敏捷管理培训

❶ 什么是ERP

什么是ERP？

一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。
Gartner Group提出ERP具备的功能标准应包括四个方面:
1.超越MRPⅡ范围的集成功能
包括质量管理;试验室管理;流程作业管理;配方管理;产品数据管理;维护管理;管制报告和仓库管理。
2.支持混合方式的制造环境
包括既可支持离散又可支持流程的制造环境;按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。
3.支持能动的监控能力,提高业务绩效
包括在整个企业内采用控制和工程方法;模拟功能;决策支持和用于生产及分析的图形能力。
4.支持开放的客户机/服务器计算环境
包括客户机/服务器体系结构;图形用户界面(GUI);计算机辅助设计工程(CASE),面向对象技术;使用SQL对关系数据库查询;内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成 (EDI)。
ERP是对MRPⅡ的超越,从本质上看,ERP仍然是以MRPⅡ为核心,但在功能和技术上却超越了传统的MRPⅡ,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。

一、ERP系统的管理思想

ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：
1、体现对整个供应链资源进行管理的思想
在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想
ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Proction）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
3、体现事先计划与事中控制的思想
ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。
总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。

二、应用ERP与企业的关系

ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度都不到位，多数企业的效果不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。
1．实施ERP是企业管理全方位的变革
企业领导层应该首先是受教育者，其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者，规范企业管理及其有关环节，使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动，使现代管理意识扎根于企业中，成为企业文化的一部分。国外企业实施ERP 似乎没有讨论的余地，全盘接受，自觉性强。其实，办企业这样做是天经地义的，而我们还要等待思想提高，观念更新，有时还要避开锋芒，迁就陈腐，互相推诿。如果我们不坚决向这些陋习告别，这场全方位的变革就会反复、甚至夭折。
2．企业管理班子要取得共识
要眼睛向内，练好内功，做好管理的基础工作，这是任何再好的应用软件和软件供应商都无法提供的，只能靠自己勤勤恳恳地耕耘。把ERP的实施称为"第一把手工程"，这说明了企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。ERP是一个管理系统，牵动全局，没有第一把手的参与和授权，很难调动全局。
3．ERP的投入是一个系统工程
ERP的投入和产出与其他固定资产设备的投入和产出比较，并不那么直观、浅显和明了，投入不可能马上得到回报，见到效益。ERP的投入是一个系统工程，并不能立竿见影，它所贯彻的主要是管理思想，这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益，在不断深化中向管理要效益。
此外，实施ERP还要因地制宜，因企业而别，具体问题具体分析。首先，要根据企业的具体需求上相应的系统，而不是笼统地都上小型机，或者不顾企业的规模上 WindowsNT，这样长期运作，对企业危害性极大。其次，这种投入不是一劳永逸的，由于技术的发展很快，随着工作的深入，企业会越来越感到资源的紧缺，因此，每年应有相应的投入，才能保证系统健康地运转。
4．ERP的实施需要复合型人才
他们既要懂计算机技术，又要懂管理。当前高校对复合型人才的培养远远满足不了企业的需求。复合型人才的培养需要有一个过程和一定的时间，但企业领导者常把这样不多的人才当作一般管理者，没有把他们当作是企业来之不易的财富，是一支重要的队伍。这与长期忽视管理有关，这些复合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人员和产品开发者，而是"辅助"角色，不是政策倾斜对象，这种因素是造成人才流失的重要原因。另外，当企业上ERP时，这些复合型人才起到了先导作用，而一旦管理进入常规，他们似乎又成为多余的人，这已成为必然规律。在人才市场上，复合型人才最为活跃，那些有眼力的企业家都会下功夫挖掘人才，而这也不利于实施队伍的稳定。
总之，条件具备的企业要不失时机地上ERP管理系统，不能只搞纯理论研究、再研究，长时间地考察。要首先整理好内部管理基本数据，选定或开发适合自己企业的ERP软件，条件成熟了就上。

三、ERP的风险及其预防

企业的条件无论多优越，所做的准备无论多充分，实施的风险仍然存在。在ERP系统的实施周期中，各种影响因素随时都可能发生变化。如何有效地管理和控制风险是保证ERP系统实施成功的重要环节之一。
ERP项目的风险
通常人们在考虑失败的因素时，一般着重于对实施过程中众多因素的分析，而往往忽视项目启动前和实施完成后ERP系统潜在的风险。对于ERP项目而言，风险存在于项目的全过程，包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。归纳起来，ERP项目的风险主要有以下几方面：
1. 缺乏规划或规划不合理；
2. 项目预准备不充分，表现为硬件选型及ERP软件选择错误；
3. 实施过程控制不严格，阶段成果未达标；
4. 设计流程缺乏有效的控制环节；
5. 实施效果未做评估或评估不合理；
6. 系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵的隐患；
7. 灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。

1．战略规划
企业是否存在一个五年的IT系统规划？随着社会的信息化，IT系统对于企业不仅是工具，更是技术手段。ERP作为IT系统的重要组成部分，服务于企业的长期规划，是长期规划的手段和保证。ERP的目标源于IT系统规划，是评价ERP系统成败的基本标准，应依据IT系统规划，明确ERP 系统的实施范围和实施内容。
2．项目预准备
确定硬件及网络方案、选择ERP系统和评估咨询合作伙伴是该阶段的三项主要任务，也是ERP系统实施的三大要素。硬件及网络方案直接影响系统的性能、运行的可靠性和稳定性；ERP系统功能的强弱决定企业需求的满足程度；咨询合作伙伴的工作能力和经验决定实施过程的质量及实施成效。
3．项目实施控制
在ERP系统实施中，通常采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理。有效的实施控制表现在科学的实施计划、明确的阶段成果和严格的成果审核。不仅如此，有效的控制还表现在积极的协调和通畅的信息传递渠道。实施ERP 的组织机构包括：指导委员会、项目经理、外部咨询顾问、IT部门、职能部门的实施小组和职能部门的最终用户。部门之间协调和交流得好坏决定实施过程的工作质量和工作效率。目前，在企业缺乏合适的项目经理的条件下，这一风险尤其明显和严重。
4．业务流程控制
企业业务流程重组是在项目实施的设计阶段完成的。流程中的控制和监督环节保证ERP在正式运行后，各项业务处于有效的控制之中，避免企业遭受人为损失。设计控制环节时，要兼顾控制和效率。过多的控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率。而控制环节不足又会有业务失控的风险。
5．项目实施效果
虽然项目评估是ERP实施过程的最后一个环节。但这并不意味着项目评估不重要。相反，项目评估的结果是ERP实施效果的直接反映。正确地评价实施成果，离不开清晰的实施目标、客观的评价标准和科学的评价方法。目前普遍存在着忽视项目评估的问题。忽视项目评估将带来实施小组不关心实施成果这一隐患。这正是ERP项目的巨大风险所在。
6．系统安全管理
系统安全包括：操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督，等等。目前，企业中熟练掌握计算机技术的人员较少，计算机接入Internet的也不多。因此，在实施ERP系统时，普遍存在着不重视系统安全的现象。诸如：用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷。近年来，不断有报章披露银行或企业计算机系统被非法入侵的消息，这给企业敲响了警钟。
7．意外事故或灾难
水灾、火灾、地震等不可抗拒的自然灾害会给ERP系统带来毁灭性的打击。企业正式启用ERP系统后，这种破坏将直接造成业务交易的中断，给企业带来不可估量的损失。未雨绸缪的策略和应对措施是降低这一风险的良方。如建立远程备份和恢复机制；在计算机系统不能正常工作的情况下，恢复手工处理业务的步骤和措施。

四、ERP应用成功的标志

ERP应用是否成功，原则地说，可以从以下几个方面加以衡量：
1． 系统运行集成化：
这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链（Supply Chain）”的管理。软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业。为了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。
一般来说，如果ERP系统仅在财务部门应用，只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理；仅在销售部门应用，只能加强和改善营销管理；仅在库存管理部门应用，只能帮助掌握存货信息；仅在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物资需求计划。只有集成一体化运行起来，才有可能达到：
降低库存，提高资金利用率和控制经营风险；
控制产品生产成本，缩短产品生产周期；
提高产品质量和合格率；
减少财务坏帐、呆帐金额等。
这些目标能否真正达到，还要取决于企业业务流程重组的实施效果。
2． 业务流程合理化：
这是ERP应用成功在改善管理效率方面的体现。ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，因此，ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化，并实现了ERP应用的以下几个最终目标：
企业竞争力得到大幅度提升；
企业面对市场的响应速度大大加快；
客户满意度显著改善。
3． 绩效监控动态化：
ERP的应用，将为企业提供丰富的管理信息。如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用，是衡量ERP应用成功的另一个标志。在ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。这项工作，一般是在ERP系统实施完成后由企业设计完成。企业如未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着ERP系统应用没有完全成功。
4． 管理改善持续化：
随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。评价过程本身并不是目的，为企业建立一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制，才是真正目的。这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志。

当90年代初美国的Gartner Group定义ERP这样一个软件系统的时候，谁也没有想到它会在全球的
企业中引起那么大的反响。而在今天的中国，这一渐渐平息的震动，在这两年中又出现了一个又
一个的高潮。然而反观ERP的发展和当今经济的发展，我们不得不正视出现的这样两个问题：
1. Gartner Group当初的定义已经过于狭窄，和实际商业生活中正在被实际使用的ERP有着较大的
差距；
2. 一些非主流的思想为着其自身利益的要求，不断在肆意的歪曲ERP的真实含义。
这两个问题正在不断的扭曲ERP的思想，对于后来者ERP的真面目已经被隐去，那么到底ERP是什么
呢？
我先回顾一下当时Gartner Group是如何通过一系列的功能标准来对ERP进行界定的，其界定如
下：
1、 超越了MRP－II的范围和集成功能；
2、 支持混合方式的制造环境；
3、 支持动态的监控能力，提高业务绩效；
4、 支持开放的客户机/服务器计算环境。
按其定义，ERP就是一个应用软件系统，是在MRPII软件系统的基础上扩展了管理范围，基本思想
是将企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，并将企业内部划分成几个相互协同作业的支
持子系统，如财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技术等，可对企业内部供应链上的所
有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、成
本控制、经营风险与投资、决策支持、实验室 / 配方、人力资源等有效地进行管理，从管理范围
和深度上为企业提供了更丰富的功能和工具。
从这一应用范围来讲，给人的感觉第一ERP是为制造企业服务的，第二它只是个软件。然而，在
Gartner Group定义ERP这个名词之后，SAP公司创造性地将ERP和BPR两个本来没有被关联在一起的
东西合到了一起，从而创造出了IT+管理的一个世界性奇迹。这个时候Gartner Group的概念在实
际应用中被完全更新了，一个被赋予了新的内容和意义的ERP诞生了：
1、）ERP不只是一个软件系统，而是一个集组织模型、业务流程、企业规范和信息技术、实施方
法为一体的综合管理应用体系；
2、）ERP使得企业的管理核心从“在正确的时间、制造和销售正确的产品”，转移到了“在最佳
的时间和地点，获得企业的最大利润”，这种管理方法和手段其应用范围也从制造企业扩展至了
各个不同行业的企业；
3、）ERP从满足动态监控，发展到商务智能的引入，使得以往简单的事物处理系统，变成了真正
具有智能化的管理控制系统；
4、）从软件系统的结构而言，现在的ERP必须能够适应互联网的应用，可以支持跨平台多组织的
应用，并和电子商务的应用具有广泛的数据、业务逻辑的接口。
所以不妨我们来这样给ERP下个定义：所谓ERP，就是通过利用信息技术，实现企业内部资源的共
享和协同，克服企业中的官僚制约，使得各业务流程无缝平滑的衔接，从而提高管理的效率和业
务的精确度，获得盈利能力的提高。
从ERP的功能来理解，一个成熟的ERP系统必须具备以下的功能：
1. 要具有参考的业务模型，并能够基于这个模型，按客户的实际需求进行客户化工作，具备一系
列的建模手段和方法；
2. 实现多核算组织、多工厂、多地点的应用，要能够实现集中和分布的应用模式；
3. 必须至少具备财务、采购、销售、生产、和人力资源五个基本的子系统和一个信息分析平台，
要能够具备或者支持专用的质量管理、设备管理、行业特殊管理、商务智能系统，要具备和其他
有关应用的接口，诸如专业化的CRM、SCM、CAD、工业控制系统等，所有这些系统能够实现无缝的
有逻辑的集成；
4. 实现物流、信息流和资金流的完整过程：即物流要实现从购买到制造到销售的正向流动，和反
向的信息追溯；信息流要实现销售预测、采购计划和生产计划的自动生成，和关联更改；资金流
要实现和物流的在线同步核算，和信息流的在线同步计划，能够实现ABC（营运成本）控制。
5. 实现物流、信息流和资金流的过程控制：比如在物流过程中，要具备发票、订单和出入库单的
三单匹配控制；在订单过程中要具备库存、在制、信用度、财务预算等多点控制；要具备多级的
工作流控制等。
6. 要具备一定的客户化开发平台或工具，这样的平台和工具至少需要支持客户对输出信息的任意
采集和编排。
7. 财务管理应当至少具备核算会计和管理会计功能，要具备资金管理和资产管理的能力，基本实
现会计信息直接来源于业务本身，而非财务系统本身，也就是说财务系统中90%以上的会计凭证是
自动生成的。
8. 在生产管理中，至少支持最基本的离散和流程业务模式，即根据BOM及能力进行计划和根据工
单执行，根据工艺及配方进行计划和根据期段排产单进行生产，并可以将这两种模式进行混合使
用，当然还应当具备将MRP和JIT两种模式的混合使用。
9. 在采购和销售过程中，要支持多类型多地点的存货管理和仓库管理，这里存货管理和仓库管理
是两个不同的方面；要支持订货过程的多维控制，即库存检验、质量要求、信用状况等。
10. 在人力资源管理中，其核心应当是目标管理和绩效考核，而非简单的人事管理。
以上十点应当是构成一个最基本的ERP系统的内容。当然对于一个完善的解决方案而言，只有以上
的功能还远远不够，还应当具备一个完整的实现方法。
ERP项目的特殊性决定了它必须依靠专业顾问的咨询和服务。但企业必须记住，项目的主人是企业
自己，顾问只是在某一时间为你出谋划策，他不可能保证你的成功，也不会为你服务一辈子，所
以如何能在最短的时间内将顾问的知识学到手，那才是至关重要的。
ERP的实施，或多或少会涉及到企业管理流程的变化，因此BRP往往和它的实施结合在一起，也只
有这种结合，才能使得企业的ERP系统发挥最大的作用。一个成功的ERP的实施支持，必需包含有
一个广泛的知识库，和有实践经验的顾问。
ERP的实施过程基本都是必需经历五个阶段和六个步骤，五个阶段：
1. 基础建设
2. 引进观念
3. 业务重组
4. 系统运用
5. 持续完善
六个步骤：
1. 方案规划
2. 项目组织
3. 全面培训
4. 原型定义
5. 数据准备
6. 系统切换
这五个阶段和六个步骤互为穿插，不断循环，以保证ERP项目的成功
对于现在的企业管理者而言，任何的投入必须产生回报，否则就是利润的损失。因此对于信息化
的投入，到底能给企业带来什么回报，这是所有企业经营决策者在做出决定时最关心的事，我想
这也是这些年围绕着企业实施ERP的是是非非的根本所在。
信息化的投入，特别是ERP项目的投入，是一项特殊的投资。
首先这种投资不是一个一次性的投入过程，企业一旦选择信息化之后，可能产生一次性的购买硬
件和软件的费用，但随之而来的相应的维护和服务确是一项常年的投入，特别是由信息化而引发
的对企业整体人员基本素质的提高的需求，更是需要一个长期的培训投资过程，因此一般评估信
息化的投入，我们采用的是总拥有成本（TCO）这样一种说法，它包括有资源的成本、管理的成
本、技术支持的成本和最终使用的成本。
其次管理信息化是一个综合性的项目，它涉及的是一个企业的方方面面，因此很难有一个绝对化
的指标来说明它所产生的回报，所以给人们造成的感觉是在信息化中只有投入，没有产出，从而
使管理者不能明确其要害，要么盲目投入，要么不愿意投入。
第三，信息化的建设需要一个较长的周期，在这一过程中，企业管理将经历一个痛苦的转变过
程，由于企业的经营是一个连续的过程，旧的管理模式不可以在一夜之中被打破，新的管理模式
也不可能在一夜之间被确立，双方的磨合和逐步的替换，使得人们的管理工作量在某一时期将大
大的增加，其间很多没有预计的成本将不断产生。
由于这种投资的特殊性，很多管理者在投资之初并没有做好充分的准备，因此往往会出现项目的
拖延，甚至半途而废，其结果是产生了更多的投入，去弥补他们认为的失败，造成化了很多钱，
却造就了一个吃钱的系统。那么如何避免这些不良结果的发生呢？其实很简单，就是在决定投入
的时候，就明确的知道我们需要产生什么样的信息回报，也就是要建立一个项目的评价体系，以
明确的、量化的基准来判断应该做什么样的计划，应该做什么样的投入，应该得到一个什么样的
结果。
APICS曾经提出过一个A级MRPII的评价标准，但现在看来它的评价体系只是从一个侧面来描述了
MRPII项目的结果，比如“库存量”、“资金周转期”等，应该说这些标准只是企业的一系列事务
处理过程的评价。但随着企业市场化、管理自主化程度的提高，企业的经营者需要的评价体系的
根本点，已经从对业务过程的评价，提升到对企业价值的评价的要求，除了对“库存量”、“资
金周转期”的要求外，更要求对“企业投资回报率”、“市场价值”、“股东投资增值率”等的
评价。因此对于一个ERP项目而言，更需要一个全面的评价手段，来明确的反映它的项目效果，也
就是要了解信息的回报到底有多大。
1996年，美国著名的标准化研究机构Benchmarking Partners提出了一套ERP项目评价体系。在这
套评价体系中，包括项目驱动因素、事务处理指标和关键成功因素等三个方面的评估内容。
项目驱动因素：通过对不同行业的研究，现实的ERP项目主要有三种驱动因素。对于那些市场较成
熟、产品变化相对稳定的行业，比如化工、半成品加工业等，驱动他们实施ERP的因素是：关注业
务成本的降低。对于产品急剧变化、市场高速增长的行业，比如高新技术行业、电子行业等，这
些项目关注的是：提高响应市场和技术的能力。对于综合性的集团型企业，他们关注的是：全
面、高速和标准化的管理流程。通过对项目驱动因素的评估，实际上是为整个项目寻找到一个基
点，和一个总体目标。
事务处理指标：对于事务处理的评估，可以分为战略性收益和经济收益，战略性收益是从企业
战略的角度来考虑项目的收益，比如业务处理的集成性、信息利用度、对客户的响应度和灵活
度、成本和业务活动、以及对新的应用的基础架构等；经济性收益是用价值来评估项目引起的业
务流程变化而产生的效益，它包括对财务管理、人员管理、IT成本、库存管理、订单管理和供应
管理等。
关键成功因素：根据ERP项目实施的过程，对关键成功因素的评估，是从项目管理、高层支持、
培训、管理改革、合作伙伴管理和流程重组等方面进行的，在这里又对每个因素进行具体化的衡
量，比如项目管理的衡量就包括有资源、团队、技能和管理，高层支持包含有目标、活动等参与
度指标，培训则包含费用、内容和时间，管理改革包含有交流度、期望度、阻力和可见度等，合
作伙伴管理包含有角色、价格和经验等，流程重组则包含费用和时间。
ERP对企业来讲是一个至关重要的组成部分，对于任何一个不断发展的企业而言，现在不是讨论上
不上的问题，而是应该讨论怎么上，如何尽快实现的问题。而对于产品的供应商和咨询服务的提
供者而言，现在更为重要的是提供给使用

❷ 管培生是做什么的

不同企业对于管培生的工作安排是不一样的，不能一概而论。

管培生通常内是在公司各个容不同部门实习，了解整个公司运作流程后，再根据其个人专长安排。

管培生是一个外来术语，是外企里面“以培养公司未来领导者”为主要目标的特殊项目。管理培训生是一些大企业自主培养企业中高层管理人员的人才储备计划。训练对象一般是毕业三年之内的大学生，主要是应届毕业生。

(2)敏捷管理培训扩展阅读

管培生的优势：

1、高于普通岗位的薪资：

管培生的薪资水平一般会比同期应届生高，这主要因为企业一般比较重视管培生的培养，以管理层的标准培训，精力和资本投入都比较多。同时，管培生需要基础各种基础岗位，工作任务比较重。

2、系统培训下快速成长：

体制正规的大企业一般有自己系统的培训体系，能够让职场新人快速掌握必备的岗位技能，提供充足的项目实践机会，从而快速成长。管培生的晋升也比较快，一般做到中层管理只需要3年左右。

3、快速积累人脉、经验：

轮岗制的培养方式下，可以更多地与不同部门的人员接触，在每个部门建立起人脉关系为后期部门协作和发展有很大的帮助。更重要的是，管培生有更多机会接触到公司高层，可以提前东西企业发展动向。

参考资料来源：网络-管培生

❸ 报考银行招聘有什么条件啊

中国银行股份有限公司2015年夏季招聘条件

一、基本条件

一)遵纪守法、诚实守信，具有良好的个人品质和职业道德，无不良记录，愿意履行中国银行员工义务和岗位职责;

二)具有与岗位要求相适应的专业、学历及能力素质;

三)具有较好的团队合作精神、语言沟通能力和学习能力;

四)身体健康，具备与工作要求相适应的身体条件;

五)符合我行亲属回避的有关规定;

六)岗位要求具备的其他条件。

二、岗位条件

一)国内外院校应届毕业生，部分机构同时招收少量银行同业人员(要求30周岁及以下、从事银行柜员或相关工作)和毕业两年之内的在职人员(要求家庭或生活基础在招聘岗位所在城市);

二)全日制大学本科学历，经济金融、财务会计、管理、外语、法律及理工类等专业;部分机构可放宽至全日制大专学历(要求家庭或生活基础在招聘岗位所在城市);银行同业人员或申报县域机构的，专业可不做限制;

三)具有较好的客户服务意识、语言沟通能力和学习能力。

三、相关说明

一)各机构在上述基本条件、岗位条件的基础上，将分别明确具体的招聘条件(如是否招收银行同业人员、毕业两年之内的在职人员)，请应聘者根据本人情况申报，避免无效申请。

二)应届毕业生应满足以下毕业时间要求：

1.境内高校毕业生，应在2015年7月31日前毕业，取得毕业证、学位证和就业报到证;

2.境外院校毕业生，应为2014年8月1日至2015年7月31日间毕业且为初次就业，在2015年7月31日前获得学历(学位)证书，开始全职工作，并保证在试用期结束前一个月(最晚不超过2015年12月31日)获得国家教育部留学服务中心的学历学位认证;

3.中外合作联合办学项目毕业生，应符合上述要求之一。

(3)敏捷管理培训扩展阅读

注意事项

一）请应聘者准确、完整填写简历和相关资料信息，保证信息真实性；如与事实不符，中国银行有权取消其应聘资格。

二）各机构的招聘岗位、应聘条件存在一定差异，部分机构（如海外机构）对应聘者范围有专门要求，请应聘者根据本人情况申报，避免无效申请。

三）中国银行将在11月上旬组织进行统一笔试，具体安排将通过邮件或95566短信等方式通知。

四）招聘过程中，中国银行将通过应聘者在线报名时填写的联系方式（包括手机、电子邮件等）与本人联系，请确保准确填写并保持通讯畅通。

五）中国银行未成立或委托成立任何考试中心、命题中心等机构或类似机构，从未编辑或出版过任何校园招聘考试参考资料，从未向任何机构提供过校园招聘考试相关的资料和信息。在校园招聘过程中，中国银行不会向应聘者收取任何费用，请提高警惕，谨防受骗。

六）中国银行有权根据岗位需求变化及报名情况等因素，调整、取消或终止个别岗位的招聘工作，并对本次招聘享有最终解释权。

七）了解更多招聘信息及动态，敬请关注“中国银行人才招聘”微信公众号。

参考资料中国银行官网中国银行股份有限公司2017年校园招聘公告

❹ VeriSM认证培训机构哪家好ITIL, 敏捷，精益，DevOps为什么选择VeriSM认证

艾威给您科普下VeriSM认证证书，VeriSM的含义是：V代表 Value-driven价值驱动，E代表 Evolving持续演进，R代表 Responsive 及时响应，I代表 Integrated协调整合，S代表 Service服务，M代表 Management 管理。
VeriSM描述组织如何确定其服务管理的原则，然后结合正在使用的最佳管理实践实现价值。VeriSM 数字化转型服务管理是一套服务于数字化转型时代的服务管理认证培训体系，于2018年1月1日正式推出。VeriSM 从组织层面描述了一套服务管理方法，以端到端的视角阐述，而不是聚焦在某一个部门。基于 VeriSM模型，你能够了解，组织如何以灵活的方式采用一系列管理实践，如ITIL, 敏捷，精益，DevOps等，从而在正确的时间向消费者提供正确的产品或服务。
VeriSM认证适合人群有：C-Level(CEO/CIO/COO等)高管- 服务有效交付的责任人，部门经理或总监- 希望了解如何有效运用不断演进的管理实践，服务主管或服务经理 – 需要掌握最新技能并了解服务管理的变革，IT从业者。
以上就是VeriSM认证的完美诠释，希望能够被采纳。谢谢。

❺ 如何开发敏捷的人力资源战略计划

通过将技术、管理和人员三种资源集成为一个协调的、相互关联的系统来实现人力资源管理的敏捷性是。

将敏捷管理融入到人力资源规划当中，使人力资源管理实现敏捷性。
一、敏捷的总体规划

即根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策。

二、敏捷的职位编制计划

阐述组织的结构、职位设置、职位描述、职位的资格要求。

三、敏捷的人员配备计划

组织中长期处于不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况。这个规模随着组织内外部环境和条件而变化。

四、敏捷的人员需求计划

根据总体规划、职位编制计划、人员配备计划可以得到人员需求计划。需求计划应该阐明需求的：职务名称、人员数量、希望到岗时间。

五、敏捷的人员供给计划

阐述人员的供给方式（外部招聘ro内部招聘）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等等。

六、敏捷的培训开发计划

1、培训可以为组织未来发展的职位准备后备人才。

2、培训可以让员工更好的工作。

七、敏捷的职业发展计划

为了增加员工的满意感并使其个人发展意愿与组织发展需要统一起来。

内容：在员工使用和培养等方面进行特殊安排。

一般情况：组织很难为所有员工制定职业计划，职业计划的首要对象是组织的骨干人员。

八、敏捷的绩效计划

包括：绩效标准及衡量办法，实现绩效目标的主要措施。

九、敏捷的薪酬福利计划

包括：薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目、绩效与薪酬对应关系。

十、敏捷的劳动关系计划

关于如何减少和预防劳动争议，改进劳动关系的计划。

十一、敏捷的人力资源预算

在制定各项分预算的基础上，制定出人力资源规划的总预算。

❻ 成为一名优秀的调酒师该去哪培训

作为一名调酒师要掌握各种酒的产地、物理特点、口感特性、制作工艺、品名以及饮用方法，并能够鉴定出酒的质量、年份等。 此外，客人吃不同的甜品，需要搭配什么样的酒，也需要调酒师给出合理的推荐。最后，因为鸡尾酒都是由一种基酒搭配不同的辅料构成，酒和不同的辅料会产生什么样的物理化学效应，从而产生什么样的味觉差异，对于调酒师而言，是创制新酒品的基础。
调酒师作为餐饮业的重要一员，扮演着重要角色，因此，在餐饮领域对调酒师拥有较为严格的职业要求。现将主要职业要求罗列如下，以供参考：
调酒师
握调酒技巧
正确使用设备和用具，熟练掌握操作程序，不仅可以延长设备的使用时间、用具寿命，也是提高服务效率的保证。此外，在调酒时调酒动作、姿势等也会影响到酒水的质量和口味。调酒以后酒具的冲洗、清洗、消毒方法也是调酒师必须掌握的。
了解酒背后的习俗
一种酒代表了酒产地居民的生活习俗。不同地方的客人有不同的饮食风俗、宗教信仰和习惯等。饮什么酒，在调酒时用什么辅料都要考虑清楚，如果推荐给客人的酒不合适便会影响到客人的兴致，甚至还有可能冒犯顾客的信仰。
具备较好的气质
调酒师对身高和容貌有一定的要求，当然也并非要求靓丽如偶像明星，关键是要有由得体的服饰、健康的仪表、高雅的风度和亲善的表情展示出来的个人气质。此外，天生心态平和，喜欢和人打交道对于顺利从业也有很大的帮助。
调酒师工作
英语知识很重要
首先是要认识酒标。酒吧卖的酒很多都是国外生产的酒，商标用英文标示。调酒师必须能够看懂酒标，选酒时才不会出差错，因为所有物理性质都一样的酒如果产地不同，口感会大相径庭。而且调酒师经常会遇到客人爆满的情况，此时如果对英文标示的酒标不熟悉，还要慢慢地找，会让客人等得着急。其次，酒吧里的客人经常会有许多外国人，也要懂一些外语。
职称鉴定
一、调酒师资格认证分为三个层次：初级调酒师（职业等级5级）、中级调酒师（职业等级4级）、高级调酒师（职业等级3级）、技师调酒师（职业等级2级）和高级技师调酒师（职业等级1级）。

❼ acp敏捷管理证书，对it从业者的助力大吗

PMI-ACP(Agile Certified Practitioner)是敏捷管理专业人士资格认证。由美国项目管理协会PMI，在全球的191个国家和地区范围内，发起的针对敏捷实践者的资格认证，该认证是目前国际上敏捷领域，知识方法内容全面、含金量高、认可度广的证书。与其他仅基于考试或培训的敏捷认证不同，PMI-ACP要求申请者参加多种敏捷培训，拥有丰富的敏捷项目工作经验、普通项目工作经验并通过考试。
ACP 的学习包含了多种敏捷方法，敏捷方法采用波浪式规划、迭代递增式交付、对变化做出快速而灵活的反应、在团队、干系人和客户之间进行开放式交流等;许多敏捷策略都遵循这些原则，如极限编程、Scrum、精益、看板、测试驱动开发、功能驱动开发等等;这些都会掌握并应用到我们的项目当中。
IT从业者通过敏捷技能可以适应不断变化的业务需求，使组织得以对需求的增加、变化或消除施加更多影响。尽早提供持续客户反馈，改进了企业与客户之间的交流、也有企业所有者提供支持，帮助他们获取并审查重要信息，用于做出正确决策。敏捷管理帮助企业或组织增加透明度，减少项目风险，提高工作效率，同时敏捷管理提高了组织适应优先顺序变更的能力以及完成任务的能力。

❽ 职业规划

一．×××大学毕业后的十年规划

（2005年－2015年，20岁至30岁）

美好愿望：事业有成，家庭幸福

方 向：企业高级管理人员

总体目标：完成硕士、博士的学习，进入××著名外资企业，成为高层管理者。

已进行情况：读完硕士，进入一家外资企业，想继续攻读博士学位。

二．社会环境规划和职业分析（十年规划）

1、社会一般环境：

中国政治稳定，经济持续发展。在全球经济一体化环境中的重要角色。经济发展有强劲的势头，加入WTO后，会有大批的外国企业进入中国市场，中国的企业也将走出国门。

2、管理职业特殊社会环境：

由于中国的管理科学发展较晚，管理知识大部分源于国外，中国的企业管理还有许多不完善的地方。中国急需管理人才，尤其是经过系统培训的高级管理人才。因此企业管理职业市场广阔。

要在中国发展企业，必须要适合中国的国情，这就要求管理的科学性与艺术性和环境动态适应相结合。因此，受中国市场吸引进入的大批外资企业都面临 着本土化改造的任务。这就为准备去外企做管理工作的人员提供了很多机会。

三．行业环境分析和企业分析

1、行业分析：

本人所在××公司为跨国性会计事务所。属管理咨询类企业。由于中国加入WTO，商务运作逐渐全球化，国内企业经营也逐步与国际惯例接轨，因此这类企业在近年来引进中国后得到迅猛的发展。

2、企业分析：

××公司是全球四大会计事务所，属股份制企业，企业领导层风格稳健，公司以“诚信、稳健、服务、创新”为核心价值观，十年来稳步在全球推广业务，目前在全球10余个国家、地区设有分支机构。

公司2000年进入中国，同年在上海设立分支机构。经营中稳健拓展业务的同时重点推行公司运作理念，力求与发展中的共同进步。本人十分认同公司的企业文化和发展战略，但公司事务性工作太过繁忙，无暇进行个人自我培训，而且提升空间有限。但总体而言，作为第一份工作可以接触到行业顶尖企业的经营模式是十分幸运的，本人可能在本企业实现部分职业生涯目标。

四．个人分析与角色建议

1．个人分析：

（1）自身现状：

英语水平出众，能流利沟通；法律专业扎实，精通经贸知识；具有较强的人际沟通能力；思维敏捷，表达流畅；在大学期间长期担任学生干部，有较强的组织协调能力；有很强的学习愿望和能力。

（2）测评结果（略）

2．角色建议：

父亲：“要不断学习，能力要强”；“工作要努力，有发展，要在大城市，方便我们退休后搬来一起居住生活。”

母亲：工作要上进 ，婚姻不要误。

老师：“聪明、有上进心、单纯、乖巧”，缺乏社会经验”

同学：“有较强的工作能力”，“适合做白领”。

……

五．职业目标分解与组合

职业目标：著名外资企业高级管理人员。

1．2005－2008年：

成果目标；通过实践学习，总结出适合当代中国国情的企业管理理论

学历目标：硕士研究生毕业，取得硕士学位；取得律师从业资格、通过GRE和英语高级口译考试

职务目标：外企企业商务助理

能力目标：具备在经济领域从事具体法律工作的理论基础，通过实习具有一定的实践经验；接触了解涉外商务活动；英语应用能力具备权威资格认证；有一定的科研能力，发表5篇以上论文。

经济目标：在校期间兼职，年收入1万元；商务助理年薪5万

2．2005年－2010年：

学历目标：通过注册会计师考试

职务目标：外资企业部门经理

能力目标：熟练处理本职务工作，工作业绩在同级同事中居于突出地位；熟悉外资企业运作机制及企业文化，能与公司上层进行无阻碍地沟通。

经济目标：年薪10万

3．2005年－2010年：

学历目标：攻读并取得博士学位

职务目标：著名外资企业高级管理人员，大学的外聘讲师

能力目标：科研能力突出，在国外权威刊物发表论文； 形成自己的管理理念，有很高的演讲水平，具备组织、领导一个团队的能力；与公司决策层有直接流畅的沟通；具备应付突发事件的心理素质和能力；有广泛的社交范围，在业界有一定的知名度。

经济目标：年薪25万

六．成功标准

我的成功标准是个人事务、职业生涯、家庭生活的协调发展。

只要自己尽心尽力，能力也得到了发挥，每个阶段都有了切实的自我提高，即使目标没有实现（特别是收入目标）我也不会觉得失败，给自己太多的压力本身就是一件失败的事情。

为了家庭牺牲职业目标的实现，我认为是可以理解的。在28岁之前一定要有自己的家庭。

七．职业生涯规划实施方案

差距：1、跨国企业先进的管理理念和丰富的管理经验；2、作为高级职业经理人所必备的技能、创新能力；3、快速适应能力欠缺；4、身体适应能力有差距。5、社交圈太窄。

八、缩小差距的方法：

1．教育培训方法

（1）充分利用硕士研究生毕业前在校学习的时间，为自己补充所需的知识和技能。包括参与社会团体活动、广泛阅读相关书籍、选修、旁听相关课程、报考技能资格证书等。时间：2008年7月以前。

（2）充分利用公司给员工提供的培训机会，争取更多的培训机会。时间：长期

（3）攻读管理学博士学位。时间：五年以内

2．讨论交流方法

（1）在校期间多和老师、同学讨论交流，毕业后选择和其中某些人经常进行交流。

（2）在工作中积极与直接上司沟通、加深了解；利用校友众多的优势，参加校友联谊活动，经常和他们接触、交流。

3．实践锻炼方法

（1）锻炼自己的注意力，在嘈杂的环境里也能思考问题，正常工作。在大而嘈杂的办公室里有意识地进行自我训练。

（2）养成良好的锻炼、饮食、生活习惯。每天保证睡眠6－8小时，每周锻炼三次以上。

（3）充分利用自身的工作条件扩大社交圈、重视同学交际圈、重视和每个人的交往，不论身份贵贱和亲疏程度。

××本人对于职业生涯规划的看法：

1、职业规划肯定要有，但是我觉得职业规划不可能现在就定下来，周围的环境随时在变，而且自己随着不断的成熟和接触不同的东西，也会变。我以前想当官，后来想当外企白领，现在想创业，所以我觉得这个很难就定下来，更何况是在校大学生，没有任何社会阅历，谈这个就似乎有点纸上谈兵。

2、但是，虽然可能没有成型的职业规划，但是我觉得每个阶段的前进方向和短期目标要有，比如这段时间我要练好英语听力到什么水平，我要朝着什么方向努力，没有努力的方向和短期的目标，那容易虚度光阴。

3、如果我是学生，我可能想听一些别人成功的案例，和为什么别人能取得成功，虽然每个人走的路不同，但是我想有些成功的共同点是相同的，那我作为一个学生，就可以从中学到一辈子受益的美德和优点。