企业不同发展阶段的培训定位

㈠ 什么是企业发展的四个阶段及特征

1、起步阶段：1978年－1992年

自1978年改革开放以来，国企改革也进入了起步探索阶段，这一阶段以“扩权让利”、“两权分离”为重点。

2、探索阶段：1993年-2002年

经历了80年代“投石问路、试探前行”，进入90年代，国企改革开始向“建立现代企业制度”迈进，并在90年代后期经历了“抓大放小”、战略性改组带来的阵痛。

3、进展阶段：2002年-2012年

进入新世纪，伴随着中国加入WTO，国企改革的步调趋于“平稳”，侧重点转向国有资产管理体制改革阶段。

4、深化阶段：2013年至今

2013年新一届政府成立，伴随着经济步入“新常态”，官方提出全面深化改革的战略，国企改革也由此进入深水区，更加注重在监管、产权、经营等多个方面全面深化改革。

(1)企业不同发展阶段的培训定位扩展阅读

企业发展主要分类

1、平衡发展。

平衡发展也可称为稳步发展，主要表现为：

企业营业收入增长率高于通货膨胀率。

企业能够支付管理费用、财务费用、流动资金需求并有盈余用于企业发展投资。

企业资金结构合理，财务费用不超过一定标准。

2、过快发展。

过快发展即营业额增长很快，而存货和应收账款也相应增长，且后两项增长比营业额快，企业运营资金需求增加，但企业没有足够的资金来源来满足资金需求的增长，从而引起企业现金支付困难。

3、失控发展。

失控发展即市场需求增长很快，企业预期增长将持续，因而企业通过借款来支持这种增长，营运资金为负。一旦市场需求减少，因生产能力已经扩大，固定费用支出增加，企业却发生销售困难，资金结构极不合理且难以转变，造成发展失控。

4、负债发展。

企业盈利很低，却决定大量举债投资，营运资金为正，营运资金需求也大量增加，但企业利润增长缓慢。这是不平衡的冒险发展。企业自我发展能力很低，却有大量借款。

5、周期性发展。

企业发展随经济周期的变化而变化，如冶金行业，企业在经济扩张时期发展很快，盈利较好，在需求不足时期，盈利下降，发展缓慢。这种企业的投资应以长期发展趋势来定，避免因企业固定费用增加而陷入困境。

6、低速发展。

企业盈利率较低，没有新增生产能力，也没有新产品进入市场，企业投资已经收回，流动资产和流动负债均没有增长。这些企业对竞争很敏感，企业的投资与发展没有保障。

7、慢速发展。

企业主动投资减少，企业营业额增长放慢，但企业流动资产仍有增长。可能是企业产品竞争能力降低，也可能是企业盈利率降低，难以再投资。有一些企业往往在此时靠增加对外投资来解决。

分析企业所处的发展阶段或状态，有利于我们对各项财务指标做出更准确的评价。

㈡ 企业培训如何定位

事实上，培训工作抄开展的基本依袭据来自于员工在绩效考核中反映的知识、技能与行为的短板，因此企业绩效管理机制、程序、方法的有效性直接决定着培训的效果。笔者由此认为，导致培训针对性不强的问题症结并不仅仅来自培训本身，它与企业的绩效管理是否做到位密切相关。 第二，需要构建培训与绩效管理、薪酬分配等环节之间的联系机制，立足于员工的能力提升与职业发展，持续推进员工的核心专长与技能和企业核心竞争力之间的良性互动与协同。 第三，建立有利于培训与人力资源管理各业务模块有机连接的组织管理模式(将在本文第七个问题详述)。

㈢ 企业在不同的发展阶段应采取何种培训内容

1、创业时来期(关注高层或核心人员培自训)创业初期，公司人数有限，主要精力放在市场营销上，主要业务活动由创业者独立支撑。此时，企业的当务之急是发现客户，推动企业快速成长，企业应集中力量提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。
2、在企业发展期的培训内容在发展期，企业有了稳定的销售量，组织开始快速扩张，企业需要培养一部分中层干部，组建管理团队，分担业务量。因此，企业应集中力量提高中层管理人员的管理能力，如培养并影响他们的管理风格和思维习惯，使之适应企业的要求。提高他们的管理知识，加深他们对行业发展的认识，以建立适应企业未来发展的管理体制。主要是培养他们的管理观念和管理技能，促进企业长远发展。
3、在企业成熟期的培训企业的成熟期是指企业完成规模扩张，成为行业内主要竞争者的时期。企业需要提升自己的核心竞争力，推动企业中的每一个员工把自己的工作同企业的目标紧密结合起来，从根本上提高企业的素质。企业应该集中力量建设企业文化，将企业长期发展所必需的观念、规则和态度传播到每一个员工中去，并提升员工对企业目标的认同、对企业的归属感。

㈣ 企业开展培训工作一般包括四个阶段

企业开展质量培训工作，一般包括四个阶段的活动，以下对四个阶段活动的描回述，其正确的开答展顺序是()。

○1设计和策划培训 ○2评价培训效果 ○3提供培训 ○4确定培训需求

A、○1—○2—○3—○4

B、○1—○4—○3—○2

C、○4—○1—○2—○3

D、○4—○1—○3—○2

答案：D

(4)企业不同发展阶段的培训定位扩展阅读：

根据现代培训理论，培训分知识培训、技能培训、心态培训、习惯培训，我们称之为KASH培训。但是,我们培训本身有很大问题。比如常常没有进行需求分析，就开始引进培训了。这种情况往往是经理在外面听到一个培训不错，就请进企业去讲，随意性很大，也没有针对具体问题。

我们知道，员工绩效取决于三个条件:1、他是否知道做什么?2、他是否有能力做?3、他是否愿意做?因此，有的需要培训知识，有的需要培训心态，有的需要培训技巧，还有的需要强化习惯.不能想当然，也不能在自己办公室里闭门造车。

㈤ 企业该如何定位培训

“培训、培训”，这个常被我们挂在嘴上的管理解决方案，长久以来，有被过度神话或过度使用当做“管理万灵丹”的趋势。

全球企业每年针对培训的支出十分庞大，培训费用与销售费用的支出，已经俨然成为管理费用中最不能被忽略、最不得不重视、也最急迫需要被检讨成效的项目。我们在这里要说的是，企业进行培训的实际效果，也有力有未逮的时候，企业不可以动辄将发生的管理问题，一股脑儿的留给培训去解决。

企业该如何重新清楚定位培训呢？培训在管理上有哪些似是而非、模糊不清以及误用？

首先，让教育的归教育、培训的归培训。我们不能把教育和培训混为一谈。所谓教育者，是人格特质与价值观的形成过程，它是一个极为漫长的成长蜕变阶段，它是国家教育、**教育、社会文化教育、学校教育、家庭教育、宗教教育与同侪教育等等的一个综合体。教育是累积多年的一套行为塑造过程，极为深远、极为绵长。从教育的影响产出端来看，更能洞悉它的影响力究竟在哪。教育的影响，在人格特质、价值观、态度与情操等较为隐性的职能条件。如果按照职能管理（competency management）的架构将人的职能划分为ASK三者（attitude态度、skill技能、knowledge知识），教育所及乃在于态度，最多是影响到未来对于学习技能或知识时的一种态度或习惯。而企业对于个人的培训，则没有这么长投资与等待收割的时间，事事须追求成本效益，追求投资收益，追求即学即用、解决问题，是在解决较为显性的职能条件技能与知识。想要穷尽职场数年的时间，去“教育教化”一个人，是无止境的沉重目标，是不切实际的，企业即使逐年编列再多的预算，也难以持续。企业倘要解决态度的问题，只能在晋用新人时多做缜密的筛选（直接接手好态度的员工），一旦报到上班，只能用纪律、规定、奖惩与激励制度去影响态度（也无法改变态度），而不是用培训的手段来处理。过去有一家企业，因为组织士气低落，请我去给他们上一堂提升士气的课。我要求他们做两件事而不是上课：①检讨工作内容、修改考核激励制度；②举办一次竞赛活动或组织员工旅游一次。结果取得了惊人的效果。

其次，让管理的归管理、培训的归培训。许多企业将老、大、难的问题，交给培训单位来解决，这又是一个牛头不对马嘴的因应措施。培训不是惟一处理问题的手段，也不要因为找不到解决方案就“推卸责任式”的把问题推给培训解决。依据某商业杂志对变革工具的分类，遇到管理问题至少有四大类的工具应该被选择运用。①文化工具：包括愿景、企业文化、组织氛围与公司制度规章规定等。②领导工具：管理影响力、内部沟通说明、共识倡导营销等。③权力工具：包括角色定位、控制系统、财务诱因与职位升迁等报告体系。④管理工具：战略规划、绩效评估、培训、标准作业流程等等。也就是说，遇到管理上的问题，要先思索运用的工具该是什么，而且选择是非常多元的，不同问题要用不同工具来处理，有时甚至是交互运用、多管齐下的来灵活使用。所谓的培训，也只是众多得以运用的工具之一，不客气地说，还是比较不能立竿见影的工具。培训本身就难以解决的问题，包括有执行力、纪律不彰、士气低落，道德操守等等。这里绝不是要低估培训的重要性或是效果，只是要突显还有更多能使用的工具，如果单靠训练，效果会大打折扣。我主导过数以千计的策略管理项目，在项目过程中大家竭尽心力想出很多有价值的策略，野心勃勃冲劲十足的想要付诸实行，但是项目之后，其他相关激励性的管理配套措施，如果没有同步配合到位，到最后也一定是沦为雷声大雨点小，执行不了的下场。所以我常常说，进行培训的之前与之后阶段，往往重要性优于培训的当时，培训之前一定要清楚培训能够达到的目标，培训规划细节与效果，讲师能够做到的极限是什么。例如，企业常常喜欢办大型的培训（人数超过50人以上），那么培训之前就必须认识到其效果有限，无法有太多的双向交流与互动，势必会忽略部分人员的参与和回馈，此时的培训效果就像演说，最多就像倡导。培训之后的追踪更是重要，学员结训后有无学以致用，有无改变原来的认知或作业方式，运用后有无修正检讨的必要，都是培训计划或培训单位的工作重点。但实务上，这些最重要的事前与事后关键点，却总是被忽略。

最后，让员工福利归员工福利、培训的归培训。从财务会计的归属角度来看，员工福利是总人事成本的一部分，而培训，则属与财务费用、管理费用的一环，甚至于有些公司更广泛的将其含盖于部分研发费用当中，它们本就是属性不同的东西。培训绝不是员工福利的一部分。这是两个截然不同的概念，二者目的也大相径庭。许多公司或员工，喜欢把培训视为员工福利的一环，误解为培训的机会多，意味着公司的福利越好。许多机构喜欢运用培训的名义，四处“交流考察”或是借机“游山玩水”，结束后提交一些见习或考察报告了事，最后还被人批评浪费资源、没有效果。员工福利是在法律规定的内与外，为照顾员工的身心，不计较事后成效下，量力而为的公司举措与企业责任。培训则是管理工具的一环，为解决问题，讲求即学即用的一种投资。既为投资，就要追求效果与收益，漫长的“教育”投资，企业没有这种能力与预算；短中期成效的“培训”，讲求收益的行为，才是企业能力所及，也是有效果的有目标的。很多企业，稍遇不景气或成本紧缩，就来压缩培训支出，就是因为其培训是不能讲求回报的“非必要”支出所致。我也看到许多企业，耗费巨资，建立培训部门、讲师群、培训教室、训练学院、企业大学，等到看不到成效与回报时，又来大砍预算，这都是事前认知不清，浪费资源，然后事后虎头蛇尾的结果，而这种事情其实非常普遍。

我曾在一篇名为《良医治未病》的专文中提到，过去在**的阿里山以及在山东，都曾发生过火车出轨的不幸事件。前者由于驾驶员上车后忘记启动刹车系统，导致无法减速而出轨；后者则是由于驾驶员超速飞奔所导致。两个事件都造成不少的伤亡。而追究责任与惩处，然后加强倡导培训之类的措施，都不足以根本解决人为疏失造成的错误，但如果运用比如自动启动的刹车系统或是自动限速的系统，就能从根本上防止问题的再发生。只要跳不开因为人而衍生的问题，就会因为人的生理条件、心理疏忽、情绪、怠惰而重复发生，许多根本解决问题、一劳永逸的方法，不是培训，而培训只是补强之道。

这些年来，在追求培训成效的要求下，随着培训方式的多元发展，各种方式的培训推陈出新，令人目不暇接。这本是好事一桩，但有些不好的，也极度夸大了该培训的成果与影响力。除了传统的训练方式以外，新的培训简单来说分为以下几种类别。

咨询式培训。这种培训以即学即作，即作即改，即改即用为特色，是省却耗费聘用顾问预算与时间，达成培训与咨询顾问双重效果的培训模式。更有甚者，结合软件工具的运用，使得结训后直接套用成工作程序的一部分，立竿见影很有效果。

体验式培训。这种培训强调双向、指导与体验式的学习，用在团队塑造、激励士气、突破思维习惯的瓶颈上很有帮助；包括国内外风行的教练、军训、拓展培训、战斗营等等。

借鉴式培训。这种培训多用于团队角色的认识与自我发展方面，它运用多元的评估工具，结合许多应用心理学与性向类的分析，用各式量表与分析数据来统计推论，用这些结果来辅助教学。

成长式培训。这种培训的方式有很多种，包括网络学习、远程教学、课程函授或外派研修考察，多用于更长远的职业生涯规划与人才储备。

不管培训的方式与技巧多么万紫千红，它都只是增强培训成效的方法与技巧，只是管理的一种辅助手段。如果不与实际的业务或系统工具软件结合，不与公司的规章制度、预算管理、绩效考核连成一气，再怎么风光、再怎么叫好叫座的培训，最终还是曲终人散、三分钟热度。只有认清问题所在，找出正确的解决方案，用培训增进认同与学习，不把所有难题都推给培训，才是永远的正道。

㈥ 什么是企业发展的四个阶段，及特征

企业发展的四个阶段是指：

1. 企业的形成阶段；

2. 企业大发展阶段；

3. 企业的成熟阶段；

4. 企业大衰亡阶段。

特征：

1. 形成阶段：比较杂乱，、资金、人员、技术和工艺等都比较薄弱，管理没有真正形成；

2. 发展阶段：经过一段时间的发展，企业已经有一定规模，在个方面积累了一定的基础，呈现一发展的态势

3. 成熟阶段：企业发展到一个鼎盛时期，规模较以前明显增大人员稳定，工艺技术成熟，管理有自己的风格，有一定的竞争实力；

4. 衰亡阶段：企业无法发展下去，勉强维持生产经营面或者临着内忧外患，经营困难，员工流失严重，企业人心动荡，濒临倒闭。

㈦ 企业培训的定位有哪些

设定培来训科目，另外，拓展自训练是发现公司存在的问题，针对这些问题，进行企业的内训是解决问题的拓展训练的主要目的就是为了增强公司团队的凝聚力，执行力，可以根据你公司存在的实际问题，可以根据自己的要求进行拓展训练

㈧ 企业不同发展阶段的培训重点是

无论培训有多重要,当企业经营发生困难的时候,培训费用首先会被削减,这说明培训工作是以企业的实际状况为前提。从更大层面上讲,企业不同发展阶段,培训重点也是不同的。

一、初创期
初创期,企业的最主要目标就是生存,尽快找到独特的经营模式。这个阶段的企业生产规模小、产品市场份额低、固定成本大、盈利能力弱,甚至会发生亏损。员工人数少,组织结构简单,生产经营者和管理者合二为人员分工不明确,通常是一人多岗。初创期的企业盈利能力有限,拿不出更多的钱做培训,多以自我培训为主。培训主要围绕如何开拓业务、提升专业技术能力和管理水平展开。如果要花培训费用,也要充分节约企业资源,课程设置贵在精而不在多。

二、快速成长期
熬过了初创期的生死存亡,企业找到了独特的盈利模式,进入到快速成长期。这个阶段的企业生产规模扩大、销售量和利润上升、成本下降、抵抗经营风险的能力增强。企业的人员增多,组织管理正规化,管理制度不断完善,人员分工变得明确。在快速成长期,培训得到了一定资源的支持,可以请有经验的老师来讲授。培训主要以如何使企业持续、快速、稳定的发展为主题,寻找更多的盈利点和市场机会,课程设置以岗位专业技能、心态和管理思维为主。

三、成熟稳定期
成熟稳定期,企业的盈利模式确定、客户稳定、技术成熟、内部管理制度完备、组织结构清晰,人员分工明确,此时企业达到经营的最佳状态。企业人员规模达到新的高度,不再有明显的变化,注重从引进优秀的管理和技术人オ,关注内部员工的培养。在这个阶段,企业是最舍得在培训上投入的,培训的重点是如何保持企业长期繁荣,避免犯大企业病,课程设置上侧重员工的多职能和轮岗培训,以及管理和技术创新培训。

四、衰退期
企业发展中未能及时革新,进入衰退期,出现了市场份额下降、客户流失、利润减少或亏损、现金流量枯竭、内部管理僵化、员工士气低落。人员规模下降,优秀的员工不断流失,新员工招聘困难,员工年龄结构偏大。员工之间的抱怨増多,思想趋于保守。在这个阶段,培训数量和经费会被削减,培训工作的重点是帮助企业摆脱困境,推动组织变革,探索新的增长机会。对员工的培训主要是改变思想观念,学习新知识和新技能等。

㈨ 企业定位理论的发展经历了哪几个阶段

企业需要对自身有更好的定位。
这样企业的发展才会更加顺利。