A. 恒大培训学校，函授要多少钱
函授本科属于成人教育，自学为主，结合面授，一般通过参加成人高考取得入学资格。函授:通过国家统一的成人高考被高校录取后,一般在三年内有计划的开设对应专业的课程,同时放在周末或寒暑假上课,有老师指导学习,然后由课任老师出题考试,
通过即可。可以说，一般函授的话，只要通过成人高考，毕业就基本简单了。
B. 恒大管理培训生面试要注意什么，明天就要面试了
面试，到底面的是什么？简单来说就是通过一系列套路来测试应聘者是否靠谱。但是，真的有那种一学就可以提高面试几率的技巧吗？真没有！假如
面试，到底面的是什么？
简单来说就是通过一系列套路来测试应聘者是否靠谱。
但是，真的有那种一学就可以提高面试几率的技巧吗？
真没有！
假如有的话还有那么多小朋友找不到工作呢？
关于面试，我总结了面试中常见的4大套路。
分别是：测谎，测智，测能，成本。
测谎，是面试的第一步，是为了验证求职者的简历（经历）是否存在虚假信息。
测智，测试面试者的智商，一个人的智商高低，等同于未来他的潜力大小。
成本,HR考虑拿下你所需要的代价.
测能，测试应聘者的工作能力。工作能力，是决定是否能够入职的最重要因素，没有之一。
回答就算是面试套路手法解析吧，
让咱们在面试的过程中多一点真诚，少一点被套路。
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各公司管理培训生面试题和笔试题：星宿人才
C. 请教下恒大地产的入职培训问题，想问下是不是全部都在广州培训一般要多久越详细越好
我是恒大地产的员工，偶然看到你的提问；恒大地产是一个很正规的企业，公司老板许家印也是一个很有想法和野心的人，所以对公司心道员工的培训要求较高。关于入职培训方面，一般应届大学生在广州总部培训，封闭培训一个月，地区公司招聘的社会人员培训就在地区公司进行培训。
D. 恒大地产是怎么培训的
诚信是中华民族的传统美德，2500前年，孔子就说：“君子以真诚为贵。”在二十一世纪的今天，作为最起码的商业道德，诚信愈加显得重要。社会各界之所以关注诚信，政府有关部门之所以倡导诚信，是因为在市场经济中还有少数企业无视国家法律，依靠坑蒙拐骗的方式坑害消费者，这是我们坚决反对的。伴随经济的全球化和国际化，市场早已从传统的产品竞争进入品牌竞争时代，而品牌竞争归根到底是企业的信誉和服务的竞争。民营企业要在激烈的市场竞争中求生存、求发展，就要讲诚信。恒大能获得众多“诚实首信”方面的荣誉，是与恒大“质量树品牌，诚信立伟业”的战略方针分不开的。诚信是恒大集团的立业之本。诚信首先表现在产品质量上。恒大一直将质量问题放在工作的首位，金碧系列楼盘之所以受到市场的热烈追捧，质量过硬是基础。在质量管理上，恒大引进ISO9001质量管理体系，通过精细化运作，制定了一套详尽完整的精品住宅设计、施工、服务标准，保持了产品在同业中的领先地位。其次，诚信经营还要遵纪守法、规范经营。韩非之说：“法制是最高的诚信“，一个企业不遵纪守法，谈何诚信。恒大集团按照市场原则通过参加拍卖获得土地资源，严格执行土地拆迁政策，严格按照有关法规施工建设，严格按照国家政策进行销售，从不虚假承诺，可以说诚信贯穿房地产开发的每一个环节。我们努力营造房地产市场资信环境，及时足额偿还融资贷款，做到了一诺千金、取信于人。另外，我们积极按照国家法规上缴税费，累计向国家上缴税费14.9亿元，是全省纳税的A级单位。诚信经营贯穿于我们企业文化、产品售后服务、物业管理之中。以实际行动、文化建设、培训提升等各种方式，教育员工诚信守法、规范经营，提高了员工的诚信意识、法制意识和质量意识，较好地形成了“诚信为本，守信为荣”、“守法光荣、违法可耻”的良好诚信守法环境，连续多年被评为重合同守信用企业和纳税信誉A级企业
E. 恒大待遇这么好，为什么离职率这么高
恒大离职率是非常高，主要是企业文化很异样，全国其他地区分公司基本都是一样的。
从集团到公司，房地产这块是工程进度第一，其他质量和安全都是次要的，都是拼命抢进度，和找项目搞扩展，所以工程部会非常累，针对性工程部的各类考核制度和检查很多。
甲方工程部的就更差，说是甲方，其实还不如施工单位，地位上施工单位是爷，甲方工程部的人是孙，毫无权利和尊敬可言，现场甲方和监理是两块牌子一套人马，既是甲方又是监理，有的项目是恒大自己的监理公司监理，总监也只是挂名签字而已，毫无权利，总监受工程部经理考核和领导，工程部经理才是现场总负责人。
薪酬待遇中等，关键是经常有被扣罚的可能，每次能拿到全工资还算可以，无年假和过节费，打卡上班，请假加倍扣工资，普通员工无报销，因公自己坐公交地铁和走高速等都是倒贴，奖金不多，时有时无，全员扣罚拿不到当月全工资的时候也有，运气好遇到开盘买的好的时候奖金会多一点，但工资个人所得税按国家要求，交的很高。
恒大的监督机制很健全，有打击官僚主义办和管理与监察部的监督，工地上的吃拿卡要和官僚主义作风基本没有，也不敢，所以甲方工程部的办事效率很高，不敢拖拉，施工单位比较喜欢，与时俱进，很廉结。能否留在恒大工作主要是看自己能否适应工作环境，不适应的离职也属正常。
F. 恒大集团新员工培训心得1000字
去网上找一下,主要看一下格式,内容方面还得看恒大集团是干什么的,培训内容是什么,你学会了哪些东西,只要用心用功,很容易写的
G. 恒大第一年入职培训时间作息，晚上几点休息，有多少个人时间我比较关注自己的时间
第一年是培训，其每日作息时间是比较紧张的，主要在学习公司企业文内化等。会有较多的时容间自己学习，其实跟上班差不多。到分公司之后第一年实际一年的待遇是按照合同执行，主要工作是服从公司的安排去做，经常会有变动。看你对企业文化的适应程度了。
H. 万科与恒大的工程管理区别介绍
在万科从事工程管理期间，我一直思考万科的工程管理与中海的工程管理有哪些差异？在万科的项目管理存在一个误区，一方面项目管理人员为现场大量事务性的工作所困扰，忙得不可开交，项目管理人员付出大量的精力，万科的项目管理人员普遍反映比其他地产项目管理人员要累，但另一方面，一个项目下来，工程质量和工程进度的控制往往不尽人意，业主投诉不断，付出的辛勤劳动得不到公司和社会的认可。究竟为什么会出现这种不正常的现象？我想每个万科项目管理人员都需要也值得深思！
个人认为，不是万科的项目管理人员素质比其他地产项目管理人员差，公正地评价，万科的项目管理人员素质绝大部分比其他地产项目管理人员要高，也不是万科项目管理人员责任心不强……为何会出现上述现象？我认为，主要是万科的项目进度要求、业主对万科工程质量期望值非常高，这对项目管理人员的压力较大，为保证结果可控，基本上项目管理人员从大事到小事，事事亲为，管理人员管理的深度和跨度太大，导至工作重点难于把握；工程标准不清晰，或项目部对合作单位的要求没有明确输出到合作单位，合作单位对万科的要求不明确；合作单位因企业文化的差别对万科的客户理念及万科的工程要求不理解；合作单位的质保体系不健全及合作单位履约能力有待提高，监理单位难于达到万科工程管理的要求等等原因……
在去年，万科集团提出了未来10年的发展战略目标。从此集团都进入了一个大发展的时期，各一线公司项目数量急剧上升，上海、广州公司也开始实行大项目制，对项目管理要求更高。项目管理人员如何应对？也需要项目管理人员的考虑。
万科工程管理模式的变
我想万科的工程管理模式要作根本的转变。万科的工程管理模式要从目前的工程监工模式到变成项目运行的资源整合模式，项目管理人员管理跨度和深度必须要进行适当收缩，工作重点一方面放在工程标准和防裂防渗漏体系的制定、交底和控制监理的工作质量方面及施工单位的质保体系方面，通过检查和督促监理的工作质量，促进整个现场的工作质量；另一方面，作为项目负责人，也要从观念上、实际行动上作一个根本的转变，从目前这种单一的工程管理模式转变为从项目策划阶段到项目交付的整个项目生命周期的管理。主要从以下几个方面考虑：
制定万科的工程标准。因地制宜，各一线公司工程口要重点制定适合当地的工程标准和防裂防渗漏体系，指导合作单位的施工作业，同时为公司的经营目标的制定提供参考，这个工程标准包括工程质量标准、标准工期定额和现场环境标准等。在目前，各分公司都在进行这一工作，进展程度不一。集团项目管理部对各一线公司工程标准和防裂防渗漏体系进行论证和指导，确定工作标准。从而解决一个我们需要什么样的产品的问题。
与优秀的社会资源建立战略合作伙伴关系。在开发整个过程中，万科的项目管理人员和合作单位保持沟通，对合作单位进行交底，提出要求，将万科需要什么样的产品，清晰传递到合作单位，通过沟通、培训、交流，选择有能力且有意愿和万科长期合作的供应商，淘汰不能达到万科要求的合作单位，培养一批长期的战略合作伙伴，从而达到合作双方双赢的目的。在招标前，就要开始作这项工作，告诉投标单位，万科的价值观和万科的质量标准、工期和施工环境标准是怎样的，通过充分的沟通，选择认同和符合万科价值观和万科的标准的合作单位；在合作单位进场后，积极组织合作单位项目人员的培训、交底，输出万科的工程管理理念及万科的质量标准，使参与万科项目开发的中坚力量，了解万科的要求；在过程中，加强双方的有效沟通，对万科的标准进行探讨，反馈万科标准的应用效果，为逐步完善和提高万科的标准作好基础工作。
在整个项目开发过程中，重点控制施工单位的质保体系运行质量和监理的工作质量方面，通过对合作单位的工作质量的控制，施工单位的质保体系对整个项目的检查、验收是否符合要求，监理人员对工程质量、进度的检查和督促，控制工程实体质量及工程进度。特别是验收程序的监控，是保证整个项目控制体系正常运转的关键。施工单位的质保体系能够正常运行，监理的工作质量能够达到现场施工的要求，对监理验收程序和验收进行抽查和监督，对工程质量可以了解和控制，甲方项目管理人员没有必要管到班组及每个分项工程的质量检查和验收。
组织优秀的社会资源进行质量攻关，解决质量通病。作为甲方项目管理人员，在管理好现场的同时，还有一个重点就是组织合作单位等资源，对建筑做法进行研究，开展质量攻关，对裂缝、渗漏等质量通病进行研究，应用新材料和新工艺，将质量通病的发生几率控制在能够接受的范围；在解决质量通病的同时，组织合作单位对现有的工程的施工工艺进行研究，改进施工工艺，特别是细部做法方面，增加万科产品的工程技术含量，以适应万科精细化要求，从而达到工程质量作为万科品牌的支撑点之一的目的。
学习和提高。随着大项目制的实施，万科项目经理也要从目前专一的工程管理职能转变到从项目策划到项目交付的整个过程的管理。这对项目经理的综合素质要求也越来越高，管理水平和管理能力也有进一步的要求。项目经理把大量的现场管理工作委托给监理，而把更多的精力应当放在项目的外部资源的协调整合方面、市场的把握和销售方面。
万科工程管理的不变
在工程管理模式的变革的同时，不能变的是我们工程管理系统对客户要求的积极了解，我们对工程标准的高要求、积极主动的工作态度、前置的工作方法、不折不扣完成工作任务的执行力及继续保持优秀的学习和创新能力。
总之，在集团提出10年战略目标和国家新一轮宏观调控的形势下，作为万科的项目管理人员，清晰自己肩负的使命，勇敢面对，必须保持开放的心态，与集团内工程口及集团外合作单位保持良好的沟通；积极应对，有所为而有所不为，摈弃一些错误的习惯做法，在标准的制定和应用方面，在项目运行过程中整合优秀的社会资源方面，发挥更大的作用。作为项目管理人员有责任为万科集团的长期高速发展提供质量的保证