干力量。因此这些外派的管理人员可以去公司大学进行培训，培训计划也可以根据受训人员需要灵活设计，如在出国前准备阶段，可请一位熟悉两国文化的人担任培训人员，了解所在区域的环境因素，并对当地特有的管理问题进行探讨，为受训人员到任后有效的建立工作关系打好基础。 在职培训也是跨国公司内部设置的一种培训，培训对象是具有特殊工作需要的个别管理者，在职培训强调实践性，由于有经验的上级监督受训者在实际工作中的表现。由于在职培训可以在工作中进行，时间约束性小，更适合于文化化差异的调节。 值得注意的是，跨国公司任命母国人员去海外工作遇到的最大问题是由他们的家属引起的。即使管理人员本人能适应并喜欢在海外工作和生活，其家属则并不一定如此。如果其家属不乐意，会带来一系列麻烦问题。例如，管理人员不安心海外工作、家庭破裂等等。于是在海外管理人员派往海外任职之前，很多公司都要努力估计管理人员的家属是否能适应在国外的环境生活。因此，跨国公司在制订培训计划时，除了考虑培训计划的目标、课程的组织及其内容之外，还要帮助返回母国的管理人员及其家属重新调整回国后的职业与个人生活。例如，在道化学公司，海外任职者的部门领导要给其一封信，说明该海外分支机构保证其在返回时至少能得到与其离开总部时同级的工作。在外派管理人员计划返回母国之前，其新工作就由其指导员给安排稳妥。这样可解除外派管理人员的后顾之忧，增强他们的职业安全感。（摘自：中国人力资源开发）
㈥ 怎样管理外派员工
如何管理外派人员的建议
随着公司业务的发展壮大，为了进一步加强对子公司、分公司、办事处、项目部等分支机构的管理，促使外派人员能更好的为分支机构服务。充分发挥和调动外派人员的工作热情，使每位外派人员真正能够做到心往一块想，劲往一块使，使公司的事业进一步的发展。
外派人员是公司的桥梁纽带，对外派人员管理的好与坏，将是关系到公司的发展战略、企业文化、管理理念，资源的有效利用，管理水平的提升以及分支机构能否有效运营、健康和谐发展的关键所在。外派人员的甄选、培训、激励与约束、轮岗调整是集团公司及各分支机构赢得市场竞争力，提升企业知名度，获得更大经济效益的前提和保证。
现就如何管理好集团公司派驻各分支机构的人员提出以下拙见：
一、建立科学的甄选机制
外派人员甄选机制一般涉及三方面的内容：一是人员范围界定，二是甄选标准设计，三是甄选方法选择。
界定外派人员范围，一方面要考虑工作之需要，避免无谓地外派所带来的人力资源浪费；一方面要考虑可能发生的成本。对于任何一个分支机构而言，管理、财务、技术人员是必须外派的核心人员。这些人是公司的核心团队，派出这些人能够真正在分支机构中形成有利于集团公司的价值观和具有竞争力的管理体系。
科学的甄选标准，有助于识别最合适的外派人员。专业知识、业务能力、沟通能力、关系发展能力、适应能力、心理解压能力、经验资质、人格特征、家庭状况等都是甄选标准的内容。
优化的甄选方法选择，有助于体现备选人员的真正实力和公平竞争的原则。实践运用表明，简历与面试，智力与心理测试、人才测评等都是当今较为普遍采用的方法，只因企业特征和所甄选外派职位、管理幅度、经营规模、地理位置的不同，而选择不同的组合方法而已。
二、建立有效的培训机制
必要的培训是外派人员必经的门槛，目的在于使外派人员获得系统的经营管理知识和法律法规常识、业务专业知识。
不同的企业，培训的内容不尽相同。一般来讲，大体应包括以下几方面内容：语言表达能力培训，，管理技术能力培训，财务制度、法律法规培训、组织制度与执行力培训等。
三、健全严格的激励与约束机制
由于外派人员远离集团公司，其派驻的分支机构与集团公司具有不同的管理体系，自主决定性较强。因此，强化激励与约束管理显得尤为重要，激励不到位，约束无章循，将严重影响企业的形象，甚者为企业带来不可挽回的经济损失。
（一）合理的薪酬分配制度是外派人员管理的关键环节
外派人员薪酬策略、薪酬制度的确定，不仅关乎到外派人员工作积极性的高低，还关乎到外派人员品质情操、诚实守信、律己奉公等道德行为的规范。
从外派人员现行薪酬具体操作方法来看，除了根据自身发展阶段、目标以及成本预算外，还需要结合派驻地具体经济发展水平及其与集团公司的差异，并充分考虑员工对公平性的感受和期望，来做综合设计。对外派人员来说，津贴、补贴极其重要，因为这是调节他们心理平衡和生活保障的有效途径。
（二）、严格的约束监督制度是外派人员管理的重要保证
第一、尽可能以团队形式外派。为了避免外派人员容易产生自主权过大、失去现场监督等问题，每次外派至少两个人，形成一个能够互相支持和互相监督的外派团队。这些团队成员最好实行分线管理，财务人员直接隶属于集团公司财务主管部门管理，管理人员隶属于集团公司总经理或分外派人员的副总，技术人员隶属于集团公司总工程师或工程管理部门，真正形成权力制衡机制，有利于约束与监督。
第二、建立定期外派人员述职制度和集团公司审计制度。为避免外派人员长期离开集团公司而产生的管理理念差异，以及由此形成的独断专行倾向，有必要定期招其回集团公司进行述职，有助于维系与集团公司及家人的感情。作为集团公司定期派出各种审计人员到分支机构进行财务、管理等方面的审计，有助于分支机构规范经营，有助于使外派人员感受到母公司的监督压力。
第三、加强外派人员工作业绩考核。为适应远程管理的需要，设计一套有效的外派人员绩效考核体系，是集团公司必做的课程。考核应注重管理、财务、技术指标的考核。建议对外派人员实行责任保证金制度，以外派人员每月工资总额的15%-25%累计到年终。按照考核结果分等级发放，以利加强外派人员对分支机构的监管。
四、做好轮岗调整规划
为了公司的发展和进步，做好外派人员轮岗调整规划，以免外派人员长期派驻一个地方产生工作惰性、失去工作热情。
总而言之，企业外派的人员应是具有专业管理水平的人才，是企业核心员工的中坚，是企业人力资源管理和开发的高地，是企业财富创造的贡献者，管理好他们等于管理好了自己，拥有了他们等于拥有了企业的未来。
㈦ 公务员管理条例有关外出学习是如何规定
外出学习算出差。条例没具体规定。第十章 培训 第五十一条 国家行政机关根据经济、社会发展的需要，按照职位的要求，有计划地对国家公务员进行培训。 国家公务员的培训，贯彻理论联系实际、学用一致、按需施教、讲求实效的原则。 第五十二条 国家公务员的培训分为：对新录用人员的培训；晋升领导职务的任职培训；根据专项工作需要进行的专门业务培训和在职国家公务员更新知识的培训。 第五十三条 国家行政学院、地方行政学院以及其他培训机构按照有关规定承担国家公务员的培训任务。 第五十四条 国家公务员在培训期间的学习成绩和鉴定作为其任职和晋升职务的依据之一。
㈧ 医院工作人员外出学习、培训管理制度
血透室必须制定适合自己的各种医疗、护理、设备维护、消毒隔离和库房管理等规章制度，至少应该包括：工作人员职责；医疗制度；护理制度；质量管理制度；医院感染监控和消毒隔离制度；培训制度；水处理间规章制度；透析液配制室规章制度 ；复用室规章制度；设备维护制度等。 对于与血液透析相关的有创性操作，例如动脉-静脉内瘘成型术、中心静脉置管术、体外循环技术(普通血液透析、血液滤过、血液透析滤过等)，血透室应向患者及家属讲明该操作的目的、可能出现的并发症及其措施，并签署知情同意书。 看看这里面，一定能帮到你。