敏捷项目管理培训方案

Ⅰ 怎样做好敏捷项目管理

敏捷项目管理是规划和指导项目流程的迭代方法。
与敏捷软件开发一样，敏捷项目是在叫做迭代的小型部门中完成的。每个迭代都由项目团队审查和评判；从迭代的评判中获得的信息用于决定项目的下一个步骤。每个项目迭代通常是安排在两周内完成。
我认为我们公司使用的日事清就具备一些好的特点，日事清是以GTD时间管理方法为主导的管理工 具，收集、整理、组织、回顾、执行，让你每天的日程管理安排都会井井有条。另外，在日程安排 上，日事清提供了四象限日程安排表格，你可以把日程按照重要性和紧急性整理到不同的象限，以 便更直观的安排日程的优先级，减少日程衔接的时间浪费。

Ⅱ 如何提升个人敏捷项目管理能力

首先，拥抱变化，克服抵触，做好实施敏捷的准备。敏捷不是洪水猛兽，既然企业决定引入敏捷的变革，一定是敏捷项目管理方法有可取之处，何不加以尝试，再做决定，而不要拒绝变化，盲目抵触。
正如传统项目管理中提倡的——沟通是项目经理的基本素质，沟通也是解决变革问题的最有效手段。在实施敏捷伊始，一定要有充分的沟通，确保每一个成员都得到足够的关于敏捷的信息，可以从多方面客观地看待敏捷的优势和不足。敏捷不是神话，“敏捷不是银弹”，没有一个方法是放之四海而皆准的，所以我们采用的是敏捷的思想和针对项目环境的定制的方法。
个体成员可以寻找机会多了解敏捷的理论方法，参考敏捷社区的实践和案例分享，获取成功的经验和失败的教训，积极思考敏捷对于团队的独特性和带给自己的利与弊。同时企业也要采取正式和非正式的培训、研讨会、工作坊等方式，排除个体成员的疑惑和顾虑，目的是为实施敏捷做好准备。
其次，从管理实践角度，了解敏捷的框架，具体实施的方法，适应角色的变化。当个体成员接触一种新的方法是，尤其是技术人员经常会提出这样的问题，“采取什么框架都行，反正领导已经定了，直接告诉我怎么做就行了”。其实这是最要不得的一种态度，实施一种新的框架或方法，固然要求具体的工作指导，但是个体成员要从方法、过程、角色、职责等多个方面进行系统的学习和演练，知其然，知其所以然，而不是僵化地照本宣科。为了避免这一现象，很多组织引入了教练这个角色，用以助力个体成员对新方法的掌握和有效使用。
因为很多组织实施敏捷都是从Scrum框架开始的，而Scrum框架也是当前最为流行的敏捷方法之一，本文就以Scrum为例进行简要分析。
Scrum框架中有一种3-3-5的结构：
即3种角色——产品负责人(Proct Owner)、Scrum M aster和团队(Team);
3种工件(artifact)——产品待办事项列表(Proct Backlog), 迭代待办事项列表(Sprint Backlog) 和燃尽图 (Burndown Chart);
5种仪式(ceremony)——迭代 (Sprint)， 迭代计划 (Sprint Plan)， 每日站会 (Daily stanp meeting)， 迭代评审 (Sprint Review)和回顾(Retrospective)。不难看出，这就是一种项目管理的框架，提供了开展工作的具体流程、规范和步骤，但是又与传统的项目管理不同。

对于个人来说，最重要的是要理解Scrum中的新角色，进而清楚其具体职责，如何进行相互的协作。甚至有的团队成员可能需要进行角色转换，担当Scrum M aster或产品负责人(Proct Owner)，这就更需要弄清楚其各自的职能、担负的权利和义务。
比如，Scrum M aster的部分工作是清除团队遇到的障碍、辅导团队、保护团队，对很多新担任Scrum M aster的成员来说，往往会产生疑惑或陷入矛盾，因为该角色一方面是团队的领导，另一方面是没有人员的管理权利的。其实，这就需要在深入弄清Scrum中的领导是服务式领导(servant-leader)，Scrum
M aster对团队成员没有人事管理权利，但对流程有控制权，他有义务帮助团队执行Scrum方法，为团队答疑解惑，甚至扮演教练的角色。所以Scrum M aster新手要修炼成团队的“牧羊犬”(注：用牧羊犬隐喻Scrum M aster保护团队、维持流程执行)，践行Scrum
M aster的6种优秀品质：负责、谦虚、协作、投入、有影响力、知识渊博。
再比如，Scrum中新角色产品负责人(Proct Owner)，他的目的是保证团队瞄准正确的目标，他是站在客户的角度。产品负责人有权设立目标和形成愿景，他需要撰写需求和排列优先级。(注：参考Roman Pchler的著作《敏捷产品管理》)也就是说，产品负责人是团队与客户的接口，代表客户的利益，为团队就业务需求方面的问题答疑解惑。同样Mike Cohn也给出了优秀的产品负责人应该具备的品质：始终都在(available)、懂业务、善于沟通、果断、得到授权。

Ⅲ acp敏捷管理课程一般是几天的课程安排

PMI是美国项目管理协会，在项目管理领域比较权威。最有名的是PMP认证。 PgMP认证是PMI的项目管理核回心认证，主要答针对大型项目、复杂项目与项目群，尤其适用于战略导向型的重量级项目。PMP是针对的是单项目，小型项目。适合于刚入门的年轻项目经理学习。 ACP认证是针对采用敏捷开发模式的项目的管理。在互联网项目，敏捷软件开发项目适用。

Ⅳ 敏捷项目管理的介绍

《敏捷项目管理》是2chu'b006年机chu械工业出版社出版的图书，作者是（美）海史密斯（Highsmith,J.） 。

Ⅳ 项目管理的基础知识

项目管理工作中遇到棘手问题？个人职业发展遭遇瓶颈？也许你需要一个导师为你答疑解惑。

【老邱百问】板块就是为此而设，主要关注项目管理和职业发展领域，给大家一个提问的平台，并有机会得到老邱的亲自解答，同时将问答分享，以供大家交流借鉴。

老邱百问，答你所问

question

提问者：卓君

提问：互联网偏技术的职位，做的较多的是公司内部的需求或项目，学了pmp后如何转到真正的项目经理

老邱解答

如果你已经是PMP，那么你一定对PMBOK的过程有所了解，很想把PMBOK所学到的知识运用与日常工作和日常项目中。项目管理人都是有项目管理思维的，比方项目立项管理、项目规划管理、项目执行管理、项目收尾管理，其实在我们日常工作中，还有很多PMBOK中都会提到非常实用的三大工具，今天我在这一篇文章里就给大家介绍项目经理的三大神器！我们也运用场景给大家介绍这三大神器的使用方法。

本期呢，我没写那么多的心理治愈类的话，也没写项目经理职业观点，我实在一些，教大家项目管理里非常有用的三大神器，不知道你们用过哪一个呢？

欢迎回复和点评，也欢迎大家的指正。

我们下一期见哦~~

如何提问

老邱百问，答你所问。

Ⅵ 敏捷项目管理的精髓是什么

如何使用Scrum解决复杂问题，驱动更优成果，更快交付更具有价值的软件产品。

Ⅶ 求问如何构建敏捷项目管理团队

《敏捷项目管理系列丛书61PMI-ACPSM考试指定教材61:ScrumMaster、敏捷教练与项目经理的实用指南》结合作者的亲身版经历告诉读者权如何建立一个高性能的敏捷项目管理团队，以及最终成为一名优秀的敏捷教练。作者将敏捷教练定义为导师、协助者、老师、问题解决者、冲突领航员、协作指挥者，正是这种不同角色之间的细微区别才使敏捷教练的工作富有深度。

Ⅷ acp敏捷项目管理培训12月份什么时候考试

2019年的考试时间是：12月07日
如果有考虑学习ACP，那么现在就可以启动了~

Ⅸ 做敏捷项目管理时应该注意什么

从历史上看，无论谁是项目的技术负责人，也需要做项目管理的工作。 尽管我们的系统和流程变得更加相互依存，然而，我们却开始看不到未知的依赖关系和涟漪效应。 当我决定使我的IT团队能够胜任项目管理时，我想这将是非常简单的：培训或聘请一些好的项目经理，并让他们做这些工作。 但当我开始思考在我的IT组织中真正需要的角色时，发现建立项目管理能力并不是那么简单。正如我在我的项目管理需求中反映的，我确定了三个对我的成功非常关键的非传统项目管理的特点： ·敏捷或迭代法必须是项目管理的基础。 ·项目管理必须积极主动地管理并化解风险。 ·项目和项目状态必须是可见的。 项目管理的敏捷或迭代方法 正如我前面所述，敏捷方法帮助解决了传统IT项目问题的范围。我们应该将每一个IT项目分解成更小、更易于管理的块。这样在每一块的结束，我们可以适应变化。然而，这项建议不应意味着我们可以自有改变一切。有效的敏捷项目管理的规则之一是，在当前的块中，我们确定将做什么，然后让团队交付该块。如果有人改变了主意，当我们计划下一块时，我们应该考虑这些变化。 敏捷项目管理必须主动减轻风险 若干年前，我开始思考以一种更加自觉地、积极主动地方式管理风险。传统上，项目管理使用紧张的控制过程缓解风险。然而，那些过程和敏捷这种要适应变化的方法共同存在是有困难的。 我的用于积极主动的风险管理的方法在最初的项目规划期间就开始了。我创建了一个项目风险概况，将项目风险划分为三类：交付风险（时间、预算和目标上的风险）；业务案例风险（不正确的假设的风险）；和附带损失风险（当该项目交付承诺的、但在别的方面有可怕的涟漪效应时）。 一旦我们在这三个类别中识别到风险，我们就会确定其来源。它们是因为不确定性？（例如，有商业案例的风险，由于预期收益是没根据的猜测。）或者是因为复杂性吗？（例如，交付风险，因为我们使用的是一项极其复杂的集成技术。） 随着风险类别和来源被确定，接下来我们确定具体的项目任务，它们将遇到和减轻风险。在一般情况下，如果风险的来源是不确定的，我们使用敏捷或迭代的方法来降低这些风险。例如，我们会做一个小规模的试点来确定尚未明朗的好处。然而，如果风险的来源是复杂的，我们分离并简化我们所能做的。在每个项目块或迭代周期结束时，我们更新风险状况和缓解步骤--再像其他事情上以上，预期风险将会发生变化。 项目和项目状态必须是可见的 持续过程改进的格言之一是，我们应该能够通过简单的查看，说出每一件事情的状态。同样的格言适用于项目管理能力。我们现在生活在一个每个人都想获得一切的环境中！那么，为什么我会让我的项目利益相关者等待我去收集、记录和分发有关他们的项目信息？相反，我应该有一个项目状态可见的方式--这意味着，利益相关者可以通过简单的查看告知项目的状态--几乎实时。 这怎么可能呢？首先，我要保持我的项目状态需求在最低限度。否则，状态报告可以是繁重的--繁重的任务具有不能实时完成的倾向。其次，我应当使项目状态信息可访问。我们使用可视化的显示（在我们中间的那些"敏捷开发者"应当考虑典型的信息传播源），以及简单的、项目团队可以更新且利益相关者可以访问的技术仪表板--再没有太多的麻烦。 项目管理在我们的成功中起着至关重要的作用，但它必须适应我们的组织对我们的要求。在我的生活中，我既没有时间也没有空间用于官僚的项目管理过程。当我做迭代项目时，我得到我需要的。迭代项目主动管理风险，对任何人以及所有利害关系方可见。