Ⅰ 企业全面预算管理体系中的预算管理流程设计情况（文字图标综述）
让我来回答你的第一个问题：
全面预算管理是财务管理的信息化社会的客观要求。市场的变化，及时掌握全面预算管理信息，抓住机会的能力是控制市场的关键。现代企业的全面预算管理的重要意义可以概括为：
提升战略管理能力，通过全面预算，以巩固和量化的战略目标，实现了预算和企业战略目标的实现成为相同的处理;对预算的有效监控，确保在最大程度上实现企业的战略目标。
- 可以通过预算来监控发现不可预见的机遇和挑战，信息报告制度，以反映通过预算决策机构，能帮助企业动态地调整战略计划，以加强战略管理的应变能力。
有效的监测和评价
- 预算编制过程中对集团公司及子公司的当事人提供了一套全面的绩效指标合理的信息，而预算的结果是业绩考核的重要依据。
- 预算和对比分析的实施，为运营商提供监控的有效手段。有效地利用企业资源
- 预算计划过程和预算指标数据直接反映了资源的有效利用和对各种资源的子公司和部门的需求（集团公司），从而调度和分配的起点企业资源。
- 通过一个全面，平衡的预算，企业在有限的资源可以最好的安排，以避免浪费和低效利用资源的准备。
商业风险有效管理
- 全面预算可以初步揭示企业的运作，明年，这样提前曝光的可能出现的问题。
- 指的是预算的结果，高级管理层可以发现其中的潜在风险，并采取适当的预防措施提前，从而达到规避和降低风险的目的。
增加收入，节省成本
- 全面预算管理和考核，奖惩制度在一起，可以激发和相关的约束实体，以追求营收成长尽可能高和最低的成本。
- 准备相关人员的全面预算理性的分析，使变化的商业环境的过程，从而保证企业的收入增长和成本节约计划是可行的。
- 监控预算执行过程的关注和发展趋势，实现收入这两个关键指标，这迫使预算科目的实施，对市场变化和成本节约的影响迅速和有效的反应，增强应变能力和成本。
回答第二个问题：
预算管理是对未来布局的整体业务计划是一项重要的管理工具，帮助管理人员计划，协调，控制和业绩评价。全面预算管理的实施是发达国家成功企业经验的积累多年来的一个，建立现代企业制度，提高管理水平，提升具有重要意义的竞争力。在本文中，全面预算管理的实施要注意说话的观点的问题。
（1）预算编制应采取自上而下，自下而上，参与的上限和下限的制备方法。
整个过程是：首先由公司高管提出的目标和部门目标;按照管理的原则各基层单位，根据本单位预算的发展水平，报子行业;然后根据分部门预算下属单位，部门的预算草案的制定，上报预算委员会;最后，预算委员会审查各分部，沟通和综合平衡，编制预算的整个组织的预算草案;预算，然后征求反馈给各部门的意见。经过自下而上，自上而下的反复，最终的预算，最高政治级别的企业经批准后，成为正式预算，一步一个由多个部门发出步执行。
（2）内容要在预算收入，成本，现金流是关注的焦点。
收入预算会议是全面预算管理中心，该命令的市场调研和预测，使整个计划从经营活动产生的下一个预算期业务的一部分。无论是预算收入适当关系到整个预算的合理性和可行性。费用预算是预算支出的重点，在某些情况下的收入，成本是决定企业经济效益水平的关键因素;在企业管理的基本知识控制制造成本和费用也可以反映企业的管理水平。预算期内现金流量预测是所有业务的经营活动，以确保和谐运行，否则整个预算管理将是无米之炊。预算管理在企业中，尤其是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出和能力”的原则。下面是从过去，一方面“在”扩大其自有资金的狭义范围，杠杆率，同时还要考虑企业的偿债能力，没有资金来源或消除过度债务资本预算的风险。
（3）预算管理，构建单位，主要负责人的行政部门问责。
开展全面预算管理，加强企业管理，提高竞争力，提高长期的任务的经济效益。因此，有必要加强全面预算管理作为管理的主要内部工作内容，成立预算管理组织的基础上，确定了第一颗人造预算管理的责任单位，其主要负责人的行政主管部门，加强领导，明确责任，落实措施。
Ⅱ 怎样做好企业财务管理工作ppt
非推介类PPT要出彩，在单位涉及管控支撑部门（如财务、人力、后勤等）的PPT，忌版简单数据罗列，沉溺于华权丽图表，最好有数据有问题原因并提出立足本岗的建议，这样老大们会感觉阁下还真是在替公司操心，有见地，也容易得到认可。但问题的提出须不是空中楼阁型的，要可改善，直观，不需伤筋动骨或大的资源投入。
Ⅲ 如何做好房地产全面预算管理与成本控制.ppt
一 建立组织
任何事情都是人做出来的，所以首先需要选对人。房地产企业中，成本管理人员是典型的复合型人才，因为成本几乎涉及到房地产企业的每一个核心步骤，所以成本人员需要精通造价专业，还需要了解一些工程管理的知识，一些初步设计的知识，以及一些财务的知识。
成本人员的获得有两种途径：一是自己培养，对于有一定管理水平的企业，可以采用；二是从市场上招聘。
人员到位后，我们还需要成立一个管理成本业务的组织架构。通过分析中国成本管理水平的企业，大致有三种模式：1)成立专业的成本部门，用于管理项目开发有关的全部成本（包括地价、建安成本、配套、费用、资金利息等）；2)在工程部下设成本管理的小组，主要管理建安、配套成本；3)在财务部门设立成本小组（专岗），以成本的事后核算和项目资金的管控为主。
二 管理体系
目标成本管理
目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标；是项目成本的控制线
目标成本管理包括可行性研究的成本测算和目标成本制订两个过程。
成本测算流程一般为：在历史积累的成本库选取参考性非常强的项目的单位成本，根据当前项目情况进行适当修改，再结合新项目的项目指标及产品建筑指标等数据，这样即可快速生成项目测算表。
目标成本的制订过程，是一个动态修订的过程。在管理领先的企业，某些项目在概念设计阶段就开始编制第一版的目标成本，然后随着方案的不断深化，目标成本开始逐步的细化和修订，到主体工程施工图预算确定后形成最后定稿的版本。
责任成本
责任成本是通过确定责任主体和评价部门，来保证整体成本的合理性和先进性令全员实施自觉的成本管理行为。
责任主要分为四个方面：
1、落实责任部门
在制订目标成本时，要分不同科目按所属专业指定到责任部门，如地价由发展部负责，建安费用由工程部负责，等等。
2、明确责任范围
对于每一个责任部门，均能清晰的知道其所负责的责任内容。
3、制定评价指标
对于每一个责任部门，除了知晓其所负责的责任内容外，还需要制订评价标准，完成什么程度得到什么样的分数。
4、绩效反馈追踪
通过月报、季报等多种方式方便查询责任成本的执行动态。
作业成本
是通过对房地产各个作业过程进行成本控制，实现降低成本的目的。全过程、全员、全方位的成本控制。 1、制作完整的“作业过程指导书”
2、重点定义作业过程中与成本控制相关的要点
3、通过对房地产各个作业过程进行成本控制，从制度上保证对成本的有效控制
动态成本
动态成本是项目实施过程中各个时期体现的预期成本结果。在项目执行过程合同的订立、变更签证、结算、非合同性成本、待发生成本都会引起动态成本的变化
三 执行
成本管理水平的提高需要循序渐进的进行
1. 首先实现基础管理，根据自身的实际情况，参考领先企业的经验建立合适的组织架构，同时通过招聘或内部培养的方式，形成一支精通造价专业，了解工程管理、设计的知识，以及财务的知识的的人才队伍。在业务着重于合同执行过程、付款的管理。
2. 建立完整的目标成本核算体系，要求能够核算出每个项目的动态成本，能够核算出每个专业的成本。
3. “省钱就等于赚钱”――成本控制，用目标成本控制合同的订立、变更签证、结算，使得动态成本只能在目标成本的控制范围内，以达到降低成本的目标；用目标成本、付款计划控制实际付款，使得超付现象不会产生。
4. 成本管理并不仅仅等于省钱，更在于创造价值。
a) 建立企业自己的成本库，成本库实际体现了知识管理的思想，使知识作为企业最宝贵的财富，能够很好的沉淀下来。对每一个项目，将其生命周期中的成本管理的得失进行及时的总结，形成项目的目标成本指标、动态成本指标、材料价格库等。当成本库的容量足够大之后，则对新项目做可行性研究时、开发新项目时候，成本库将发挥重要的指导作用。
b) 增值作业，无效作业。项目开发过程实质上就是一个个作业的集合，这些作业最终决定了产品价值，所以我们有必要对这些作业进行分析，哪些作业为产品价值做出了贡献，哪些作业则是无效的，占用了成本，却对产品价值没有任何贡献。在项目开发过程中，我们要尽量增加增值作业，而要尽量避免无效作业。
c) 规模复制。将项目的开发过程记录下来，并进行归纳总结，取其精华，做成标准，这样当需要开发类似产品时候，就可以复制标准的操作经验，达到快速复制的目的
四 监控和反馈
对于重要指标的异动进行监控，集团或区域的成本部门可以对重要的金额大的合同的签订过程进行监控；对于变更签证设定一定比例（如合同额的5％），一旦超出即不允许实施或者必须走特批流程；对于超比例付款或者超计划付款申请，不予批准或走特批流程；对于动态成本超标情况，要提交特别报告和改进措施