经营管理人才培训项目

A. 工信部关做好2014-2015年度中小企业经营管理领军人才培训是真的吗

说实话，个人觉得所谓的工信部的《中小企业经营管理领军人才》培训，实际上完全是骗人的内。第一，工信部不容会组织这种中小企业经营管理领军人才培训，因为中小企业经营管理领军人才不是也不能培养培训；第二，这种培训本身也是没有什么实际用处。...

B. 如何通过人才培养加强企业经营管理

管理层人员可以由基层人员提升，前提是此人手下培育新人多少，能力如何。业绩如何，是否能给本岗位做出有合理的劳动制度等

C. 武汉科技大学中小企业经营管理人才培养怎么样求大神指点啊！！！

武汉科技大学的中小企业经营管理专业是国家教育部和工业与信息化部重点扶持版教育工程权，是国内首个享有国家财政补贴的双证教育项目，是湖北省唯一的“全国中小企业经营管理认证考试”院校，也是湖北省唯一开设的中小企业经营管理专业的学校，在学生毕业了就业协会负责毕业生就业安置。

D. 如何区分不同选任方式，做好经营管理人员的管理监督与考核激励

企业如何培育选拔经营管理者
众所周知，人才是企业发展全局的重要支撑。目前，愈来愈多的企业管理者意识到企业发展竞争的关键，说穿了就是一句话，即人才的竞争。企业若想获取人才的优势，提升企业自身的核心竞争力，就必须在选择对外进行招聘企业管理人才的同时，注重对企业内部潜在的人力资源即企业人才进行有效地培养和选拔，以确保企业人才持续供给的局面良性循环，从而促进企业核心竞争力和企业可持续发展能力的不断提升。
1.统一对企业经营管理人才培养和选拔工作的认识
企业要适应现代生产力发展水平的客观要求，就必须培养和造就一大批懂现代化企业管理的人才。运用现代经营思想、组织、方法和手段，对企业人才进行培养和选拔，使之为企业创造最佳的经济效益服务。因此，建立健全行之有效的企业管理人才培养和选拔管理机制，充分提高企业经营管理人才的积极性，按计划、步骤有条不紊地做好对企业人才进行培养和选拔的工作，对于企业发展紧紧围绕社会主义经济发展的现阶段水平，科学合理的引进和培养企业最急需有用的人才，具有着重要的现实意义。
随着我国市场经济的飞快发展,给许多企业带来了发展的机遇，同时也为企业现阶段如何选人用人出了一道难题。企业如果在用人方面采取的办法和措施得当，则有利于企业的全面发展，反之，若用人不当，则势必会影响到企业的前途。因此，企业应认清当前形势，统一思想认识，不断增强企业广大员工的紧迫责任感，使之形成培养和选拔企业经营管理人才的广泛共识，真正把企业培训与选拔企业经营管理人才的任务和目标落到实处。现实工作实践经验的总结告诉我们，从企业普通员工中选拔培养经营管理和技术人才是可行的。有了人才培养选拔的激励机制；也就有了企业经营管理人才；最终也就有了企业的不断发展，这是目前越来越多的企业所具有的共同认识。
2.建立完善管理机制，培养和选拔更多的企业经营管理人才
企业培训教育是对员工从事本职工作，履行本岗职责所必须进行的思想政治教育和技术业务教育，它是适应科学技术发展，提高产品竞争能力的需要，是提高劳动生产率的可靠保证。对于进入培训选拔阶段的员工，企业应创建更多良好的培养环境，实施多元化的培养手段，采取有针对性的方法和措施对企业人员进行培养。
2.1选择科学合理的培养选拔方式
如果企业在用人方面没有以企业培训与选拔的机制为主导,企业人才的知识与智力储备就会迅速变得老化,甚至枯竭,从而导致企业丧失发展的后劲,最终只能是被市场所淘汰。企业经营管理人才从何而来？这是目前所有企业值得思考的一个重大现实问题。企业人才能不能选拔出来并且迅速的发挥作用？关键在于企业制定的相应政策以及相适应的环境。建立有效的激励机制与约束机制，是当前企业人才培养选拔工作的重要内容。以制度管人，做到有章可循，制度面前人人平等，此外，约束机制能及时有效地缓解企业经营管理中的矛盾，并且方便操作。而以人管人却做不到，其往往会顾此失彼，从而引发各种矛盾的出现。采用激励为主的机制，目的是为了引导企业人才奋发努力向上。激励为主并非等于不要约束，而是从制度的严谨性上加以严格约束，以此达到把企业经营管理人才的积极性充分调动起来的目的，最终使企业通过培养机制，造就选拔出一大批企业经营管理人才。
2.2完善企业管理人才培养与选拔的流程
随着全社会教育水平的不断提高，企业普通员工中的大多数人，目前都已经具备了一定程度的文化水平，其中不乏一些具有本职工作岗位所需的基本技能和相关技术知识。注重对企业内部潜在的人力资源即企业人才进行有效地培养和选拔，能够确保企业人才持续供给的局面良性循环。明确目标任务，是落实企业人才管理的培养选拔的保障措施，切实做好培养和选拔企业人才的考核工作。应做到以下四个方面：1科学合理地制定切实有效的培训计划；2多形式全方位开展对企业员工的培训工作；3不断强化培训方法和措施；4培训过程中突出重点，大力增强培训的有效性。
德国社会学家马克斯·韦伯指出：组织存在明确的分工；组织内各职位按自上而下的等级系统；组织是由法规和规章组成的，管理人员必须遵守规则和办事程序；组织成员之间是一种职位关系。不受感情的影响；人员的任用得通过考试来确定。且有严格的选择标准；管理人员有固定的待遇，是一种职业管理人员。
3.影响企业经营管理人才培养和选拔的几大因素
大家知道，企业的优秀管理人才要想在实际工作中顺利的成长，并且出类拔萃脱颖而出，则需要有一个良好并且适宜人才发展的空间环境。当前，影响其成长的不利因素具体表现于如下几个方面：
3.1缺乏有效地激励机制。
企业如果健全完善用人制度，就会发挥其内部普通员工的潜力，企业就会在短时间内迅速产生出一大批合格的企业管理人才。而我们目前的企业却对这方面工作做的很少。
3.2缺乏其成长的有效舞台。
对企业员工来说，所处的本职工作岗位都是他们成长的舞台，在岗位上员工可以充分发挥自身的主观能动性。通过本职岗位这个舞台的锤炼，最终把自己培养锻炼成企业的生产和技术骨干，有的甚至还走向了领导的工作岗位。而目前我们有很多的企业却忽略这方面的作用。
3.3行业不正之风导致用人上存在的腐败现象。
所谓企业人才管理的监督机制，就是遏制管理者在使用人才方面存在不正之风和腐败现象。而目前我们的一些企业，这样的机制往往被某些管理者因人情或金钱等因素而撞开了机制管理的漏洞。
3.4缺少企业人才能上能下的用人管理机制以及企业人才管理的有效的监督机制经营管理人才的身上。
总之，完善企业经营管理人才培养和选拔机制，是构建社会主义和谐社会工作环境的需要；是企业发展科学管理与决策的需要；是我们国家继续沿着繁荣稳定趋势发展的需要；是企业经营管理领导者以身作则、积极起带头表率作用的需要；是企业经营管理人才辈出的需要。同时，建设一支优秀的企业经营管理人才队伍，对于我们的企业乃至国家的经济发展，都具有着十分重要的意义。一些企业缺少健全规范的人才选拔机制，没有把激励机制真正落实到企业优秀。

E. 工信部的《中小企业经营管理领军人才》培训 有没有用

说实话，个人觉得所谓的工信部的《中小企业经营管理领军人才》培训专，实际上完属全是骗人的。第一，工信部不会组织这种中小企业经营管理领军人才培训，因为中小企业经营管理领军人才不是也不能培养培训；第二，这种培训本身也是没有什么实际用处。这实际上只是一些骗子打着工信部的牌子赚钱而而已。

F. 管理人才的培养和选拔论文

企业的经营管理人才在人力资本中处于最关键、最核心的地位，企业的竞争归根到底是人才的竞争。优秀企业经营管理人才的不断涌现，归根到底还取决于良好的企业经营管理人才的培养、选拔与管理机制。本研究的目的就在于，通过实证研究的方式，深入分析与比较不同性质的企业对于经营管理人才在培养、选拔与管理方式上的异同，以及经营管理人才对这些问题的评价及满意度，从而探寻企业经营管理人才培养、选拔与管理规律，为促进企业经营管理人才队伍建设提供必要的依据。
一、研究方法与研究结果
问卷主要由5个方面的内容构成：基本情况、人才的选拔方式、培养方式、管理方式以及满意度，共30项。我们向江苏省13个省辖市3种不同性质的企业：国有企业、民营企业以及外资或中外合资企业的中、高级管理人员发放了1000份问卷，回收972份，回收率为97.2％①。采取分层随机抽样的方式，根据各种类型企业的分布及中、高级管理人才的大致比例，确定了相应的抽样比例，然后用随机抽样的方式，按比例抽取被调查对象。去掉无效样本后，我们得到的样本分布如表1所示。
1.人才的培养
(1)培养方式。从调查中可以看到，目前企业经营管理人才接受培养的途径和机会较多，一般参加过多种形式的培训，其中63.1％的人参加过企业内部上课培训，70.5％的人参加了企业内部的实践锻炼，56.5％的人曾被选送到企业外上课培训，另有10.9％的人曾被选送到企业外实践锻炼，12.3％的人被选送到国外上课培训，仅有2.6％的人从未受过任何培训。
不同类型的企业对于经营管理人才的主要培养方式基本相同，但国有企业与民营企业更注重企业内部上课培训、企业内部实践锻炼以及企业外上课培训，外资或中外合资企业则相对更重视企业外实践锻炼以及送到国外上课培训的方式(见表2)。
(2)培养效果评价。被调查对象对所接受的培训总体上是满意的，当问及“培训对你在经营管理方面的帮助大吗”时，17.7％的人认为“大”，71.5％的人认为“较大”，仅有6.3％及0.3％的人认为“不太大”和“不大”。在这里，来自于3种类型企业的管理者做出的评价并无明显差异。
当问到“何种培训对你最有帮助”的时候，选择“企业内部实践锻炼”及“选送到企业外上课培训”的人分别占到33.5％和33.1％，选择“选送到企业外实践锻炼”的人占13.9％，9.7％的人认为“选送到国外上课培训”最有帮助，但选择“企业内部上课培训”的人仅占7.9％，与上述受过企业内部上课培训的人数的高比率(63.1％)相比而言，显然企业内部上课培训的效果不尽如人意。

从表3可以看到，人们一般对自己参加过的培训评价较好，更倾向于选择自己参加过的培训作为对自己帮助最大的培训方式，也就是说，不管是何种培训，实际上都对企业经营管理者有较大的帮助，只有企业内部的上课培训例外。不仅未参加过该类培训的人对其选择较少，那些接受过企业内部上课培训的人也较少将之作为对自己帮助最大的培训方式。
(3)对培养方式及内容的要求。当进一步问到“你希望得到何种企业外培训学习的机会”时，64.5％的人希望得到“短期企业经营管理方面的专项培训”，22.5％的人希望“读企业经营管理方面的研究生”，37.7％的人则希望被“选送到企业外实践锻炼”，另有20.3％的人希望被“选送到国外参观学习”，26.1％的人希望被“选送到国外进行短期学习培训”。显然，短期的专项培训、实践锻炼以及出国学习更备受欢迎。
对于“你认为目前的培训需要加强什么”的这一问题，超过半数以上的人(53.3％)认为应该加强实用性，39.1％的人认为要加强针对性，仅有4.9％和3.0％的人认为应该加强培训的理论性和普遍适用性。
2.人才的选拔
(1)选拔方式。从表4可以看出，目前企业对于经营管理人才的选拔方式是多样的，原有的“由政府或上级组织任命”的方式在经营管理人才的任用方面已不是主要方式，与现代企业管理制度以及市场化的运作方式相关的一系列人才选拔方式在企业中已经得到了较好的体现，而“企业内部提拔任命”仍是目前最主要的人才选拔方式。显然企业目前所使用的人才选拔方式与我们调查对象所认为的比较好的方式是有差距的，他们更倾向于将“内部竞争上岗或民主选举”以及“公开招聘”作调查对象认为的较好方式之比较 单位：％为较好的人才选拔方式。
被调查对象获得目前岗位的方式反映了企业实际使用的人才选拔方式。从调查中我们看到，被调查对象大多通过“企业内部提拔任命”得到目前的岗位，这一比例高达41.0％，其次是“由董事会聘用”(18.4％)，还有14.8％的人通过“公开招聘”上岗，12.0％的人由“政府或上级组织任命”，10.3％的人由“企业内部竞争上岗或民主选举”产生，还有2.6％的人是“自己创业”，“从国外引进”的仅占0.1％。可见，经由“企业内部提拔任命”上岗的人数所占的比例要远远超出任何其他方式。
不同性质的企业对经营管理人才的选拔有着较大的差异，在表5中可以看到，尽管“企业内部提拔任命”在3种类型的企业中都是主要的人才选拔方式，但外资或中外合资企业较少使用“内部竞争上岗”的方式来选拔经营管理人才，而较多采取“公开招聘”和“由董事会聘用”的方式；国有企业相对而言，则较少使用“公开招聘”与“由董事会聘用”的方式。
进一步比较来自于不同性质企业的管理人员对各种人才选拔方式的认同度，可以看到，“内部竞争上岗或民主选举”的方式在国有企业中得到的更多的认同，82.1％的人认为这是比较好的人才选拔方式，而在民营企业与外资或中外合资企业，将之作为较好的人才选拔方式的人所占比例分别为74.3％和62.2％，略低于国有企业；“由董事会聘用”的方式却在民营企业内得到了更高的认同，43.9％的人认为这是较好的人才选拔方式，而在国有企业及外资或中外合资企业，这一比例分别为34.8％及26.6％。
显然，中级与高级两类管理人才的选拔方式不尽相同。在本调查中，25.8％的人是由政府或上级组织任命的，32.2％是由董事会聘用的，也就是说，政府或上级组织的任命以及董事会聘用是目前企业选拔高级管理人才的主要方式。对于中级管理人才的选拔，主要是由企业内部提拔任命，我们的调查对象中有56.5％是通过这种方式得到职位的。
(2)人才特质在人才选拔中的作用。能力在各个企业的人才选拔中是至关重要的。当我们问到，“对于经营管理人才的任用方面，你所在企业比较重视什么”的时候，高达83.6％的人选择了“能力”，而人品也被放在了较为突出的位置，44.8％的人选择了“人品”，选择“业绩”的人也占到35.9％，“经验”和“学历”在人才的选拔中，则相对作用较小，分别只有19.9％和13.8％的人选择了它们。

企业在人才选拔中对于能力的高度关注得到了较高的认同，在“你认为对于经营管理人才的任用，什么更重要”这一问题上，同样有84.0％的选择了“能力”，对于“人品”，人们也给予了较高的关注，高达66.7％的人认为“人品”更重要，认为“业绩”与“经验”更重要的人分别只有26.9％和13.7％，而“学历”则最不为人所看好，仅有3.6％的人认为学历重要。
按照不同企业的性质进一步来看，“经验”在外资或中外合资企业中得到更多的关注，该类企业中有34.6％的人认为其所在企业在人才的选拔中比较重视“经验”，而在国有企业与民营企业，这一比例仅为15.5％和18.5％；国有企业与民营企业在人才的选拔上更强调“业绩”，分别有41.6％和36.2％的人选择了“业绩”，外资或中外合资企业进行相应选择的人为25.2％，明显地低于前两者；“人品”在民营企业中，被放到了更为突出的位置，53.3％的人认为其所在企业比较重视“人品”，这一比例在国有企业为42.9％，在外资或中外合资企业为34.2％。
3.人才的管理
(1)激励方式。对于人才的激励方式较多，但薪酬以及升职乃是企业用来调动人才积极性的主要手段(见表6)。企业所采用的人才激励方式与被调查对象所认为的更能发挥激励作用的方式之间具有较高的一致性，除了股权这一项而外。由此看来，目前企业所采用的人才激励方式较好地调动了人们的积极性。
我们试图对不同性质企业的人才激励方式加以比较，结果发现，相对而言，民营企业更多地使用了“股权”这种方式，民营企业中，选择此项的占28.8％，国有企业以及外资或中外合资企业，选择此项的分别是16.3％和16.7％，低了10多个百分点，而在“升职”这一项上，民营企业则比其他两类企业低了近10个百分点，民营企业为59.3％，而国有企业为69.3％，外资或中外合资企业为67.6％。我们还看到，“精神”鼓励在国有企业中被更多地采用，来于国有企业的调查对象中，有53.3％的人认为本企业主要的激励方式是“精神”，而民营企业及外资或中外合资企业的同比分别为38.5％和24.8％。
(2)对业绩不良者的对待方式。从(表7)可以看到，对于那些经营管理业绩不佳的人员，企业常用的方式依次是“换岗”、“批评”、“降职”、“降薪”、“培训”、“辞退”。但目前企业所采取的这些对待方式与人们认为较好的方式存在着一定的差距。这表明，我们调查对象实际上将经营管理业绩不佳的原因归诸于经营管理知识与能力的欠缺，而不是主观上的未尽职，不努力。
不同类型的企业的对待方式存在着较大的差异：对于业绩不良的经营管理人员，国有企业更多地采取“批评”的方式(61.9％)，而民营企业与外资或中外合资企业则相对较少，选择率分别为53.3％和41.9％；在“辞退”这一项上，外资或中外合资企业的选择率是40.1％，大大高于国有企业与民营企业的13.4％和27.5％；“换岗”也是国有企业较常采用的方式，对此的选择率高达74.4％，而另两类企业相对较少采用，民营企业的选择率为59.6％，外资或中外合资企业的选择率为58.6％。总体看来，对于业绩不良的经营管理者，国有企业的对待方式更为柔性，外资或中外合资企业则更为刚性。
(3)人才流动。对于经营管理人才的流动，大多数企业都制定了相应的规定。在我们的调查中，19.9％的人认为其所在企业对经营管理人才的流动有相应的规定，“而且比较完善”，60.0％的人认为“有，但不完善”，认为“基本没有”的仅占19.4％，“根本没有”的则微乎其微了，只有0.9％。
比较不同类型企业对经营管理人才流动的管理规定可以看到，外资或中外合资企业的规定更加完善，有27.1％的人认为其所在企业对经营管理人才的流动有着“比较完善”的规定，而来于国有企业和民营企业的经营管理人员对此的选择率分别为17.3％和17.5％，低了10个百分点。
对于“你认为对经营管理人才的流动应采取怎样的措施”这一问题，56.5％的人认为应以“市场机制为主，行政引导措施配合，有条件地放开”；40.7％的人认为应“全面放开，由市场机制决定”；仅有2.8％的人认为应以“政府措施为主，适当结合市场机制”。也就是说，在人才流动方面，人们越来越倾向于要求通过市场来进行人力资源的配置，而政府在这其中的作用更多地被定位于“搭台”，通过“建立相关法律法规，健全人才市场体制，开放人才市场，加强人才交流”来体现；尽管不少人提出应该“全面开放，由市场机制来决定”，但也是“在规范市场运作机制”的前提之下，“建立良好的企业家市场”，而市场运作机制的规范，非政府莫属。因此，政府的作用并没有被人们忽略。
二、分析与讨论
1.建立怎样的培养机制
从前面的结果来看，无论何种人才培养方式，主要还是企业的自主行为。我们的调查对象大多参加过多种培训，而且觉得对自己经营管理是有帮助的。现有的各种短期培训班解决了经营管理知识的普及问题，但职业化企业家以及经营管理者的培养是一个长期的学习与实践的过程，专业学习与专门训练相结合的过程，因此，需要为他们提供一个更为开放、便利的学习条件与环境。在此，政府的重要作用应该体现在建立起市场化、多渠道的人才培养机制，对社会性教育资源进行充分地整合，为各类经营管理人才创造学习深造的机会。而企业自身，也应将经营管理人才的培养作为提升其竞争力的重要方面，增加培训投入，积极开展针对中低级管理人才的培养，在条件许可的情况下，加大企业经营管理人才出国培训力度，把优秀的人才选派到中外合资的跨国公司、高新技术企业进行培养和锻炼，提高他们掌握先进管理知识、熟悉国际化运作惯例和接受最新技术的能力。
2.建立怎样的人才选拔机制
从前面的结果中可以看到，目前采取的最主要的人才选拔机制是“企业内部提拔任命”，尽管我们的调查对象中有近半数的人也是通过这一方式得到目前岗位的，但他们大多并不认为这是一种较好的人才选拔机制。而“企业内部竞争上岗或民主选举”以及“公开招聘”，是他们较为看好的两种人才选拔方式，虽然这两者也存在着一定的局限性，在使用过程中往往会面临一些技术问题，但它们最大的好处也是显而易见的，这就是相对公正，为每个人提供了机会上的公平。建立公开、平等、竞争、择优的选拔任用机制是长期以来我们所寻求的，它符合现代企业管理制度的要求，为人才创造了脱颖而出的机会，相信随着这一人才选拔机制的逐步完善，将会逐步取代传统的“提拔任命的方式”。
3.建立怎样的人才管理机制
从调查中我们看到，调查对象大多对自己目前的工作状况是“满意”(13.3％)和“比较满意”(72.7％)，两者相加，满意率达86％，而“不太满意”(13.0％)和“不满意”(0.9％)仅占14％。由于不同性质的企业采取了相对不同的管理方式，因此，我们对来自于不同企业的经营管理者的满意度加以分析，结果发现它们之间并无显著差异。但我们进一步分析他们为何满意以及为何不满意，却显示出了较大的差异。诚然，感到满意的原因主要是“自己的专业或特长得到了发挥”、“企业人际关系融洽，工作氛围好”以及“企业经营状况好”，但从对比中可以明显地看到，国有企业及民营企业的经营管理者似乎更注重发挥特长的机会，相对而言，外资或中外合资企业的经营管理者，则更注重利益方面的激励。从不满意的原因来看，可以得出与上述基本一致的结论。
从前面的结果中，我们也可以看到，国有企业及民营企业对企业经营管理者的管理方式更加柔性和人性化一些，而外资或中外合资企业则更加刚性，但管理者们的满意度并未因此而产生显著的差异。因此，不同类型的企业可以根据自己的特点和需求，建立起相应的人才管理机制，包括利益导向机制及约束机制。
注释：
①考虑到企业中、高级管理人员处于企业管理的核心与关键地位，对企业经营管理人才的管理模式有着更多的了解，因此，本次问卷调查的发放对象仅限于中、高级管理人员。

G. 论如何做好国有企业干部管理及培训工作

做好企业干部管理工作的的做法可以如下：
1.抓实资源整合
在市场经济条件下，企业干部尤其是高素质的企业干部是一种“稀缺资源”，对促进企业发展壮大起着主导作用。因此，人力资源管理部门要以战略眼光从全局高度出发，进一步解放思想，更新工作观念，完善政策机制，合力培育一支过硬的企业干部队伍。首先要创新培训机制，进一步提高企业干部队伍整体素质。要本着“缺什么补什么”、“需要什么提供什么”的原则，采取多种方式，有计划地组织企业不同层次、不同需求人员参加培训，提高培训的实效性和针对性。同时，选择部分专业培训机构推荐给企业，便于他们选择适合自己的培训项目，提高自主培训的积极性。其次要着眼于精神激励，加大对企业干部的宣传力度。要制定并完善以精神激励、提高企业政治待遇等为主的激励机制，增强他们的成就感、荣誉感和自豪感，激发企业干部干事创业的信心。同时，利用多种媒体、多条渠道，大力宣传企业干部的工作事迹，在全社会形成关心尊重企业干部的环境氛围。再次要发挥人力资源管理部门自身优势，帮助企业选拔培养后备干部。根据企业需求，人力资源管理部门要充分发挥自身优势，为企业选拔人才提供帮助。要积极探索社会化的经营管理人才评价制度，加快组建企业经营管理人才评价机构，开发适用不同类型人才的测评技术，逐步建立综合反映品德、知识、业绩等要素、突出创新创业能力的评价指标体系。利用现代信息技术，广泛收集企业经营管理人才信息，建立以基本素质、业绩档案、诚信记录为主要内容的企业经营管理人才信息库，为企业选择、使用人才提供基础条件。
2.提升人才队伍素质
人才已成为制约企业发展的主要原因。因此，必须抓实抓好企业的人才队伍建设。首先要注重引进高层次企业经营管理人才。制定人才优惠政策，积极为重点企业集团及高新技术、支柱产业、新兴产业等引进所需的各类人才。鼓励把“招商引资”与“招才引智”相结合，以项目为纽带，采取项目聘用、技术合作、管理入股、管理咨询、兼职等柔性流动方式引进高层次经营管理人才。鼓励和引导有条件的企业面向国内外招聘高层次经营管理人才，认真落实人才引进政策，确保人才引得进、留得住、用得好，形成人才引进的集聚效应。其次要加快人才市场体系建设。定期发布人才需求预测报告，通过供需见面、自主洽谈，企业股东会或董事会依法选举或聘用，逐步形成以资本所有者需求、经营管理者满意为主导的企业经营管理者选拔机制。打破行业、地域和所有制界限，扩大公开招聘范围，盘活人才资源，推动优秀人才在行业间、企业间以及不同所有制经济组织间合理流动。再次要搭建企业与科研院所、高等院校及高层次人才联系平台。充分发挥组织部门联系专家、联系人才的作用，实现企业与科研院所及高层次人才的有效对接。整合科研力量，支持更多的企业建立博士后流动站。发挥企业家联谊会的作用，定期组织开展“企业论坛”、“企业专题活动日”等活动，为企业提供更好的服务。
3.加强企业党建工作
首先贴近企业实际设置组织机构。把党组织组建工作作为首要环节来抓，按照与企业改制、组建同步的原则，设置适应企业发展需求的多种党组织类型。推行党组织成员与董事会成员交叉任职，本企业管理层人员无合适人选的，由上级主管部门党委委派党组织书记。逐步规范企业党组织成员任免范围和程序，实现管理规范化。其次贴近经营生产开展组织活动。把搞好企业改革发展和经营生产工作作为党建工作的出发点和落脚点，根据企业的中心任务制定党组织活动计划，围绕中心任务落实党建措施，用生产经营成果检验基层支部和党员发挥作用的效果，切实把企业党组织的核心作用体现到企业经济发展上来。要注重加强理论武装头脑，加强思想政治建设。组织企业各级管理层人员认真学习邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观，在工作实际中努力践行科学发展观，树立正确政绩观，坚持求真务实的作风，依靠真抓实干推动企业发展。发挥党组织政治优势，大力推进企业文化建设，发挥企业文化对员工的凝聚作用、激励作用和导向作用，使员工的自身需求与企业发展融为一体，与企业共存共荣。再次要遵循企业规律参与重大决策。进一步明确、规范企业党组织参与企业重大决策的内容、途径和形式，建立健全党组织参与重大问题决策制度，包括党组织参与决策沟通制度，监督企业守法经营和决策落实制度、党组织负责人参加经理办公会议制度、组织党员群众关心和参与企业重大问题决策制度等。完善和加强以职工代表大会制度为基本形式的企业民主管理制度，落实职代会讨论企业经营生产中的重大问题、审议工资奖励以及安全生产、劳动保护、劳动保险等涉及职工利益的问题、民主评议领导人员等制度，尊重和保障职工的民主权利，充分发挥职工群众的积极性、主动性和创造性。建立健全以产权监督、党内监督、群众监督、舆论监督、法律监督等监督体系，将企业重大决策的执行置于党组织、股东和职工、法律的监督之下。
4.培养专业性人才
综合性人才和专业型人才对企业都不可或缺。企业目前情况是综合性人才偏多，专业性人才欠缺。一是我们很多管理人员的知识结构跟不上时代要求，知识得不到更新，管理上不了层次，尤其是一线队科级管理人员学习机会很少；二是我们对管理人员系统的、专业性强的培训少，很多管理知识及理论知识培训，仅仅就那么一两天，成效不大。因此，我们首先要倡导干部爱学习、多学习的风气，变被动学习为自觉学习，培养学习型的干部队伍。其次，要借鉴过去经验，加强干部培训力度。在培训形式上，采取送培或自办培训班的方式，进行脱产或半脱产培训；在培训内容上，结合企业实际，加大管理知识、经济知识、法律知识的培训及政治理论的培训；在培训人员上，有针对性地开展中层干部、干部及一般管理干部的培训，专业性强的管理人员进行专业知识的重点培训；在培训效果上，要奖惩结合，培训合格的给予一定奖励，并将结果纳入干部职务晋升和考核中。
总而言之，企业干部管理是新形势下企业改革中一个崭新的课题，是一场创新思维、开拓进取、大刀阔斧改革的攻坚战。因此，我们必须深化企业干部制度改革，努力探索和完善干部选拔任用和管理机制，为企业的可持续发展打下坚实的基础。

H. 地大（北京）MBA项目资源型企业经营管理专业主要培养的是什么人才、学费是多少

主要培养矿产资源勘查开发企业、矿产品经营贸易企业高级经理、投资人。学费：7.8万元。

I. 企业如何快速培养经营人才

经验之谈：把营销团队放在残酷的市场竞争中实盘操作，最能快速培养经营人才。
转载以下资料供参考。
一、 建立复合型经营管理人才胜任特征模型的数据库。
需要理清企业的经营策略与长期、短期目标，根据企业的经营战略、岗位特征、企业文化以及顾客要求和现有高层管理人员的素质和能力，确定企业将来所需高层管理人才应具备的素质和能力，并把这些指标细化、量化；这里设计的技能不仅仅是通常理解上的范畴，还应该纳入性格、气质、决策、判断、表现以及“软技能”等等在简历上无法体现的因素。
对于高级职位来说，领导技能要比技术技能重要得多。
通过绩效评估以及评价中心等能力测试手段定期充实经营管理人才信息；实施评估。
通过高层管理评价会议决定提拔人选及制定候选人的职业计划；提供反馈与实施计划，把评价结果反馈给候选者，并对有关数据与发展计划定期更新。
IBM认定了11项能力或行为，作为IBM包括高层领导人在内的所有领导层所应具备的领导才能。
早在1995年，IBM在公司内进行了一次全面的调查研究，力求找出那些识别出色商业领导者的特质。
结果IBM认定了11项能力或行为，作为IBM包括高层领导人在内的所有领导层所应具备的领导才能。
这11项能力或行为包括四个方面： 必胜的决心——包括行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持； 快速执行的能力——包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力； 持续的动能——包括培养组织能力、领导力和工作奉献度； 核心特质——对业务的热忱。
2003年，IBM对领导能力又增加了10项指标: 确立客户伙伴关系；跨组织影响力；拥抱挑战；横向思维；明智决断；勇担战略性风险；赢得信任；推动成长与绩效；培育人才，发展社团；对IBM的前途充满热忱。
十项能力分别对应IBM三个价值理念：“成就客户，创新为要，诚信负责”。
这些指标是IBM选拔领导人，培养领导人的一个标准。
IBM每年要依据这些能力特征对潜在领导者和所有的管理人员进行评估。
IBM全球从3000名区域总监级别以上的管理人员中选出最优秀的300名作为“明日之星”。
“明日之星”的选拔由IBMCEO负责。
这样一个过程从3月份就会开始，通常会到夏季，每个星期他们都会碰面，会基于这个标准评估一下各个业务部门领导者的业绩表现。
IBM有自己设计的管理培训课程，如果发现某个“明日之星”在某一些能力方面欠缺的话，会让他到美国的培训中心上这样的培训课程，这个培训中心是一个校园的环境，离IBM总部办公的地方很近，IBM公司很多高层人员都经历过这样的培训。
内部经验“传帮带”是IBM一直坚持的，公司的高层每期会在上面做演讲，将个人的期待和经验与大家分享。
对于各地区的“明星”们IBM也有指导和辅导的计划，将指导深入到总部之外的IBM各分部，挖掘未来的需求。
曾经对某世界500强电子制造企业2004年所招机械和电子两大类的国内各著名高校大学本科专业的564名进行跟踪一年的调查，入厂时已就每个人的个性因素、心理健康和综合素质进行了心理测验。
其中个性因素项目有心理素质、专业能力、成就欲、创造能力、适应能力、事务管理；心理健康测验有抑郁症、焦虑感、敌对态度和恐惧感；综合素质测验有言语能力、数理能力和推理能力等。
这批大学毕业生经一年工作后进行绩效考核，其中优秀67人，占13%；甲等138人，占46%；乙等196人，占38%；丙63人，占12%。
从其绩效考核结果可得出区别应届大学生绩效优秀和一般的五项胜任能力，即主动性、沟通协调能力、环境适应能力、学习能力和解决问题的能力，我又对以上应届毕业生按优秀、甲、乙和丙五类归纳其心理测验曲线，如图所示。
由于本届毕业生来自全国各著名大学且成绩均为班上前十名，其专业能力、创造能力差异不大，主要差距在心理素质、成就欲、适应能力、沟通能力及数理能力等，其统计数据基本和绩效考核的能力基本吻合，说明应届毕业生通用胜任能力的正确性，也说明了心理测验有其科学性。
表 绩优应招大学毕业生的通用胜任能力 序号 考核项目 胜任能力 考核权重 绩优者 普通绩效者 绩效不良者 1 学习欲望 学习能力 10% 很强 一般、差别不大 2 环境适应能力 适应能力 10% 适应很快 一般、差别不大 3 责任感 5% 一般、差别不大 不强 4 吃苦耐劳 10% 一般、差别不大 不强 5 纪律性 15%一般、差别不大 纪律性差 6 主动性 10% 很强 一般、差别不大 7 人际交往 沟通能力 10% 很强 一般 很差 8 提案 改善解决问题能力 10% 很优秀 一般、差别不大 9 实习周志 学习能力 5% 认真填写 一般、差别不大 10 内容掌握情况 15% 一般、差别不大 图 某电子制造外企2004年度本科毕业生心理测验结果曲线图 二、员工技能评估和技能发展。
通过对员工技能进行评估找出现有人员中哪些人可能成为企业未来成功的领导者，锁定这些公司内部最优秀的未来领导，投入足够的资源去培养。
由于所有的接班人计划都假设高级管理层变动或调整造成的职位空缺会由企业内部的人来填补。
因此，计划必须首先确定被纳入接班人计划中的员工的培训需求。
公司要经常性地调派锁定培养对象去迎接一个又一个的挑战，同时通过一系列正式的领导力培训项目支持他们的发展。
公司高级经理们也应该为他们提供额外的指导来帮助他们弥补技能和经验的不足。
接班人计划的成功要依赖于管理团队是否能够积极有效的提升候选人的能力。
三、设计针对不同层级的领导力训练课程。
以美国摩托罗拉公司为例，它是从事领导人才培养的翘楚，积累了一套系统的机制。
公司的人力资源部门首先会对员工提供“领导人才标准评估服务”，包括180度或360度的评估和分析。
对个人而言，这种评估为各类人才以更加系统化的方式开发自己的个人发展计划（IDP），提供了极具个性化的反馈数据；对组织而言，这种评估提供了更加客观的数据，帮助本组织选配自己的人才，进行更为有效和有重点的人员接替规划。
然后制定个人培养计划及后续辅导计划。
一套4级的领导人才培养项目可以使学员有的放矢。
第一级是“领导效力强化培训项目”（LEAD），其重点在于提高初级管理人员的管理技能，使他们可以胜任更高的管理职位；第二级是“公司强化管理培训项目－基础班”（CAMP－E），其重点在于建立高效的团队，帮助提高中高级管理人员建立优秀团队去解决公司实际业务问题的能力；第三级是“公司强化管理培训项目－高级班”（CAMP－A），其重点在于培养学员的“自我意识”和为未来做好“准备”，旨在使高级管理人员根据全球型领导人才模型，掌握承担高级管理职位而必备的关键性知识和技能；第四级是“业务开发学院项目”（BDI），其重点在于“业务敏锐度”，这是一个强化的培训项目，为各级主管提供领导组织、提高利润所需的各种技巧、知识和工具，参加该培训项目是一次以业绩为基础的高强度经历，提高学员在重视关键性业务问题的同时培养出色财务决策的能力。
而通过上述自我意识和专业辅导过程，关键性人才将得以通过更加快捷的方式改进自己的领导行为，从而提高领导水平。
四、开发一套系统持续的、公平的评价标准。
阶段性地考核和评估这些培养对象的品质与各种能力。
判断他们是否真正具备一个优秀领导人的个人品质，个人知识和能力是否得到提升，领导力培训项目是否有调整必要。
在此基础上，培养对象相应地有所调整，不合适的人选不断被淘汰， 新的人选不断补充。
根据考核和评估结果，选出重点培养对象。
要确保他们认识到自己的发展对企业未来发展的重要性，并且让他们获得更多锻炼的机会。
建立人才加速储备库。
人才加速储备库就是公司未来管理人才的子集。
公司是动态发展的过程，很难说是选择一个人填补一个特定的职位。
所以，我们现在就要停止这样一种做法，应针对某一级别而非某一特定岗位进行人才培养，这样在某一级别的任何岗位出现需求空缺时，库中人才能够普遍适应这一位置。
我们所要做的，就是在他们中间选出一个最优秀的人。
建立人才评审委员会。
该委员会的组成人员应该是CEO或者直接向CEO报告的人。
人才评审委员会的成员工作就是要决定谁进入人才加速储备库，所以，对于人才加速储备库的运作不应该仅仅由人力部门去做，而必须由公司最高管理层拥有并对它进行管理，在全组织的范围内进行提名和推荐，然后由人才评审委员会做出决定。
系统化发掘高潜质人才。
一个在目前工作岗位上表现平平的人，可能在别的方面却有着很高的工作潜力。
因此要系统化地在企业各个层面去发现各方面的人才。
对于这些偶然发现的人才，要针对其潜力进行及时的工作调整，提供其更多的发展机会，增加曝光率，帮助他在合适的岗位上迅速成长。
根据未来的需求对人才进行诊断。
基于组织发展所需要的能力，对储备库里的人才在针对性培训中的表现做出评估和记录，根据所整合的数据观察他们的能力表现及所呈现出来的一些特点，决定哪些人在什么样的水平后可以进入加速培训，同时就其呈现的弱点和强项，帮助他们进行更高层次的发展。
对部门经理实行人才梯队的培养计划和考核，要将他们能否为公司培养人才作为提升或降职的主要衡量指标。
对于经理人的考核指标，一般是以公司战略指标体系分解下来的部门指标作为主要指标，再结合公司竞争力指标体系进行搭配，这样就构成了一个部门经理的主要考核指标体系。
在核心竞争力指标体系中，我们强调要突出人才梯队的培养考核指标。
为什么？因为公司人才梯队的培养，其实最终的选择权并不在公司人力资源部，而是在各职能部门的负责人手里。
我们经常说，真正的人力资源经理并不是人力资源部经理，而是各部门负责人，就是一线经理人。
对于规范的人力资源体系，人才的选、育、用、留主要权力在部门经理，他们才是主要的人才培养者。
人才往往因为公司而来，却往往因为上司而离开。
所以，要形成良性的人才梯队，一定要对部门经理实行人才梯队的培养计划和考核，要将他们能否为公司培养人才作为提升或降职的主要衡量指标。
应当在中高层干部中建立这样的理念：给你带的人，出不了成绩，那么就是你的责任，就是说明你能力不行的表现。
没有不行的员工，只有不行的主管。
员工对一个公司有归属感还是若即若离，主要取决于其工作场所的领导艺术。
如果经理花大量精力帮助下属取得成功，则很多员工都会感到受到了重用。
重视人才的经理会根据员工的特长分配工作，为员工提供足够的后勤保障，尊重员工的意见，推动他们取得进步。
经理的作用应该是为公司培养人才，创造持久利润。
只能在本职工作上取得成功，但不懂得如何调动他人积极性的人不应被提拔到经理的职位上。
IBM领导力发展计划通过若干制度的设计为我们的上述观点提供了更为深入的操作办法。
首先是分享权限并要求负责。
仍然抱着“谁掌管，谁就有权力”心态的企业认为，分享领导力发展的权限就会意味着没有人为结果负责。
IBM摒弃了这个看法，并制定了一个全面的、以结果为导向的方法。
董事长兼CEO彭明盛（Sam Palmisano）把这样的人力资源思维提升到了核心价值观的高度，他认为IBM公司的每个经理和高级主管都负责发现并发展领导人。
我们全力以赴地执行这项原则，把它看作我们的核心价值的基石。
IBM拥有三百多名成员的强大的高管理团队建立起明确的领导力期望标准，确保具备领导潜质的个人都被发现并在最高管理层的季度会议上得到讨论。
在这些会议中，高层经理参与IBM所谓的“5分钟操练”。
在操练中，每个高层经理都必须做好准备，从自己的业务单位或职能部门中至少推荐一名显现出领导潜力的员工。
彭明盛通过主持5分钟操练，表现了自己对这个流程的承诺。
大家都知道，如果这些“高潜质人员”在相对短期内没有被赋予更广泛的任务，董事长办公室就会有人找那些推荐名单的高层经理们。
通过类似这样的办法， IBM的直线经理为领导力发展担负起了责任：他们知道，除非自己表现出发展领导人方面的技能，否则高层的职位就轮不到自己。
跟高层经理一样，直线经理必须全力挖掘有前途的人才，并确保高潜质人员在各类会议和场合被识别出来。
让重点培养对象试演领导角色。
在这个阶段中，现有高层领导应在开发这些高潜能人才中培养中发挥积极的作用，他们要经常与这些重点培养对象接触，并使这些人对公司战略和经营目标有更深入的了解。
组建小型合资公司或内部企业，提升潜质领导的综合管理能力。
管理者们也可以跨部门和业务单元进行横向移动。
例如，道化学公司的全球业务单元领导可以担任一次亚太区域的运营总裁，从而获得跨职能的领导才干；再比如，研发部门的未来领导可以被委任为采购副总裁，从而拓宽他的专业技能。
放到困难岗位中去专核：没有比在困难的岗位上实战演习更能考验领导者能力的方式了。
在通用公司有一条培养领导者的法则，即越是优秀的人才越要让他到新兴的事业或者经营不景气的行业中从事棘手工作。
因为越是在艰难和挑战性环境中，越能激发领导者奋斗的勇气，激发他不断寻求解决方案的思考。
放到不同部门中锻炼：跨国企业特别注重提升管理者跨部门工作的经验。
日立、三井每年都选派数名有发展潜力的经理人员到企业总部锻炼，分别担任董事长或总经理的助手，使他们的经营视野扩展到公司的总体战略层次上，同时也为选拔和评估高层接班人提供机会。
当外企选拔经理人员时，他们更青睐有更广泛背景的人，而不是在一个或者两个方面有专长的人。
他们的公司鼓励管理人员在不熟悉的环境（包括为磨练新的技能而设定的国际任务与项目）中寻求机会。
当威尔逊先生是好事达金融公司的主席兼总裁时，他曾任命一个内部的经理做财务主管，尽管该人员缺乏这方面的经验。
为确保他业绩斐然，威尔逊先生又任命了两个阅历更丰富的财务专员来支持这位管理人员，“我确信他不仅能够学到该工作所要求的技能，而且会用业绩向组织证明，这（发展某人使之胜任一个职位）是件好事，如果你是一位持续学习者的话，这将给你的职业生涯带来丰厚回报。
” 轮岗：对各级管理人员，丰田采取5年调换一次工作的方式进行重点培养。
每年1月1日进行组织变更，调换的幅度在5%左右，调换的工作一般以本单位相关部门为目标。
对于个人来说，通过几年的轮换岗位，有利于成为一名全面的管理人才、业务多面手。
短期看，转岗有个熟悉操作的适应过程，可导致生产效率的降低，但从长期看却是有百利无一害。
因为员工经数次岗位变动后，已掌握了整个生产流程的操作，熟悉了每道工序的操作规则。
同时，经常有秩序地轮岗可对员工造成适当压力，能有效发挥其工作潜能和积极性，使整个企业保持生机勃勃、蒸蒸日上的积极态势。
如何妥善推动轮岗计划？最好的做法是成立一个专门的组织机构，负责专门的岗位轮换的组织工作。
这里的组织机构可以是临时性的，类似日本CKT电气公司一样，由CEO及HR高管、各部门高管组成一个临时委员会，负责高管轮岗的运作。
在日本三洋集团，由公司高管与人力资源负责人组成的人事委员会，主导高管轮岗工作。
实施轮岗时，CEO会亲自担任总指挥，负责轮岗计划的决策和执行监督。
人事委员会则及时了解轮岗的收益与风险，以采取必要的防范措施。
在轮岗实施前，做事前沟通是必要的。
最好制定一个完善的沟通计划，分别与被轮高管进行面对面的沟通，了解当事人对轮岗的意见或建议，减少硬性安排带来的阻力。
这里的沟通计划包括与被轮高管怎样沟通、哪些人参与这个沟通、沟通将涉及哪些方面的内容等等。
沟通的一个重要目的是，让参与轮岗的高管人员理解轮岗的要点及意义，愉快地接受新的岗位安排，并尽快适应新岗位。
例如，卡森在接任公共关系总监之前，在HR总监的职位上工作了8年。
当接到要将他轮岗到公共关系总监一职的时候，他开始感到非常恐惧，而且由于对公关工作一无所知，认为自己并不适合做公关工作，这个职业发展也不是自己的最佳选择。
但经过轮岗委员会的事前沟通，他认识到这不只是一个挑战自己的机会，也是使自己增加管理经验、扩宽视野的良机。
“虽然负责公关工作要比做HR工作累很多，但可以肯定的是，我还是从这份新的岗位上学到了非常宝贵的经验。
”卡森说。
但这个沟通要求是保密的，避免那种前期知道将会被轮岗而不愿离开造成的消极配合、拖延滞后等情况。
如日本CKT电气公司，在上一年度10月份后就开始针对高管轮岗的周密协商与沟通，次年4月1日在普通员工包括中层管理人员都不知情的情况下发布人事令，公布轮岗消息，告知谁将被轮岗到哪个岗位。
当天生效执行。
而一些前期工作则由人事课高管在3月中旬给各公司人事课发邮件，只申明组织架构将要做出调整，要求HR做好准备。
实施工作交接：在公布轮岗决定后，被轮岗方需要制定并提交工作交接清单，由现任者向继任者逐一交代工作进展状况、理想的工作结果状态、工作中的注意事项等。
如美国联邦信用联盟，在工作交接过程中，还需要原来的负责人把在任期间积累的资源都列成清单，移交给接任人。
工作交接是轮岗实施中非常重要的一个环节，其顺利与否，直接关系到轮岗人员在未来的工作业绩。
一些日本企业在轮岗时还会实施并行工作制。
即现任人与继任者要并行工作一段时间，时间在1个月左右。
通过并行工作，使继任者能在现任者帮助下迅速了解工作内容及人员状态，而且保证工作决策不会出现影响。
日本CKT电气公司则在轮岗者上岗以后，由HR、上司、技术顾问及原任职者提供轮岗培训，将其当作新人一样进行全方位培训，介绍部门业务的流程与目前的现状等。
同时还会有业务手册指导工作的开展，让轮岗人尽快上手适应新的岗位。
在工作交接过程中，沟通仍然是非常重要的。
定期的甚至是每天的沟通是岗位轮换成功的一个关键。
美国联邦信用联盟采取的方式是前三个月每天进行沟通，将涉及轮岗双方召集到一起，沟通一下当天有什么事情或问题，如何解决、需要什么样的建议或协助等。
通过定期的面对面沟通，可以很快发现并解决问题。
毕竟，在发现问题有苗头的时候解决，会远比问题严重时再去解决要容易得多。
沟通不只是内部的，有些岗位也需要结合外部沟通同时进行，根据岗位性质而定。
因为，及时与外部客户进行沟通，使他们不会对公司的变化感到突然从而产生不必要的疑虑。
与外部的沟通包括说明换人的原因、更换他们意味着什么等。
此外，还必须保证轮岗员工在刚接任之初，能够很容易地获得公司及原任高管的协助，以便更快地适应新岗位的角色。
即使继任者独立工作后，也要与原任职者保持沟通，就出现的新问题咨询原任职者。
跟进轮岗效果：工作交接完成后，并不意味着轮岗的结束，更大意义上还只是开始。
对轮岗进行定期评估，确保轮岗目标及轮岗预期的达成是轮岗计划的重要环节。
这可采取一些跟进式调查来进行，包括针对被轮岗人员、原任职人员、下属等。
在日本CKT电气公司，HR负责随时了解轮岗人员的心理与工作表现，如果出现心态不平和，除了考虑人才储备外，也会及时沟通，帮助轮岗人员渡过危机。
在美国联邦信用联盟，负责主导高管轮岗的委员会就要求帮助轮岗人员完成整个过程的导师定期提供反馈。
轮到新岗位的高管也会被要求定期答询一些问题，包括其个人的兴趣、技能不足点等。
在12-15个月内，轮岗委员会就会对哪位高管在新岗位上做得较好、哪一个高管做得不理想、需要提供哪些协助等有一个比较准确的把握。
通过这一系列的反馈，组织对轮岗的效果、进程给予及时的把控，并在适当时候介入，提供协助。
日本CKT电气公司在2004年实施的一个轮岗计划中，生产管理部长（总监）与品质管理部长对调。
工作交接完成后，原来的生产管理部长觉得自己并不适合负责品管工作，一度牢骚满腹，念念不忘原来负责的生产管理工作，总是有意无意地与接替自己工作的部长闹别扭，心里头也瞧不起做品管工作的下属。
人事课经常接到生产管理部及其品管部下属的投诉。
了解到这些情况后，总经理会同人事课长，邀请品质专家、技术顾问，针对这位新任的品质部长进行了为期2天的培训，包括业务工作性质、轮岗的意义与重要性等。
之后，这位品质管理部长与生产管理部长的合作关系非常顺畅，也获得了部门员工的尊重。
在他管理下的品质管理部，一年后其工作效率与质量，均超越了他的前任。
交叉培训：交叉培训，就是一个部门的人员到另一个部门的工作现场接受培训。
现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势，提高服务质量及竞争力的重要手段。
实施交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时能够及时弥补。
同时，还可以降低员工的跳槽率。
因为一方面，员工喜欢培训所带来的挑战，减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了新鲜感另一方面，使员工一专多能，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本，工资水平上涨。
马里奥特酒店集团采用交叉培训管理模式后，进行了大规模减位政策，压缩了30%管理职位，人力资源投资成本减少，每年的净收益增加了10亿美元，并使员工规模达到了最优化。
Westin酒店实施交叉培训后，高质量的员工队伍和优质的服务已经从顾客的信息反馈中得到证实：82%的客人有再度下榻Westin的打算，87%的客人准备把Westin推荐给他人，这无疑验证了交叉培训的可行性与高效性。
交叉培训与轮换岗位不同，轮换岗位是在定岗之前先在各部门进行工作，然后根据实际能力和岗位需求最后确定岗位。
而交叉培训是在定岗后，再到其他的部门进行培训。
因为接受培训人的立场不同，两种培训所起到的效果也不同。
交叉培训过程中，被培训者从其部门的立场出发，有针对性地到培训部门接受培训，了解所到酒店部门的业务流程，对自己部门的业务操作具有参考作用，促进酒店服务一致性的提高。
部门之间的交叉培训有利于部门人员之间沟通感情，紧密合作。
各部门员工平时在自己的岗位工作，虽然经常保持业务沟通，但感情沟通处于较淡的状态。
交叉培训促使一个部门的员工深入到另一个部门内部，与该部门员工进行较密切的接触，有利于两个部门员工的感情沟通。
交叉培训，可以祛除员工之间的利益冲突。
在生活当中，我们往往会听到有的人会抱怨自己和同事一样的学历和一样的劳动，就因为自己的工作职务低，拿的工资就少，低人一等。
从而就会

J. 如何加强企业管理及人才培养

转载以下资料供参考

有效管理

有效管理的十六个模块 1、优秀的管理团队。、科学的战略决策。3、完善的企业制度。4、合理的薪酬制度。5、有效的激励机制。6、有效的沟通机制。7、和谐的组织气氛。8、详细的工作计划。9、健全的培训体制。10、5S管理。11、精益管理12、学习型组织。13、创新型组织。14、风险管理。15、质量管理。16、安全管理。等等。

有效管理六原则一、注重成果管理重在追求或取得成果。检验管理的一个原则是：是否达到了目标，是否完成了任务。当然，这个原则并不是在所有情况下都适用，管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上。二、把握整体管理者之所以成为管理者，是因为他们眼观全局，着眼于整体，把整体发展视为己任。管理者应该理解自己的任务，不应从自己的职位出发，而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。三、专注要点专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”，其实这是一种冒险行为。倘若真的有什么“秘方”，那就是专注要点应该是最重要的。要具备专注要点的能力、技巧和纪律性，是效率高的典型表现。四、利用优点利用优点是指利用现有的优点，而不是那些需要重新建立和开发的优点。但现实中，很多管理者总是致力于与之相反的方面，即开发新的优点，而不是发挥现有的优点。如果这样，即使管理方法很有技巧，看上去也很科学，但造成的管理失误却是无法弥补的。五、相互信任怎样在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的工作氛围呢？有些管理者一板一眼地按照教科书上说的来做，但效果却不是很好。其实，只要管理者能够赢得周围其他人的信任，那么他所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的。六、正面思维正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考。正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。事实上，发现和抓住机会要比解决问题更重要，但这并不是说管理者可以忽视存在的问题。有效率的管理者能够清楚地看到问题和困难，并不加以回避，而是先去寻找可能的办法和机会。

有效管理五项任务第一项任务：制定目标 制定一个合理的目标，是实现目标的一半。作为管理者的任务，就是在工作过程中去找到并制定合理的目标。中层管理者，要为部门以及下属指定任务。目标关键在于它的内容，而不是在于它的形式。设定目标很关键的一点，就是设定个人的目标。设定个人一年的目标，一个季度的目标，甚至一个月的目标。因为只有把目标分解到个人，才有希望实现的目标。 如何制定合理的目标： 第一个原则是制定尽量少的目标。目标太多的话，肯定是没有办法实现的。制定少数的目标，逼迫你确定那个目标是重要的。 第二个原则制定具有挑战性的目标，要注意目标的现实性，如果目标跳起来也够不着的话，那么大多数人的反应就是“破罐子破摔”！做为上司要通过制定目标来引导和管理团队。 第三个原则是把目标尽量地量化。如果一个目标不可以量化的话，那么你就很难实现它。 第四个原则是目标和措施、资源要相匹配。 第五个原则是局面越是困难，就越需要短期目标。当十次、二十次、几十次实现短期目标的时候，你会发现突然之间，你的大目标实现了。所以局面越是危险，越是困难，我们越需要短期的、具体的、小的目标。 最后一个原则是目标应该有书面的记录，这样便于检查目标是否实现。 第二项任务：组织实施 组织实施就是怎么去设计自己的组织结构和流程。在这个过程中，管理者需要回答下面三个问题：第一，怎么设计，才能够让组织更好的实现客户的需求。第二，怎么设计，才能够让员工能够更好的完成任务。第三，怎么设计，组织结构能够让高层完成任务。要在组织不同的发展阶段去寻找适合企业完成任务的组织架构。大的组织架构完成了，那么怎么能把事情具体到个人。实际上有一个很简单的办法就是所谓的转换矩阵。一是把要做的事情列出来，二是设计一些有具体的人来负责的岗位，第三件事情是想办法把要做的事情和这些岗位配合起来。通过这样一个转换矩阵，就可以把要完成的任务交给每一个岗位和每一个个人。 第三项任务：做出决策 怎么把决策做好，需要注意四点。 第一点，一定要弄清楚问题所在。往往是因为没有找到正确的问题，所以做出的决策是无效的。 第二点，尽量不要在逼迫的情况下去做出一个决策。在逼迫情况下作出的决策，通常不是好的决策。 第三点，应该知道除了知道的选择之外，一定还有其他选择。做决策不外乎在不同的选择之中找出最有利且风险最小的。如果去尝试找到一个其他的选择的话，通常会找到一个更好的决策。第四点，决策本身是重要的，但是实施比决策还重要。最后一点，决策的过程中，很重要的是要知道不同的意见。正确决策的前提是要有不同的意见充分表达出来。 要做一个正确的决策，当然要关注决策的程序。要发现正确的问题，要了解做决策的前提条件，要知道有什么样的选择以及选择之后的风险和后果，根据风险和后果来作出决策。做完决策之后是实施，实施之后是不停地反馈。根据这个反馈，去调整决策。实际上要想做一个正确的决策，需要有这样一个完整的决策的流程。 第四项任务：监督和控制 为什么好多事情落实不下去，就是因为没有足够的监控的工具和监控的措施。怎么样才能有效的监控： 第一点，不要想监控得太多，也就是说只去监督和控制最重要的环节。如果去监督控制过多的东西，反倒最后会把最应该监督的东西给漏掉。 第二点，从监督的方法上来看，要抽查，而不一定要逐一地检查。逐一地检查意味着要花大量的时间，同时也意味着对员工的不信任，而抽查能起到很好的监督的作用。 第三点，监督和控制的目的是为了实现目标，而不是为了搜集信息。第四点，监控的目的是为了改变未来，是为了让未来照我们的意愿去发展，而不是事后的校正。监控的目的是为了不让不希望发生的事情发生，也就是说我们要控制未来，而不是事后的校正，这实际上是监控的本质。 管理者做好控制闭环，要完成六个步骤：第一步确定控制的范围；第二步确定要控制的关键元素是什么；第三步确定控制的标准；第四步搜集数据和信息；第五步要衡量效果，到底我们的标准是达到了没有；第六步是做修正。在这个周而复始的过程中，重点范围是成本的控制、业务流程控制和风险的控制。 第五项任务：培育人才 人才是企业最重要的资产，管理者就是让别人帮你完成任务，招聘和培养人才是高级管理者最重要的任务。我们可能面临的选择，是从外面招聘空降兵好还是自己内部培养好。表面上看招空降兵的好处是显而易见的，找到的人拿来就能够用。而自己培养的，好象是一个漫长而无效的过程。但从公司的长远发展来讲，最好的办法是自己培育人才。可能在某一些特殊的岗位上的某一个特定的时间，你可以有一两个空降兵这样的人才招进来。但是，我们千万不要寄希望于这些人能够马上发挥作用。因为他们熟悉公司环境需要大概一年时间，第二年他大概有一些感觉，知道这个事情该怎么去做了。到第三年的时候，他的作用才真正能够发挥出来。而我们大部分企业家或者是经理人是等不到第三年的。 了解了一个外部人到内部发挥作用需要时间的话，我们会更倾向于在内部去培养一个人。让他从一开始到能够独立自主去做一件事情也许需要两年、三年的时间。但是你可以相信这两三年的时间你培养出来的人，是完全适合你这个公司的环境的。所以内部培养的人才要比外部的人才更好用。如果希望企业长期发展，要尽量培育内部的人才，宝洁的企业原则就是不从外面招经理人。 当然这涉及到一个问题，认为内部人不够格，必须去找外部的人。实际上一个人的潜能是很大的。西方谚语说：上帝在给一个人任务的时候，通常也会给他一份才能。


如何做好管理者
一、 过硬的专业能力 基层管理者即是管理者，同时又肩负了具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力各素质是在组织中“让人心服口服”为前提。同时，企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的，所以业务能力对基层管理人员来说占有举足轻重的份量。
1、 具备相适应的专业、技能、理论知识。
2、 熟悉自己专业范围的工作内容、程序、方法、技巧、熟练运用本专业工具的才能。
3、 业务精通，科学决策、组织、协调沟通能力。
二、 优良的品德素质
1、 以公司、集体利益为重，坚持真理，实事求是。
2、 具有宽阔的胸怀。
3、 具有公正用权意识。
4、 具有求真务实作风。
5、 具有理智的感情。优良的品德是走好人生道路的必要条件，也是带班管理的资本。优良的品德，是好学、善良、真诚、勤勉、进取以宽阔的胸怀，正派的作风，表里如一的形象方面的总和。
三、 相适应的文化素质全民文化教育不断提高，员工文化水平普遍较高，同时新技术、新设备，不断涌现，办公手段日益现代化。管理文化素质更要提高，必须具有较强的观察能力、思维能力，应变能力、分析判断能力、决策运筹能力、计划组织能力、协调控制能力，总结汇报能力以创新能力等。这些能力的提高，都需要丰富的文化知识作基础。
1、 有一定的文化政治理论知识。
2、 精通本职的专业知识。
3、 有广博的相关学科知识。
四、 有强烈的事业心和责任事业心和责任心，是干好一切工作的首要条件，也是做好一名合格的管理者的重要思想基础。有了这一点，就会努力学习，提高各方面的本领，就会严格要求自己，处处以身作则，就会尽职尽责地工作。这就说明了事业心在管理者素质中所具有极其重要的地位和作用。
1、 有热爱公司、热爱团队、热爱岗位、建功立业思想。
2、 有以公司为家，一心扑到工作上的职责意识。
3、 有严肃认真的态度，一丝不苟的态度。
4、 有埋头苦干，奋力拼搏的工作精神。
五、 有对员工的正确态度和深厚感情对员工的态度和感情问题，历来是管理工作的一个根本问题。以正确的态度对待员工，做到“以情带班，以理服人”。是新时期管理工作的一个本性问题。对员工的态度与感情是密切联系在一起的，端正态度是产生感情的前提和基础，深厚的感情是态度端正的具体体现。做好“管教”工作，必须具有以下几种“心”:
1、 尊重的心：管理者必须尊重自己组织中的每个员工。所谓“想人怎样待己便应该怎样待人”，尊重是赢得真诚的前提。尽管在组织中，每个员工的身世背景，家庭可能各有不同，但是以平等的心对待每个员工，才能谋求一个融洽的氛围，让员工从心里愿意和你共事，愿意为你排忧解难，共谋发展。
2、 关心的心：基层管理者直接接触的就是一线员工，因而他们的“疾苦、心声”基层管理者知道得最清楚。关心才能显示出自己的仁爱之心。
3、 体恤的心：既然有了关心，就应该在他们出现个人问题时，体恤他们同时，学会换位思考，所谓“己所不欲勿施于人”。
4、 赏识的心：当你赏识一个人的时候，你就可以激励他。作为管理者，就要不断用赏识的眼光对待员工，不断地在工作中表达自己的赏识，使员工受到鼓舞和激励，尤其是在员工做得优秀的时候。管理者不能默认员工的表现，一味地让员工猜测自己的态度，默认和猜测都将导致沟通的障碍，使员工对管理者丧失信心。你所能做的就是对员工说出你的常识和你对他们的评价，让员工从你的表情和语言中感受你的真诚，激励员工的士气。
5、 分享的心：分享是最好的学习态度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作当中不断地和员工分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西，通过分享，管理者不断能很好地传达理念，表达想法，不断形成影响力，用影响力和威信管理者也能不断从员工那里吸取更多有用的东西，形成管理都与员工之间的互动，相互学习，相互进步。
6、 授权的心：授权赋能既是经理的职责所在，也是高效管理的心备条件，管理者只有把应授出的权力授予员工，员工才会愿意对工作负责，才会更有把工作做好的动机，经理必须在授权上多加用心，把授权工作做好，让授权成为解放自我，管好员工的法宝，授权的心更表现为自己够有勇气去“举贤”，能够容忍下属超越自己。
7、 服务的心：所谓服务就是把员工当成自己的客户。管理者是为员工提供服务的供应商。你所要做的就是充分利用手中的职权和资源为员工提供工作上的方便为其清除障碍，致力于无障碍工作环境的建设，让员工体验的管理的效率和办事的高速度，不断鼓舞员工的士气。
六、 有良好的自身形象以身作则，树立良好形象，是管理者素质的综合反映和具体体现，员工接受管理者的教育和管理，不仅要听其言，更要观其行。要增强管理的权威性和说服力，必须以身作则，树立良好形象，坚持以行带班。
1、 对工作尽心尽力，认真负责，勤勤恳恳，兢兢业业，有强烈的工作责任感和集体荣誉，时时刻刻以集体的荣誉和利益为重，才能使部属产生尊敬和钦佩感，激发部属的集体荣誉感和责任感。
2、 遵纪守法，严于律己的形象。
3、 身先士卒，勇挑重担的形象，要求员工做到的，自己首先做到。“敢喊、敢做”，“跟我来”，“看我的”做出好样子。
4、 公道正派的形象，坚持原则，不分亲疏、一视同仁。
5、 顾全大局，维护团结形象，建立和谐的内部关系，增强内部大团结，是作为管理者的重要职能。
七、 有胜任本职的管理能力管理能力是最重要的管理素质，其内容非常广泛，极为丰富。是新时期基层管理工作发展的需要。管理者必须具备的四种能力：
1、 运用管理规章制度带班的能力。干部按制去管，员工按制度去做。
2、 发现问题和解决问题的能力。要善于发现问题，勤于分析问题，正确解决问题。首先，要善于通过与员工实行“五同”观其变化，寻其征兆。及时发现存在问题。其次，要通过对了解到的情况进行认真的思考和分析，弄清问题出现的原因，及时拿出解决的措施和办法，真正做到“四个知道，一个根上”，把可能发生的问题消灭在萌芽状态。
3、 严格管理与说服教育相结合的能力，必须努力提高严格管理与说服教育相结合的能力，切实做到：既能坚持严格管理，从严带班，又能坚持说服教育，以理带班，并善于把这两个方面有机地结合起来。

八、 团队建设能力：基层管理者除了要有过硬的业务能力，那么体现管理者魅力和价值的就是团队建建设的能力。一个人的业绩可能非常优秀，但是只注重个人的业绩而忽视了团队，充其量只是一个业务精英。如果将团队发挥巨大的效能作用，便是一个管理者的最大喜悦。如何建设一个团队呢？
1、 充满激情。激情可以感染组织的每个人，而且激情可以激发每个成员的战斗力，让员工对远景充满信心和希望。试想一个没有激情的人如何可以组建一个有激情的团队呢？
2、 善于激励：在工作遇到难题时，作为一个精神的鼓励者使员工疲倦时可以重新振奋的去面对难题，而且只有激励，才能让能力不足、信心不强的人成长起来。
3、 善于组合；团队中必然有各种性格特点的人，那么发现他们个人的人优缺点，发挥个人的优势力加以组合，使团队发挥最大效能。基层管理者也要学会布局——强与弱的搭配，活跃与循规蹈矩组合……然后，再将他们安排到队中的不同位置。
九、 领导力基层管理者虽然是“管理者”，但由于本身所处的角色，需要更多发挥自己的领导力而非行政赐于的管理能力，之间的区别在于：第一、 管理者一般是被任命的，其影响力来自职位所赋予的正式权力。而领导者可以被任命，也可以从群体中产生的，影响力主要来自非职位权力。
第二、 管理可以运用职权迫使人们去从事某项工作，而领导是依靠个人的魅力去影响他人。
第三、 管理者是依靠制度、管理工具达到目的；而领导者依靠的是远景规划、激励去实现目标。

如何进行人才培养

通常来讲，对培养企业人才应该从以下几个方面入手：
一、选择引进最好的人
企业在引进人才时普遍面临一个重要问题，那就是选人，选人是人力资源中的一件大事情。选人必须符合一定的标准和原则，选择最“合适”的人才，而非“优秀”的人才，在选人过程中，应从四个方面进行考虑即1、需要什么职责选什么样的人；2、专业性越专越好；3、学习性强、反应快、有一定创新能力；4、必须具备忠诚、敬业、团结、认真负责的精神、敢于承认错误和能及时改进）。
二、协助员工完成人生职业规划，与企业命运共联
只有企业发展壮大和富裕起来，职工才能过上好日子。协助员工完成人生职业规划，如工作知识及专业技能的提高，工作待遇的提升，从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，以及自身价值的实现等。使职工有了奋斗目标，发愤图强与企业共命运。
三、建立完善企业内部人才培养机制
平时应根据岗位的要求和员工的实际情况，给员工提供适当的培训机会，并鼓励员工学习与工作相关的知识和技能。另外，随着企业的快速发展新设备新技术的投入运用，会产生新的培训需要。企业应对培训需要进行科学的分析，选择最优的方法和途径去满足这些需要。建立和完善企业内部人才培训机制，有系统地制订人才培训计划，有落实，有检查，有经验总结推广，使员工觉得自己每一天都在成长。
四、定期进行专业和非专业化知识技能的培训
现在科技发展可以用日新月异来说，知识和技能的更新速度非常快，我们要随时掌握本行业最新的专业知识，定期对员工进行专业知识培训，使他们始终站在本行业专业知识的最前面，能更好的为生产服务。同时还要加强非专业化知识技能的培训，如安全、管理等方面的培训。使员工能全面发展成长为既是专业能手又是安全生产和经营管理的能手。
五、完善企业内部人才梯队建设
企业经营是人的经营，更是人才的经营。人才建设很重要这已成为众多企业的共识。而人才的建设关键是做好人才梯队的建设，因为只有这样，企业才能够像人类延续生命一样永续经营下去。人才梯队建设是一项相当有系统、有规划的综合管理工作。