❶ 企业培训怎样做才更有成效
搞好企业培训关键在于企业自身的前期工作，一个企业内部培训要做好如下几点工作?选题、择师和找准培训对象。企业内部培训要真正有效最为重要的是寻找到适合自己企业的培训课题和培训老师（培训公司），而不是请来知名度高或者口才非常好的老师就能达到培训效果，也并非是企业内部员工听的最为兴高采烈的课就是有用的课。企业搞好培训要注意下几点：企业内部培训要真正有效最为重要的是寻找到适合自己企业的培训课题和培训老师（培训公司），而不是请来知名度高或者口才非常好的老师就能达到培训效果，也并非是企业内部员工听的最为兴高采烈的课就是有用的课。企业搞好培训要注意下几点：2、企业发展到什么阶段决定了企业需要的培训老师类型。学院派和实战派到底谁的课更有价值，在企业发展到不同的阶段是不一样的，国内还有一大批具有学院派理论功底和多年实战经验的老师，但是什么时候请实战派，什么时候请学院派，什么时候请理论和实战经验都具有的老师在企业规模发展到不同阶段是不同的。企业培训的选题、择师和选人是要相互结合的，每个老师（培训公司）都有自己的专长，专业化程度的高低决定了这个老师课程的实用价值。随着现代企业管理制度的建立和市场的规范发展，专注自己研究领域的老师也许才是能解决实际问题的老师，知名高的老师也许授课经验非常丰富，但课程不一定对路和真正有效，还有就是每个企业的实际情况不一样，也并非所有的洋理论都能解决土问题，中国文化和企业环境都具有行业、地域以及人文特色，外来和尚念的经并非都好。所以很多培训造成了听课的时候员工很激动，听完了有些冲动，过了三天一动不动。公司的培训总监一定要明白公司董事长的意图，将公司的培训资源发挥最大的效用。中国亮点课题组认为，培训是需要变革、推动还是提高，所进行的培训流程和模式也是不同的。变革过程中的培训一定要融入到变革的流程中去，在变革的适合阶段进行培训课程的导入。如果变革是请咨询公司来操刀的，咨询公司会在改革方案中设计合适的培训课程。推动和提高的课程要选择自己行业内的高手或者专家以及与企业核心价值观一致的老师，相对培训流程和模式就简单一些。一个企业要建设成为学习型组织，外脑介入的内训最重要的一个重要作用就是要带动一批公司内部培训师的成长，推动一个企业持续的学习能力。所以企业董事长对于各层级的领军人员进行内训外的小灶营养也是必须的，培训老师进行培训后的跟踪督导大多也是鞭长莫及，并且成本过高，让老师将课题跟踪的任务分解给公司不同层级的内部培训师，可能效果更好，成熟的企业都建立了内部培训师制度和奖励政策，并且现代企业的老板要作为公司首席内训师积极参与和推动公司内训课的开展。
❷ 如何加强企业员工培训提高企业竞
要充分发挥企业培训管理的重要作用，重点要从培训体系构建、强化培训激励、创新培训模式、营造学习氛围四个方面进行培训管理的强化，从而真正实现培训的可持续发展。
1.构建严密的组织培训体系
要想使企业的培训效益实现最大化，一个完善的培训体系是必不可少的，特别是在体系日渐成为系统工程的今天，培训不应是毫无章法，不成系统的行为，要提高培训的有效性，就必须要有强大健全的体系作为支撑。培训体系应当包括全面的培训需求分析、有针对性的培训计划、规范有序的培训实施以及科学客观的效果评估。
（1）进行全面深入的培训需求分析。一是要充分发掘企业的核心需求，根据企业的战略发展目标预测对人力资源的需求，根据企业的核心需求确定培训目标、培训方案、培训对象、培训内容和培训方式，争取实现培训效果最大化，提前为企业需求做好有针对性的人才培养工作。二是要充分满足员工自身的需求，要结合员工个人职业生涯发展规划，对员工自我发展和自我实现的需求进行引导和满足，力求实现员工素质与企业经营战略目标的高度契合。
（2）制定有针对性的培训计划。培训计划主要包含培训方案的预先设定。合理的培训计划首先要有明确的培训目标与培训内容，并且应当是建立在充分调研的基础之上，对企业绩效状况以及对劳动者态度、知识、技能等方面形成相对全面的认识，并通过规范化和制度化，将培训的每个步骤列入计划中，以保证培训过程能够按部就班。同时培训计划要体现针对性，如：如何针对不同的课程采用不同的训练方法，针对具体的条件和个体采用不同的培训方式和训练计划等；如何根据企业对人才的实际需求及员工对知识、技能的需求对培训内容、对象、时间、地点、培训机构做出最合理的选择。总而言之，培训要有计划，要在突显多层次、全方位的同时体现针对性。
（3）进行规范的实施和客观的评估。效果反馈和评估可以重新审视当初的职业需求分析是否准确、培训内容、教材、教师、教法、形式是否得当，在评价时，将定性的方法和定量的方法相结合，实现优势互补，从多方面设置培训评估的指标，有利于分析培训质量如何、效益如何，从教与学两方面分析得失，提出今后的改进意见，是实现培训结果转化应用和持续提升的重要过程。
2.进行有效的培训激励
企业在培训过程中要解决员工对培训重视程度不够及培训热情不高的问题，要让员工能够对于企业培训的重要性有足够的认识，尽量避免培训落入被动局面。因此，要对培训进行有效的激励，以保证培训顺利实施并最大程度实现培训目标。如：通过提高员工绩效，使员工得到物质的满足或职务上的提升，以及培训后员工能力提升后，对其进行新的价值认定和评估；再如：建立员工培训履历，将培训履历作为员工能力和资格认证的重要依据，为人力资源部门进行员工晋升、加薪和考核提供参考等。通过物质奖励和精神奖励两方面相结合，为员工积极参与培训，不断提高素质提供强大的动力。
3.推广“诊断式”与“教练式”培训模式
对于企业不断出现的各种问题，培训有时是最直接、最快速和最经济的管理解决方案。因此，对于企业而言，带着解决实际问题而有针对性的开展企业的培训将获得事半功倍的效果。“诊断式”培训指供应商在培训前通过问卷、访谈和观察等方法对企业进行相对系统全面的了解，对受训对象进行实际需求调研与分析，发现企业存在的问题以及受训学员产生绩效差距的原因，并将发现的问题作为课程设置的依据，为企业设置一套更具有操作性和效果性的解决问题方案的培训模式。“诊断式”培训强调开放式、互动式的学习，授课中培训师以问题为导向、采取案例分享、互动交流、体验式教学等手法，传授给学员解决问题或缩短绩效差距的工具和方法，强调通过提高团队的智商和团队思维模式来提升团队发现问题和解决问题的能力。相较于传统的培训模式，“诊断式”培训更具有针对性和实用性。
“教练式”培训侧重学员的参与和互动，培训师会根据实际设计出适合学员思维进程的培训步骤，一步步引导学员对现状进行评价、发现问题、分析问题，进而找到改进的方法和执行方式。即以实践为中心，引导学员对问题进行研究探索，并提出“要如何做”的执行方案。最大限度的将所思转化为所为。将“诊断式”与“教练式”培训相结合，在实现对员工思维模式的转变和解决实际问题能力的提升，推进组织智力水平不断升级的同时有益于推进组织实现学习兴趣化、持续化，能够最大限度地激活学员的潜力，给组织带来巨大的活力，使培训能够真正深入人心，并产生效果。
4.营造组织内部的学习和共享文化
企业进行培训的首要目的是维持并发展员工的工作能力，以满足企业经营的需要。随着知识经济时代的到来，知识的更新速度越来越快，未来，职场上的竞争将不再只是知识与专业技能的竞争，而更多的将趋向于学习能力的竞争。若不能够通过培训进行知识更新和学习能力的提升，个人或组织的适应能力都将会变得越来越差，特别是组织在面对职员跳槽的状况下，如果无法通过培训提升团队的学习能力和共享知识的能力，那么一些优秀人员的离开对组织而言流失的不只是人才，还包括丰富的知识和经验，这对组织将造成不小的损失。因此，通过培训管理，建立组织内部知识的共享及传承机制，形成一种制度文化，塑造良好的学习氛围，促使所有的人员都乐意学习，并且分享自己的知识经验，也应当成为企业进行培训管理的重要手段。因此，企业应当以培训为载体，为员工搭建一个踊跃交流、积极共享和快乐学习的平台，营造良好的学习氛围，引导员工将学习变成一种习惯，将共享变成一种乐趣。
总之，作为人力资源管理中的一个重要管理模块，培训管理只有不断探索新的管理模式，创新管理方法，从不同方面，不同领域对不同层次的员工进行富有针对性的培训管理，才能更好地为提升员工综合素质服务，为提升企业竞争力服务，为实现员工与企业共同成长服务。
❸ 如何提高企业培训效益
(一)培训方法和技术落后。大多数企业员工培训偏重于“课堂教学”，培训时往往以教师为中心，缺乏培训双方的交流与沟通。这种传统的培训方式与现在欧美发达国家采用的“案例教学法”、“小组讨论法”、“模块培训模式”的效果相差甚远。而且，培训的模式多局限于“老师讲、学员听、考试测”的三段模式，由企业请进专家办技术培训班、开专题讲座的情况很少，通过现代化的电脑网络技术进行员工培训的国有企业更是凤毛麟角。 (二)认识上存在诸多误区。企业对员工培训所持的错误观点主要是：培训无用论，即认为培训是浪费时间和金钱，埋怨培训只开花，不结果；有限效果论，即认为培训效果不明显，潜在的效果对目前来说不合算，为片面节约成本而降低培训投入；培训风险论，即认为经过培训后的员工素质和技能提高了，人员流出本企业的可能性更大。员工对于培训也存在偏见，不少员工认为培训只是企业在摆花架子，搞形式主义而已，对企业发展和自身成长都没有实际帮助。 (三)培训效果缺乏监督和评估。大部分企业的培训只注重当时培训的现场状况，如，只对培训的组织、培训讲师的表现等最表面的东西进行考评，而对于培训对员工行为的影响，甚至对于公司整体绩效的影响不去考评。而外派培训则更简单，只是看培训者有没有培训的合格证书；另外，培训后也不能做到“人尽其才，物尽其用”，而是原来干什么，现在还干什么，原来怎么干，现在还怎么干，甚至连企业自己都说不清到底有没有达到预期的目的。 (四)培训计划不够科学。培训工作作为人力资源开发的一项系统工程，应有计划性和针对性。但目前我国大多数企业的培训工作缺乏科学合理的安排，主要表现在：培训工作缺乏科学的培训需求分析，仅满足眼前利益和短期需求；长期培训、短期培训一起上，缺乏系统安排，达不到预期效果；培训缺乏预见性，对企业人才需求的预测和人才规划工作不到位；企业员工很难参与设计培训计划，员工参与培训的积极性低。 (五)培训成果缺乏转化环境。员工培训后返回工作岗位，需要一个可以将培训成果转化为企业效益的环境。上级领导的支持，同事间的沟通、互助，资金、配套设施和相关政策的扶持以及时间等因素的配合作用，才能促使培训效果有效转移到实际工作中去。但在现实工作环境中，经常会出现领导不支持、同事不配合、资金短缺、时间紧迫等情况，从而造成了培训效果转化率低的现象发生，使得企业只见培训，未见成效。 (六)培训内容落后。企业培训的内容很多，一般由知识培训、技能培训和态度培训三部分组成。我国的企业培训主要停留在员工的知识和技能方面的培训，而在其他方面的培训做的不够，如对企业文化的传承、企业内聚力的加强、员工工作热情的激发等方面认识不足，导致只注重技能培训，忽视态度培训。虽然员工技能得到长足的提高，但缺乏正确的工作态度和优良的职业精神，最终结果是员工离职率居高不下，企业的培训投入白白浪费。
❹ 公司如何给予员工成长，有哪些措施和方法
1、定期对员工进行专业培训，让员工感觉到自己的提升；
2、鼓励员工多发现新问题回，并对合理的建议予答以采纳；
3、对员工进行企业文化培训，使其更好的融入集体；
4、鼓励员工参加集体活动，增强集体荣誉感和个人责任感；
5、不定期的指派员工可以去尝试的任务，对于表现优秀者予以精神和物质奖励。
❺ 公司如何给予员工成长，有哪些措施和方法
1、定来期对员工进行专源业培训，让员工感觉到自己的提升；
2、鼓励员工多发现新问题，并对合理的建议予以采纳；
3、对员工进行企业文化培训，使其更好的融入集体；
4、鼓励员工参加集体活动，增强集体荣誉感和个人责任感；
5、不定期的指派员工可以去尝试的任务，对于表现优秀者予以精神和物质奖励。
❻ 如何成就高成长企业
为了使组织机构能够正常运转并作出贡献，管理必须完成三相同等重要而又极不相同的任务：实现组织机构的特定目的和使命（对于企业来说就是取得经济绩效）；使工作富有生产力并使员工有所成就；管理组织机构的社会影响和社会责任”——彼得•德鲁克彼得•德鲁克先生对“管理的任务”的经典论述告诉我们， 企业管理在帮助企业取得经济绩效的同时还应该担负其他两方面的责任：成就员工和回报社会。 改革开放将近三十个年头，现如今的很多企业都在市场经济的大潮中取得了显著的经济绩效，而在成就员工方面，国内许多的中小企业甚至是大型企业都做的不尽人意，这在我们咨询时与诸多企业的接触中得到了广泛的印证。企业的管理者经常会提出诸多疑问：“为什么现在的员工没有了创业时的激情？为什么我们的员工积极性不高？为什么员工的敬业度和责任心不强？……“等等，同样企业的员工也在为这些问题而苦恼：“为什么企业发展了我个人却没有显著的提高？为什么自己在现在的工作里越来越没有快乐的感觉？我个人的未来真的在现在这个企业里吗？……”某国际知名咨询公司发布的《2007年全球调查报告》中显示，在全部接受调查的中国员工中，只有16%的人表示会为企业全力投入工作，却有68%的受访员工正在主动寻找新工作或考虑其它企业提供的机会。也就是说，在中国企业里，只有不到1/6的员工具有较高的敬业精神，但却有高达2/3的中国员工对自己的企业是“身在曹营心在汉”，不少人甚至在随时准备着跳槽开溜。 人力资源管理 体系，同时推进强有力的企业文化建设，只有从这两方面入手，上面的问题才能真正得到有效解决。 提到人力资源管理，首先要说句题外话，也属于老生常谈：人力资源管理是整个企业的责任和义务，不仅仅是人力资源管理部门的职能，他是企业中每一个管理者应尽的责任和义务，因为你之所以是管理者，因为你是通过管理“人”来完成管理者的职责的，在人力资源管理上每一位管理者都责无旁贷。 人力资源管理体系为企业解决的就是企业员工的“选、用、育、留”问题，通俗一点说就是：“要选对人，让选对的人能在企业里干得下、干得下的人能干的好、干的好的人能干的久。” 首先：选对人。这就是企业招聘的问题。随着企业的发展，员工招聘是不可避免的。现在企业在招聘方面花费的时间和精力不可谓不多，招聘渠道不可谓不广：猎头、网络招聘、报纸杂志、员工或熟人推荐、人才招聘会、校园招聘等等；招聘方法和技巧不可谓不多：知识考试、心理测验、经验性面试、结构化面试、无领导小组讨论、背景调查等等。但为什么有很多企业却发现有些新员工招进来之后并不符合企业的实际需求？其实根本的原因在于有很多企业并未真正的认识到自己需要什么样的人才？并未深入的思考和研究所需岗位的员工应该具备什么样的知识、能力与素质，没有一个正确的标准，招聘的有效性自然难以得到保障。 第二、让选对的人在企业里能干的下。这就涉及到一个新员工入职管理的问题。我们常常会发现，企业花费了大量的精力和时间招进来的人才用不了多久又流失了，为什么？除了新进员工不适合当前工作之外，最主要的原因就是企业没有让这些新进员工真正的动起来。在企业里我们常常看到，一些新入职的员工在自己新的岗位上无所适从甚至无所事事，缺乏规范明确的新员工入职管理、没有指定的老员工给他们做入职引导，他们不知道自己到底应该干什么，从而造成“信誓旦旦应聘、昏昏沉沉入职、摇头叹息离开”现象的发生。新员工入职管理制度的建立、入职引导人机制的设计及实施是让这些选对的人在企业里能干得下的重要保障。 第三，让干的下得员工能干得好。在这方面涉及到的就是绩效管理——合理地评价机制——及时的评定员工工作效果与效率、薪酬管理——合适地激励机制——及时对员工的业绩表现予以反映。 作为绩效管理来说第一个关键问题就是一个目标明确的问题，有没有目标的牵引？员工的目标与企业的目标是否密切相关？这都是非常重要的。有没有目标牵引——这是员工短期工作的指南针和动力源，通过目标的合理设置向员工传导压力，同时目标的达成可以给员工带来工作中的成就感和自豪感，从而转变为员工工作的动力。个人目标与企业目标的密切关联，是员工长期工作的动力所在。让员工了解企业未来的发展方向和目标，有助于员工对个人未来的了解和认知，有助于增强员工的自信心和使命感，从而激发员工为企业未来而努力的责任感。绩效管理的第二个关键问题就是工作中的沟通问题。沟通是每一个组织必要的润滑剂。通过工作中的纵向沟通，一方面有助于传达企业对员工的要求与期望，另一方面有助于了解员工工作中的表现与要求，从而促使员工工作效率的提升，保障工作效果的有效性。通过工作中的横向沟通，一方面有助于化解部门间在工作中的误会与隔阂，另一方面有助于提高信息的传递和共享，从而确保各部门目标及策略的一致性，提高整个组织的运行效率和战略目标的达成。绩效管理的第三个关键问题就是绩效改进的实施。众所周知，绩效结果并不是一个简简单单的绩效得分，而是由绩效评价结果、未完成绩效目标的原因分析、具体绩效改进措施等多方面内容构成的。通过对绩效结果的分析，找出员工在实际工作中存在的差距与不足，并制定详细可操作的改进措施与计划，从而达到提升员工能力和业绩的目的。绩效改进的实施不仅仅可以促使员工的成长和发展，更重要的是通过员工能力的提升达到企业组织能力提升的目的。 而作为薪酬管理来说，企业所应该着重解决的是内、外部公平性、发放及调整机制的问题。对于外部公平来说，企业需要考虑的是所处行业的特点、企业自身在行业中的地位和企业在所在地域的地位与影响，薪酬水平是企业在老百姓中展示自己的最直接的名片，通过对企业薪酬水平的认知，人们往往会对一个企业做出直接判断，而且这种判断是根深蒂固的，这对企业员工在社会上的满足感有很大影响。对于内部公平来说，还是那句话“不患寡而患不均”，薪酬的高低必须与岗位价值和贡献紧密相连，岗位价值的大小直接决定岗位薪酬水平，这有利于关键岗位员工的满意率的提升并其他岗位员工对个人发展的渴望。对于薪酬的发放机制来说，“怎么发比发多少还重要”，薪酬结构和薪酬发放依据的合理性有助于增强员工“付出必有收获”的满足感。而薪酬的调整机制则重点应该解决业绩优秀或低劣的员工在职位暂时无法调整时薪酬的调整问题，建立以业绩为导向的薪酬调整机制对于激发员工的积极性，为“干的下的员工能干的好”提供可靠保障。 第四、让干的好的员工能够干的久。这就涉及到培训体系建设和员工职业生涯管理两方面的问题。 对于企业的培训体系建设来说，重点应该放在培训需求分析和培训效果的落实方面。作为培训需求分析，需要结合绩效管理结果，在绩效管理结果中应该包含员工能力提升需求，其中很大一部分就是知识及能力技能方面的培训需求，把这些需求收集并归纳起来，作为进行培训的出发点才能做到有的放矢，从而提高培训的有效性。同样培训效果的落实一方面可以通过培训后的及时反馈来查知培训效果的优劣，另一方面可以通过参加培训的员工在今后工作中的业绩表现来验证培训对于其能力提升的有效性。另外，培训的方式方法也很重要，很多企业过多的依赖于外部培训，投入大量的人力物力来组织培训课程，但是往往由于与外部讲师交流的不充分使讲师对员工需求难以有效把握，造成培训效果的下降。而企业内部讲师的培养和挖掘则是对外部培训的一种有益补充，内部优秀员工实战经验的共享对于企业培训来说则是一种低成本高效率的培训方式，值得每一个企业深入推广。 对于员工职业生涯管理来说，则是员工在企业中获得成就的重要环节。在员工明确企业未来发展方向和目标的基础上，构建企业员工的职业发展路径则显得至关重要。企业员工职业发展通道的建立，可以为每一位员工提供一份个人在企业中发展的蓝图，使员工了解个人成长的方向、方法和标准，有利于激发员工的成长动力；提高员工个人职业发展曲线与企业发展曲线的一致性，增强员工的归属感和信心。还可以有效的支持企业员工梯队建设，使企业明确的了解每一类团队人才的成长路径，便于找到梯队人选，从而制定接班人计划，有针对性的保留员工、培养员工。 从上面的简单分析不难看出人力资源体系对于促使企业员工走向成功的重要作用，另外需要补充的就是企业的离职管理，其实也是人力资源管理的重要部分之一。对于每一个主动离开企业的员工都应该进行离职面谈，确切的查知该员工离职的动因，对这些动因进行分类并分析，从中找出人力资源管理体系中存在的问题与缺陷，便于进一步完善人力资源管理。对于那些离开企业的优秀员工应该予以长期的关注，关注他们在离职后的个人发展，一方面这也许会成为企业未来一笔宝贵的人脉资源，另一方面当他们在外发展遇到阻力或逆境的时候还有可能将其再次纳入企业，作为“流失资产”的再次回收，挽回企业的损失。 在此需要说明的是，完善的人力资源管理体系仅是企业成就员工的必要条件之一，而对于企业成就员工的另一个必要条件——企业文化建设
❼ 如何让企业员工培训变得更有效
合易认为：
现代企业面临的竞争日益激烈，通过培训提高企业的经营管理水平和员工素质和技能，对提高企业的竞争力尤为重要。当前，仍有一些企业没有把对管理干部和员工的培训放在应有位置，重使用、轻培训。重视培训的企业则恰恰相反，将培训作为提升企业核心竞争力的重要一环。
培训对企业的作用体现在很多方面，首先培训可以提高员工的工作效率，减少劳动消耗；其次，培训可以培养企业所需、急需人才，储备企业发展的后备力量，有效保持企业持续发展的能力；第三，培训作为激励员工的手段之一，可以激发员工积极性和责任感；第四，培训增进员工对企业的归属感，提高员工的知识和技能，提高工作效率；增强员工组织纪律性等等。
❽ 如何有效开展企业培训工作
想要做好企业内训，有3方面的工作必须准备充足
第一：明确培训目的。必须在给员工做培训前明白培训的意义，也就是想通过培训解决哪些问题，可以是增强企业和员工的紧密关系、员工技能提升、行业分析等等；
第二：根据梳理清晰的培训目的准备相关培训材料和课件；
第三：选择适合的培训工具和培训方式；
以往，企业内多采用线下面对面授课、文字版培训材料自学和线上异步视频授课的方式，存在成本过高、互动性较差、时效性不足、教学效果无法评估等诸多弊端，难以满足企业培训需求。随着云视频会议系统的普及，远程视频培训逐渐成了企业培训的首选。相对于传统培训方式，远程视频培训有节约成本、高效连接、效果可评估、随时巩固和复看等优点。
节约成本
分布式办公成为常态，给企业培训部门带来极大的麻烦。为保证教学效果，不得不采取异地培训的方式，但不管是培训师出差到分公司所在地还是受训者来总部，交通、食宿等成本都非常高。采用远程培训，讲师在总部培训室就可以和全国各地受训人员进行面对面高清视频连接。全球领先的音视频技术保证移动网络和互联网环境下，讲师、学员双方也能进行真人1:1高清实时音视频交互，实现完全沉浸式的教学体验。
高效连接
以往的培训模式受场地空间不足、时间难统一等限制，无法大规模、高频次举办，使用以云视频会议系统为基础的远程培训完美解决了连接难的痛点，讲师用系统发起远程培训，通过微信、短信、电子邮件等方式发给受训者，学员用手机、电脑、微信小程序、会议终端等都可以一键进入线上培训室，随时随地建立全球高清视频连接。系统已全面打通主流硬件，iPhone、安卓手机、Windows电脑、Mac OS电脑、会议终端、大屏显示器等均完美支持。
效果可评估
培训是为了提高员工的工作能力，形式主义的培训课程对提高员工核心竞争力毫无帮助，及时评估培训效果尤为重要，远程培训系统支持答题功能，讲师发起在线答题，受训者用答题器作答，系统收集反馈数据并处理，讲师通过统计结果了解学员对知识点的掌握情况，直观、全面的评估效果，并及时作出教学调整。AI+外接设备的组合让教学效果可量化，培训变得更高效。
随时巩固和复看
只听课不复习很难真正掌握所讲知识点，传统培训场景下学员只能边听边记笔记，课堂效果无法保障。远程视频培训系统支持全程录屏功能，培训结束后，受训者能回看完整课程，不错过任何重要知识点。通过语音识别技术，系统还能生成文字版培训笔记，在线简单编辑后即可导出，方便学员随时查看。上课认真听讲、下课看录播视频和文字培训笔记复习，保证学员能充分、高效地掌握所学知识。
网络通讯设施不断完善，云计算、音视频等技术不断成熟，云视讯技术也迎来了爆发式发展，并已广泛应用于各个领域，远程培训是小鱼易连云视频会议系统众多应用场景中的一个，作为网络时代先进的培训方式肯定会得到更迅速的发展。未来，远程视频培训必将取代传统培训，成为企业内员工培训的最佳解决方案，也将推动整个国内人力资源行业的大变革。