㈠ 经销商如何管理员工制度表格
1、代理商开发
（1）区域市场通过陌生拜访、媒体及第三方介绍等方式，收集负责区域内代理商资料和信息，登录《————区域代理商名录》。
（2）市场经理对名录上代理商进行初步调查，以确定潜在客户并实施拜访，各级代理商的准入要求如下：
省级代理商：①必须专营本公司产品，不得兼营同行业其他企业的同种休闲皮鞋产品。
②熟悉休闲皮鞋产品市场，尤其是高档皮鞋市场。
③对所在省份或区域的休闲皮鞋产品的整体市场运作，有清晰的运作思路 且与本公司的发展思路高度一致。 ④具有一定的二级分销网络。
⑤具备一定经济实力，能够缴纳进货保证金，
市级代理商：①熟悉休闲皮鞋产品市场，尤其是高档皮鞋市场。
②熟悉所在区域的休闲皮鞋的整体市场运作，市场运作思路清晰，且与本公司发展思路基本一致；必要时需提供区域市场拓展计划书。
（3）区域市场经理定期将所收集的代理商资料信息呈报营销中心，营销中心审核后经总经理定审后归档保存。 2、代理商资信调查
（1）区域市场经理拜访和询问相关方面，对潜在客户资信度实施全面调查，调查项目参照《代理商资信调查事项表》。
（2）区域市场经理根据《代理商资信调查表》调查得分对代理商的资信度实施评价和定级，定级标准为： 信用等级
调查得分
信用状况
含 义
AAA级
90～100
信用极好
代理商信用程度高，债务风险小，具有优秀的
信用记录，经营状况佳，不确定性因素影响极小
AA级
80～89
信用优良
代理商信用程度较高，债务风险较小，具有优
良的信用记录，经营状况较佳，不确定性因素很小
A级
70～79
信用较好
代理商信用程度良好，正常情况下偿还债务没
有问题，具有良好的信用记录，经营处于良性循环状态，不确定性因素小
B级
60～69
信用一般
代理商信用程度一般，偿还债务能力一般，具
有良好的信用记录，其经营业绩一般，存在一定不确定性因素
C级
50～59
信用较差
代理商信用度较差，偿债能力不足，其经营状
况和经营业绩受不确定性因素影响较大，发展前景不明朗
D级
＜50
信用差
代理商信用度很查，偿还债务能力弱，企业经营状况恶化
（3）市场经理对代理商的资信调查报告应呈报营销中心审核和保存。 3、代理商谈判与签约
（1）对资信调查达到B级及以上代理商，区域市场经理与该代理商预约拜访进入实质性的谈判，并最终达成一致及签约。
（2）营销总监，市场经理应熟悉公司各类营销制度和相关政策。与代理商进行谈判时，
市场经理应向代理商解释公司有关的销售政策和措施，不得擅自承诺代理商提出的任何与现行政策和规定不相符的要求和让步。
（3）代理商提出的一些要求或让步，目前公司制度尚无明确规定的，市场经理可报请营销中心裁决是否接受。
（4）通过谈判达成合作意向的代理商，市场部经理报请营销中心批准后，代表公司与其签订经销合同，经销合同必须使用公司统一规范的合同范本。
（5）所有与公司签定经销合同或协议的代理商，市场部经理均应建立《代理商资料卡》，呈报营销中心存档。
（6）与公司签定经销合同的各级代理商，必须履行下列义务： 省级代理商：①组建3人以上团队专职销售七八九公司产品。
②签定合同三个月内发展3家以上二级代理商。
③须有首批进货总金额限制，根据2006全国市场管理规定，省代首批进货总金额不低于10万元人民币。
④遵守公司价格政策，不得擅自提价或降价。
⑤维护公司品牌形象，不得有任何诋毁公司产品、声誉之行为。
市级代理商：①组建2人以上团队专职销售七八九公司产品。
②签定合同三个月内发展3家以上下级代理商。 ③遵守公司价格政策，不得擅自提价或降价。
④维护公司品牌形象，不得有任何诋毁公司产品、声誉之行为。
（7）公司各级代理/经销商依据其享有的权责，又可分为三类：授权代理商、一般经销商和零售经销商
授权代理商：①享受公司制定的产品二级价格优惠。
②必须拓展区域所属分销商。
③享受市场保护政策，区域内业务优先推荐。
一般经销商：①享有公司制定的三级市场价格。
②主要从事产品分销和零售。
③所属区域市场空白时，也可拓展分销商。
零售经销商：①享有公司制定的三级市场价格。
②绩效显著的零售可以申请一定价格优惠，优惠幅度由营销中心呈总经理批
准。
㈡ 经销商如何加强团队管理
作为经销商，我们无时无刻不面临两项工作，一是业务问题，二是团队管理问题。这也是我经常说的，作为经销商，我们要两手抓，一手抓业务，一手抓团队建设。两手抓，两手都要硬。但是对于我们很多的经销商来说，很多时候令我们苦恼的不是业务问题，因为我们很多都是从业务做起来的，令我们最苦恼的是团队管理问题。 在经销商的团队管理中，我们会遇到哪些问题呢？ 1、是团队的士气问题。我们知道，一个人做一件事能否成功，首先是看愿不愿意去做，然后才是技巧问题。一个团队来说，首先在于团队的士气问题。是否激情高昂，是否具备亮剑精神。当一个团队长时期的运作的时候，我们的团队就会出现一个问题，一潭死水。大家没有了激情，得过且过。这就是缺乏士气的团队？对于这个问题，我们应该怎样去解决呢？ 2、是团队的构成问题，很多的经销商的团队刚开始都是自己的亲属在帮自己做事，但是随着规模的扩大，我我们就要招人去做，这样，我们的团队成员的构成就会发生变化，新旧员工之间、亲属与自己之间就会产生矛盾，我们又该怎样去解决这个问题呢？ 3、团队的稳定性问题。我们的待遇很好，但是员工的流动性总是很大，怎样去解决这个问题呢？ 一、团队成员构成 管理好一个团队，我们首先应该要做的就是了解自己的团队成员的构成。一般情况下，我们对团队成员的构成分为几种：1、按照进公司的前后，老员工和新近员工，他们的心态和管理的方法肯定不同。2、依据态度和能力来分，我们分为骨干员工，他们既工作踏实，也很有能力。再者就是工作踏实，但是能力不够，我们要加强培养，第三是能力很强，但是品质不行，态度不行，这类员工，我们要改造，改造不成，我们就是放弃。3、在任何一个团队里，总是有三个层次，一是积极的员工，做事总是乐观，积极向上；再者就是一般的员工，他们随大流，他们的工作态度容易受到周围的人的影响；再者就是落后的员工，他们不是想办法去解决问题，而是不断的抱怨公司这儿不好，那儿不好，不仅自己消极，更重要的是影响别人。这就是团队中，我们对成员的构成的分类，当然还有其他分法，比如，高学历员工和低学历员工，高层员工和底层员工。这些都是团队成员的分类的方法。 二、何谓好的团队 我们要加强团队管理，首先当然我们要清楚何谓好的团队，我们希望的我们建设的团队是啥样的？我们只有明确我们的团队的目标，我们的好的团队的标准，我们才能对症下药。找到好的解决问题的办法。 1、积极向上的团队。一个团队是否优秀最重要的特点，我觉得就是这个团队是否有激情，是否具备乐观向上的工作态度，无论遇到多么大的困难，都能坚持下来。看过《亮剑》的，我们都知道李云龙的独立团就是一个积极向上的团队，富有激情的团队，是一个敢打敢拼的团队，这就是一支优秀的团队。所以，一个团队是否优秀，我觉得最重要的就是这只团队所体现的精神状态。 2、执行力强的团队。执行力是当前提得最多的名词，无论到什么时候，执行力都是一个团队是否优秀的一个重要标志。当任务布置下来的时候，大家能迅速的执行下去，而不是在犹豫是不是要做，当决心要做的时候，我们要做的就是去做，而不是犹豫和其他。 3、懂得配合的团队。一个团队之所以称之为团队，那就是除了每个人要各负其责之外更重要的是懂得配合，这才是真正的团队。 4、有自己的企业文化的团队。文化一方面是老板的性格的体现，再者就是一代一代的业务员的性格和品质的体现，是一步一步传承下来的价值观，为人处世的基本的态度，一种好的企业文化本身就体现了这个团队的优秀。 我们要建设的团队，就具备以上所述的特点，我们团队管理的目标，就在于通过一支优秀的团队去实现我们的企业目标。这就是我们的团队管理的目标，是为了实现我们的企业的目标。为了实现这个目标，我我们就需要去解决我们团队中所出现的以上的各种团队中所出现的各种问题。 三、团队管理的方法 1、逐步建立良好的企业文化。有的经销商会说，我的团队就那么几个人，也要建立团队文化吗？是的，要建立。我们有时候真的把团队文化看得太高深了，文化其实很简单，就是一种价值观、为人处世的一种基本的态度。只不过是要变成大家都认同的一种价值观，为人处世的一种态度。一种企业文化的形成有两种来源，一是老板的性格，二是制度的有强制到习惯的一种逐步的认可。在《亮剑》这部影片中，独立团这个团队的文化，就是李云龙性格的复制，李云龙的性格深深的刻在了独立团每个人的心里。李云龙敢作敢为的性格影响了独立团的每个人，这种文化的形成就是老板的性格所形成的。老板的一言一行都会影响到每个员工的行为。老板经常迟到的，你就很难去要求员工早到；老板懒惰的，你就很难去要求员工勤快；老板消极的，你就很难去要求员工积极，这就是影响。通过长时期的影响，老板的行为就会成为一种准则，每个人就会去模仿，就会形成了企业的一种文化。所以，老板想要你的团队中每个人成为什么，你首先就要成为什么。如果不能，那么你就要招聘一个具备那种性格特点的业务经理去带领团队。 2、树标本，树样板。做市场，我们要建立样板市场，团队管理，我们要树立模范，榜样的力量是无穷的。作为老板来说，你赞成什么，你想要你的文化成为什么，你就要寻找你的员工是否具备这样的性格特点和行为，你就要去鼓励他、表扬他、激励他、奖励他，这样大家就会知道原来这这种行为是老板喜欢的，其他员工就回去模仿，时间长了，这种行为就形成了一种习惯，慢慢就成了一种文化。这就是榜样的力量。这讲的是正面的榜样，当然还有负面的榜样，你反对哪一种行为，你要去批评这种行为，并且要找到典型，找到例子，去告诉大家这种行为是老板不喜欢的，大家都不要这样去做。 3、完善各种公司制度。对于员工管理，我们要两手抓，一手抓企业文化，一是抓企业制度。前两条，就在于企业文化的建立，这一条在于企业制度的建立和完善。主要包括几种制度，一是工作制度，主要包括，各个岗位的工作职责，工作的标准是什么，要做到什么程度；二是考核制度，你赞成什么你就考核什么，你要求团队做什么，你就考核什么，考核制度的标准就在于你的目的是什么，你希望员工做什么，这就是考核制度。比如我们做新品推广，一方面，我们要考核销量，再者最重要的就是考核新品铺货率、新品的陈列、超市的堆头，也就是一方面我们要考核结果，但是更重要的我们要考核过程；三是培训制度，培训制度也是留住员工的很重要的工作，一是工作技巧培训，主要是怎样做好工作的技巧，二是态度培训，主要是工作态度的问题，这些培训对于新员工尤其重要，让员工感觉自己在公司可以学到东西；四是激励制度，主要包括学习、培训、晋升、物质激励等方式，一是同比原则，和其他相似业务的公司，我们的待遇怎样，二是竞争原则，就是在员工内部，工资要拉开档次，做得好的待遇就是要高，要和一般的员工区分开来。 四、内部争论，外部统一 在公司内部，可以有不同的意见，但是一旦决定要做一件事，那么所有的人都要尽全力去做。没有任何一个团队内是绝对和谐的，我们要正确处理团队的内部矛盾，比如，当你的亲戚占很大比例的时候，你就需要去吸收新鲜的血液，去招聘新的员工，这样企业才能增加新的活力。在企业内部，老板必须要听得进去不同的意见，兼听则明偏信则暗，但是一旦形成企业的决策的话，那么所有的人都要立即去执行，这就叫做内部争论，外部统一。这也是团队的一个重要的特点。 通过这四点，我们就可以解决经销商员工管理的基本方法，一是文化的建设、榜样的树立，我们可以解决团队的士气问题和稳定性问题，可以提高大家的工作的激情。通过内部争论外部统一的原则，我们可以处理企业内部的一些矛盾，一是内部的和谐。 所以，经销商对员工的管理需要一系列的两手抓，一手抓业务，一手抓团队建设，一手抓制度建设，一手抓企业文化。
㈢ 经销商管理制度该怎么制定
谈及经销商管理制度如何建立，首先要明白在我们的经销商队伍中，批发商、特别是末级批发商占有较大的比例，其普遍存在文化程度较低、营销意识差、管理松散的现象，这在快速消费品领域尤为突出，其90%以上属于个体经营，真正具有健全管理体系、专业营销队伍的经销商其实并不多见，“夫妻店”可谓比比皆是，管理水平也是参差不齐；在经营中，大部分经销商很难通过管理要出效益来！通常情况下，有内部业务统计和财务分析报表者很少，多者都是随机管理，其责权不明；小工有时听老板的，有时听老板娘的，可谓纯粹的家庭作坊式管理。那么，在市场竞争日益激烈、终端渠道日渐强盛的今天，我们的经销商应该从哪些方面入手建立一个适应竞争发展的管理制度呢？下面笔者略谈一二。 一、 建立“任人唯贤”的人力资源管理制度： 现在不少的经销商，不是任人唯贤，而是任人唯亲，由于多数经销商经营规模小，对员工素质要求不高，因而亲戚朋友便成了核心骨干力量，久而久之，因碍于情面便造成了不能有效管理员工，这种裙带关系在一定程度上严重制约了经销商的自身发展。今天，经销商要做大做强，就必须引进人才，排除“家人、亲人最可靠”的那种短浅意识，因为相对上游代理商和厂家而言，经销商最欠缺的不是资本，而是人才！在人力资源的管理上，经销商应建立一套科学的人才管理体系，包括人才储备、岗前培训、绩效考核、职位晋级等方面都要有章可循。 二、 建立“帐目清楚”的财务管理制度： 目前，不少经销商的财务管理仅停留在“日进日出”的简单日记上，经营开支随意支出，手续不全，不能通过健全的财务帐面体现出来。在多数经销商心目中，自己挣的钱自己当然可以想用就用，唯一的审批人员可能就是自己“老婆”，老婆也就在多数时候充当“财务总监”的角色，至于各自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准等完全没有谱，更没有一个健全的手续和制度来调控。因而，不少经销商有时候难免都会这样纳闷：“我平时挣得钱还是不少吗！怎么年底一算就没多少了”？所以，经销商一定要建立健全自己的财务管理制度，无论是每月销售、损益、资产负债等都要明细体现，这样一来，我们才能知道自己赚了多少！亏了多少！需要从哪些方面降低经营成本和扭亏为盈。 三、 建立“责权明细”的营销管理制度： 在经销商的管理模式中，我们不难发现：一人多用、一人多职的现象最为普遍，对于小型经销商而言，这也是没有办法的事情，但多者由于责权不明，便造成了绩效不佳、遇事相互推诿的现象。笔者认为，在市场竞争愈演愈烈的今天，我们首先要建立一支素质过硬的营销队伍，对每个人员须充分明确其“责、权、利”，谁销售、谁送货等都要落实到人；对于交叉工作、身兼数职的人又该如何考核等都要全面形成制度化。在营销管理上，与上游代理商或厂家的合作环节也要细致考虑，这方面，为了效调动员工的积极性，可执行市场政策下放，让员工手中有灵活机动的市场操作空间，执行区域市场责权挂钩、使其真正摆脱打工者的心态，以经营者角度去运作管理市场，从而增加团队的主人翁意识，提高企业的凝聚力和战斗力。 另外，对业务人员还应施行上岗培训、竞争上岗、绩效考核、优胜劣汰的方式管理，经销商平时须应要求业务人员施行逐级定期汇报工作，向公司反馈及时掌握的市场信息、要求业务人员提供产品信息反馈表、下线经销商库存明细表、市场动态表和终端铺货明细表等，以达到让公司能及时、灵活、有效地针对市场变化作出迅速反应和及时监控市场动态。 四、 建立“科学规范”的产品管理制度： 目前，不少经销商对产品的管理大多是粗放型管理模式，对所经营产品任其自然销售，而今天精细化的产品管理才更有利于经销商加速产品的流通及与上游渠道的对接。首先，经销商对产品管理要注重“店面”与“库房”的现场管理，执行“先进先出”、“安全卫生”的基本原则。平时对“品牌产品”、“新产品”、“老产品”等要进行分类管理；而对于多种经营的经销商又要做好不同品类产品在登记、储存等方面的日常管理，如：饮料、副食、白酒、糖果等不同产品都需要建立相应的“进出”流程监控管理体系；“同时，应做好对产品“日流量”及售后监控，积极与上游代理商或厂家配合以加强产品的销售。经销商一旦发现产品质量问题，应积极向厂家反馈，并配合协助在第一时间派员前往调查处理。所以，对产品的管理，经销商一定要在“店面日销”、“库房管理”、“配送服务”、“损耗服务”、“维权服务”等多方面不断建立健全。 另外，在产品管理上，要建立严格的市场调查与产品监控体系，只有不断通过对市场消费与市场走货情况进行分析，才能保持合理的市场吞吐量，这一点很重要，可避免存货积压带来的投资风险和预防因缺货断档造成的客户流失。 五、 建立“优势互补”的厂商合作制度： 今天，“厂商合作”其实就是“资源整合”，厂家看中的是经销商的分销网络、地方关系等资源，而经销商则看好的是厂家产品的“卖相”；但聪明的经销商往往都不希望在“一棵树上吊死”，都想代理多个产品，多方面赚钱！当然，厂家也在不断想办法让经销商不要“移情别恋”。从某种角度上讲，经销商的招三募四厂家是难以控制的，但经销商如果不建立一套优势互补的厂商合作制度，也是很难获得持续健康发展的！这里，经销商首先不要偏好于老品牌产品或强势企业产品，应建立“大小结合”、“强弱并存”的产品经销制度。 很多经销商认为老品牌、特别是一些有一定知名度与美誉度的品牌在市场有成熟的消费群体，且分销网络比较健全，其开发出来的新产品自然容易推广些！而对一些名不见经传、或从未见过的新品牌产品却不屑一顾、没有激情，认为风险系数大。但细想起来，风险越大的产品其市场的机会也大，因为一些老品牌的产品能称得上是全新产品的较少，多数是在原工艺基础上革新的改进产品、或对包装方式进行改变的换代产品，而新牌子产品虽然初次上市、市场基础薄弱，但只要产品定位准确、价格合理、厂家信誉好，同样值得经销商一试。 六、 建立“不断冲电”的培训学习制度： 目前，在经销商队伍中，多者对营销专业知识不了解，平时不能准确把握厂家的市场思路，对经销产品的产品特征、品牌文化、经营理念与营销模式也比较模糊，在客户面前很难通过精确的阐述进行有效的引导，有的客户买A他就说A好，买B就说B好，从而导致产品走势缓慢。所以，现代经销商必须建立科学有效的员工培训学习体系，对新上岗营销人员应进行岗前培训，学习公司营销理念、企业文化、产品知识等，经成绩考核合格后录用上岗，同时不定期组织员工参与各种与营销有关的培训活动，让其不断“冲电”，以提高团队的整体战斗力。 当然，在管理机制方面，经销商最重要的还须建立有效的激励机制与竞争机制，针对不同的企业其机制的建立又不尽相同，在此就不一一赘述
㈣ 经销商管理办法
岗位职责：
一、整理管理
1、根据公司整体战略，组织制定营销战略规划，组织市场专推广，属指导、参与市场的开拓、渠道管理等日常工作；
2、规划所在省区整体运营方向、业务方向、领导团队建设，制定并组织实施完整的销售方案；
3、严格实施各产品线价格体系及营销战略、营销策略、地区覆盖策略及推广计划。
二、销售管理
1、销售策略制定：根据公司市场战略及销售目标，结合市场实际情况，制定分解年度、季度、月度销售策略与规划，并组织实施，达成销售目标；
2、制定年度、季度销售费用预算，合理控制成本；
3、审核省区费用使用的合理性，提高投入产出比；
4、开发及维护各大销售渠道及重点客户。
三、渠道管理
1、结合销售政策拟定区域的市场策略及规划；
2、制定区域市场母婴渠道开发计划（奶粉版块）；
3、制定所负责区域的经销商开发、维护计划，有步骤的开发新客户；
四、团队管理
1、负责省区团队建设，根据销售公司要求进行合理的人员配置；
2、负责对省区销售人员进行业务指导及销售技巧培训；
3、负责对省区员工进行工作绩效考核。
㈤ 怎样制定中小经销商管理制度（一）
在酒水行业里，一直是“终端为王”，而经销商就是最接近“终端”的传送带。长期以来，经销商队伍，人员良莠不齐，大多都是个体经营者或是夫妻店，管理粗放。尤其对于中小经销商来说，迫切需要制定一系列规范的管理制度。 谈及经销商管理制度如何建立，首先要明白在我们的经销商队伍中，批发商、特别是末级批发商占有较大的比例，其普遍存在文化程度较低、营销意识差、管理松散的现象，这在快速消费品领域尤为突出，其90%以上属于个体经营，真正具有健全管理体系、专业营销队伍的经销商其实并不多见，“夫妻店”可谓比比皆是，管理水平也是参差不齐；在经营中，大部分经销商很难通过管理要出效益来！通常情况下，有内部业务统计和财务分析报表者很少，多者都是随机管理，其责权不明。 一、 建立“任人唯贤”的人力资源管理制度 现在不少的经销商，不是任人唯贤，而是任人唯亲，由于多数经销商经营规模小，对员工素质要求不高，因而亲戚朋友便成了核心骨干力量，久而久之，因碍于情面便造成了不能有效管理员工，这种裙带关系在一定程度上严重制约了经销商的自身发展。今天，经销商要做大做强，就必须引进人才，排除“家人、亲人最可靠”的那种短浅意识，因为相对上游代理商和厂家而言，经销商最欠缺的不是资本，而是人才！在人力资源的管理上，经销商应建立一套科学的人才管理体系，包括人才储备、岗前培训、绩效考核、职位晋级等方面都要有章可循。 二、 建立“帐目清楚”的财务管理制度 目前，不少经销商的财务管理仅停留在“日进日出”的简单日记上，经营开支随意支出，手续不全，不能通过健全的财务帐面体现出来。
㈥ 怎样制定中小经销商管理制度
在酒水行业里，一直是“终端为王”，而经销商就是最接近“终端”的传送带。长期以来，经销商队伍，人员良莠不齐，大多都是个体经营者或是夫妻店，管理粗放。尤其对于中小经销商来说，迫切需要制定一系列规范的管理制度。
谈及经销商管理制度如何建立，首先要明白在我们的经销商队伍中，批发商、特别是末级批发商占有较大的比例，其普遍存在文化程度较低、营销意识差、管理松散的现象，这在快速消费品领域尤为突出，其90%以上属于个体经营，真正具有健全管理体系、专业营销队伍的经销商其实并不多见，“夫妻店”可谓比比皆是，管理水平也是参差不齐；在经营中，大部分经销商很难通过管理要出效益来！通常情况下，有内部业务统计和财务分析报表者很少，多者都是随机管理，其责权不明。
一、 建立“任人唯贤”的人力资源管理制度 现在不少的经销商，不是任人唯贤，而是任人唯亲，由于多数经销商经营规模小，对员工素质要求不高，因而亲戚朋友便成了核心骨干力量，久而久之，因碍于情面便造成了不能有效管理员工，这种裙带关系在一定程度上严重制约了经销商的自身发展。今天，经销商要做大做强，就必须引进人才，排除“家人、亲人最可靠”的那种短浅意识，因为相对上游代理商和厂家而言，经销商最欠缺的不是资本，而是人才！在人力资源的管理上，经销商应建立一套科学的人才管理体系，包括人才储备、岗前培训、绩效考核、职位晋级等方面都要有章可循。
二、 建立“帐目清楚”的财务管理制度 目前，不少经销商的财务管理仅停留在“日进日出”的简单日记上，经营开支随意支出，手续不全，不能通过健全的财务帐面体现出来。在多数经销商心目中，自己挣的钱自己当然可以想用就用，唯一的审批人员可能就是自己“老婆”，老婆也就在多数时候充当“财务总监”的角色，至于各自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准等完全没有谱，更没有一个健全的手续和制度来调控。因而，不少经销商有时候难免都会这样纳闷：“我平时挣得钱还是不少吗！怎么年底一算就没多少了”？所以，经销商一定要建立健全自己的财务管理制度，无论是每月销售、损益、资产负债等都要明细体现，这样一来，我们才能知道自己赚了多少！亏了多少！需要从哪些方面降低经营成本和扭亏为盈。
三、 建立“责权明细”的营销管理制度 在经销商的管理模式中，我们不难发现：一人多用、一人多职的现象最为普遍，对于小型经销商而言，这也是没有办法的事情，但多者由于责权不明，便造成了绩效不佳、遇事相互推诿的现象。笔者认为，在市场竞争愈演愈烈的今天，我们首先要建立一支素质过硬的营销队伍，对每个人员须充分明确其“责、权、利”，谁销售、谁送货等都要落实到人；对于交叉工作、身兼数职的人又该如何考核等都要全面形成制度化。
在营销管理上，与上游代理商或厂家的合作环节也要细致考虑。这方面，为了调动员工的积极性，可执行市场政策下放，让员工手中有灵活机动的市场操作空间，执行区域市场责权挂钩、使其真正摆脱打工者的心态，以经营者角度去运作管理市场，从而增加团队的主人翁意识，提高企业的凝聚力和战斗力。
㈦ 销售管理制度怎么写
一、制定目的
为了更好的配合公司营销战略，顺利开展营销工作，明确营销人员的岗位职责，充分调动员工的工作参与积极性和提高工作效率，帮主员工尽快提供自身营销素质，特指定以下规章制度。
二、使用范围
本制度适合公司的一切营销活动和营销人员
三、制度总述：
本营销制度具体分为
管理制度细则
营销人员岗位职责
营销人员绩效考核制度
四、制度细则
1、管理制度明细
⑴、积极工作，团结同事，对工作认真负责，本公司将依照‘营销人员考核制度’对营销人员惊醒月终和年终考核
⑵、营销员工应积极主动参与公司及部门的活动、工作、会议、并严格遵守例会时间，做到不迟到、不早退、如三迟五退则追究其责任，重则开除。
⑶、服从领导安排，不搞特殊化，做到四尽：尽职、尽责、尽心、尽力
⑷、听从领导指挥，如遇到安排区域不服，安排工作不干，安排人物不做，使销售人做不能正常开展的追究其责任，重则开除⑸、销售过程中，行为端正，耐心认真，不虚张声势，不过分吹嘘，实事求是，待人力帽、和蔼可亲。
⑹、销售过程中，严格遵守公司的价格要求不得私自降低销售价格扰乱市场。
⑺、诚实守信，不欺诈顾客，遇到特殊问题及时请示公司领导，如未经允许，出现问题，后果自行承担，与公司无关。
⑻、做事谨慎，不得泄露公司的业务计划，要为公司的各项业务开场情况，保守秘密，如有违反，根据情节轻重予以追究处罚，重则开除。
⑼、以公司的利益为重，积极为公司开发和拓展新的市场
⑽、学会沟通、善于随机应变，积极协调公司与客户关系，对业绩突出和考核制度中表现优秀的员工，进行适当奖励
⑾、不得借用公司或出差名义，私自给其他的同行业产品做销售工作，如有违反，根据情节轻重予以追究处罚，性质恶劣者交司法机关处理。
⑿、区域经理对所在区域售后不服有知情权，处理建议权，但无决定权（决定权归上级领导及合作商）。
⒀、每日下午18：00-19：00为日工作总结，各区域业务经理汇报本日的工作内容，所在区域，新经销商开发情况，老经销商服务情况等等；并制定出次日工作计划
⒁、差旅费用的报销时间每日的18：00-19：00其他时间不给于报销
⒂、协助上级领导制定营销战略计划，年度经营计划、业务发展计划、协助公司完善管理制度。明确销售工作目标、建立销售管理网络
⒃、产品销售期间必须按照公司规定的销售政策执行，不能以任何形式违背公司销售政策及销售价格如有违反开除处理。
2、区域经理的岗位职责
⑴、区域经理的岗位职责和义务划分主要依据公司已指定的业务流程
⑵、贯彻执行国家相关政策、法规，协助上级领导完成市场营销管理工作。
⑶、严格按公司下达的年度销售计划，及时报告上级领导，使之随时掌握公司的销售动态
⑷、对辖区经销商、营业员进行业务技巧和相关产品知识培训使之能熟悉运用本公司产品。
⑸、当区域经理调离岗位试，应配合公司安排的新区域经理做好交接工作，避免出现市场真空。
3、销售内勤的岗位职责
⑴、做好周，月度客户统计报表，并及时上报总经理
㈧ 如何管理经销商
那么何谓威逼利诱的四字方针?威就是企业在经销商心目中的形象和地位，企业要想赢得经销商的敬畏和重视，就必须在经销商心目中建立良好的形象和尊贵的地位。企业建立形象和地位的大致内容包括：第一点是企业的实力、专业水平、行业地位、发展潜力、企业远景，诸如企业有无雄厚资金、企业有何背景、规模怎样、有无气魄、盈利能力怎样、营销及管理水平如何、有无高水平的人才、产品或产业的专业化程度怎样、技术装备和研发能力怎样、在行业内排名第几、企业的前景如何、企业的最高追求是什么等;第二点是企业的外界评价，包括消费者如何评价、合作伙伴如何评价、政府如何评价、竞争对手如何评价、员工如何评价，诸如企业是否负责任、是否讲信誉、是否坚持正义、企业和品牌形象怎样、有无慈善之举、社会贡献率多少等;第三点是企业的影响力，就是企业思想、言语、行为等波及的层次、范围和速度，包括企业是否权威、企业有无广泛的号召力、企业信任度怎样等。企业只有通过上述几点，在经销商心目中建立起良好的形象和尊贵的地位，才能使经销商心甘情愿地接受企业的管理，才有可能管理好经销商。如果经销商目中无企，那么企业就失去了管理经销商的基础，注定无法管理和管好经销商。 逼就是企业要加强对经销商的制度管理 ，不以规矩被不成方圆，对经销商也要约法三章。企业应该建立完备的经销商管理制度 ，例如订货管理制度、结算管理制度、配送管理制度、市场秩序管理制度、经销商奖惩制度、退换货管理制度、费用审批制度、铺货陈列制度等。当企业和经销商签订合同时，企业就应该把各种管理制度打印好下发给经销商，并为经销商做好讲解和答疑解惑，使经销商完全理解企业的经销商管理制度，以便经销商能遵守制度、按章办事。有了经销商管理制度，企业就要以制度为准绳对经销商进行监管，该管则管，该奖则将，该罚则罚，依靠制度的力量好好约束经销商规范经营。这里有三点需要注意，一是千万别把经销商管理制度当成摆设，要切实贯彻落实制度，做到令行禁止;二是经销商管理制度面前人人平等，对所有经销商都要一视同仁，不要乱开法外开恩的口子;三是企业和经销商合作一开始就要贯彻经销商管理制度，不要等经销商出了问题才制定或拿出经销商管理制度，这种马后炮的做法针对性太强，会引起经销商的强烈反弹，也不会取得好的管理效果。企业通过强化对经销商的制度管理，使经销商有约束感、压力感、紧迫感，有利于提高企业对经销商的管理水平和管理效果。 利就是企业给予经销商的利润、利益和高效管理。天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。虽然这句话说的有些绝对，但我们不可否认，经销商的确对利字看得比较重。这里的利字可从三个方面进行说明，第一就是利润，企业和经销商双方都在追求利润的最大化，面对同一块大饼，企业和经销商到底该怎么分，企业分多了，经销商就分少了，而经销商分多了，企业就分少了，其实这里也有黄金分割点，就是企业在考虑给经销商让利时，要参考同行业标准、企业实际情况、竞争对手让利标准、其他行业让利标准，企业应以追求综合利润、长远发展兼顾提高经销商积极性为准则，使企业和经销商同时都有利可图; 第二就是利益，也就是企业给经销商带来的好处，比如企业良好的品牌带动了经销商系列商品的销售，比如企业派驻营销人员帮助经销商做市场，比如企业给经销商做培训 ，比如企业给经销商提供配送车辆，比如企业组织经销商旅游考察的等等,这里有个注意事项必须说明,企业给予经销商的利益有短期利益和长期利益之分, 有些经销商目光短浅只顾眼前,这就需要企业动之以情晓之以理,充分跟经销商沟通,使经销商知晓企业带给经销商的全部利益,使其珍惜合作的机会,充分调动其营销积极性和其对企业的配合度;第三就是企业在为经销商解决问题、提供服务等时要利落迅速，也就是企业对经销商的高效管理，对经销商的服务做到迅速、周到、热情，对经销商提出的问题要给与及时解决，不回避、不拖延、不敷衍，同时要做好跟经销商的互动沟通，积极听取经销商的建议和意见。 诱就是企业对经销商的引导和培训，对经销商进行培训和指导是企业的一项大战略 ，既符合企业利益，更满足了经销商的需求，还能赢得经销商的拥护和支持，企业何乐不为呢!现阶段国内不少经销商处于转型阶段，正在从初期无需管理到公司化、规范化的过渡中，正需要更高层次的引导和培训，趁此之机，企业正好把自己的经营思想、管理方法、管理标准等传授给经销商，企业可以帮经销商做规划、策划，企业可以帮助经销商解决营销中遇到的难题，也可以把前沿的营销思想、营销理论、营销方法、营销工具教给经销商，以此全面提升经销商的管理水平和盈利能力，比如帮经销商作战略规划、比如帮经销商培训员工、帮经销商建立电子账务、帮经销商建立下游客户档案、帮经销商建立各项制度、帮经销商CI设计等。滴水之恩当涌泉相报，企业对经销商的培训、引导，一定能使经销商更忠诚、更积极、更负责、更感恩地与企业合作，使经销商更愿意听命于企业，这样就能使企业更好的掌控经销商。 企业对经销商的管理，既是日常工作，也是重点工作，更是核心工作，说简单不简单，说复杂也不复杂，相信只要你读懂此文，彻底领会了威逼利诱的四字方针，并在经销商管理中灵活运用，一般的经销商还是都能管理得很好。